創(chuàng)業(yè)者及其團(tuán)隊(duì)：大海航行中的舵手（下）

在上一講中，我們介紹了兩種不同類(lèi)型的創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)和創(chuàng)業(yè)者五種性格或行為特征，即想做點(diǎn)兒事，不甘于默默無(wú)聞；挫折能耐，內(nèi)心平衡；會(huì)給自己找樂(lè)，看瓶子的另一半；知道學(xué)習(xí)，不知道辛苦勞累；講誠(chéng)信，挺合人兒。同時(shí)我們也指出，這五點(diǎn)只是成功創(chuàng)業(yè)的必要非充分條件。也就是說(shuō)有了這些特點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)者不一定成功，但是如果不具備這些性格特點(diǎn)或行為方式，則失敗的可能性很大。

接下來(lái)，我們繼續(xù)介紹“創(chuàng)業(yè)者及其團(tuán)隊(duì)”所要涉及到的另外兩個(gè)重要問(wèn)題，即創(chuàng)業(yè)者需要什么樣的能力以及他們應(yīng)該如何組建自己的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

核心能力：精神領(lǐng)袖

理想狀態(tài)下，創(chuàng)業(yè)者一般需要在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)制造、技術(shù)研發(fā)、企業(yè)財(cái)務(wù)或人力資源等不同領(lǐng)域工作數(shù)年，已經(jīng)形成了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)、廣泛的經(jīng)營(yíng)能力和技術(shù)訣竅。不過(guò)，現(xiàn)實(shí)中很難有一個(gè)創(chuàng)業(yè)者在以上各個(gè)領(lǐng)域都很出色，更多的情況是他們?cè)谀硞€(gè)領(lǐng)域具有優(yōu)勢(shì)，但在其他方面并不突出。通常來(lái)說(shuō)，一名優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該具備以下兩大方面的能力：凝聚人心的技能（精神領(lǐng)袖）以及某些方面的專(zhuān)業(yè)才能。

漢高祖劉邦曾說(shuō)：“夫運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；填國(guó)家、撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連萬(wàn)百之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也?！眲钫J(rèn)為他的成功并不是因?yàn)樽约河刑蟮谋臼?，而是因?yàn)楂@得了這些天下奇才。從企業(yè)管理的角度來(lái)看，漢高祖這句話的實(shí)質(zhì)是我們常說(shuō)的“管理是借力、創(chuàng)業(yè)靠人氣”。那么下一個(gè)問(wèn)題就是為什么這些人才愿意跟隨劉邦一起打天下呢？在現(xiàn)實(shí)中，當(dāng)時(shí)中科院外事處處長(zhǎng)馬雪征為什么愿意放棄原來(lái)的工作而投身于柳傳志的聯(lián)想呢？為什么伊利的很多高級(jí)管理人員愿意放棄現(xiàn)職投奔剛剛起步的牛根生呢？

在這種破地方，柳傳志能講出他怎么“進(jìn)軍海外”。一共兩個(gè)半人，野心還挺大，好像已經(jīng)指揮著千軍萬(wàn)馬似的。我（指馬雪征）心說(shuō)：“你這兒跟海外差遠(yuǎn)了！”但是讓我驚訝的地方也在這里：這么差的條件，卻有這么大的一個(gè)志向！你在驚訝之余，就會(huì)覺(jué)得這公司挺有意思。（凌志軍著《聯(lián)想風(fēng)云》）。

王富當(dāng)時(shí)擔(dān)任伊利冰激淋公司銷(xiāo)售部副部長(zhǎng)。1999年4月14日，他決定加盟蒙牛。牛根生說(shuō)：伊利工資高，企業(yè)大，待你也不薄，蒙牛現(xiàn)在啥也沒(méi)有……你為什么要過(guò)來(lái)？王富答：我相信跟著?？偪隙ú畈涣?，肯定能好……萬(wàn)一做不好，討吃要飯也認(rèn)了……我雖然沒(méi)有直接與?？偞蚪坏赖臋C(jī)會(huì)，但你所說(shuō)的話，所做的事，我都知道。（張治國(guó)著《蒙牛內(nèi)幕》）

究其原因， 固然可以講出多個(gè)理由，但是柳傳志和牛根生的個(gè)人魅力無(wú)疑是最大的原因：這些創(chuàng)業(yè)者本人的性格和行為使其堅(jiān)信他們的企業(yè)一定能成功（關(guān)于創(chuàng)業(yè)者的性格和行為特征，參見(jiàn)上一講）。

組建團(tuán)隊(duì)：互補(bǔ)漸進(jìn)，動(dòng)態(tài)公平

俗話說(shuō)，一個(gè)好漢三個(gè)幫。創(chuàng)業(yè)是一個(gè)充滿危機(jī)和苦難的過(guò)程，因此無(wú)論是從經(jīng)營(yíng)還是從業(yè)務(wù)的角度來(lái)看，成功創(chuàng)業(yè)往往需要的是一個(gè)團(tuán)體而非個(gè)人。那么組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)時(shí)應(yīng)該遵循什么樣的原則呢？

互補(bǔ)性原則。這里的互補(bǔ)包括兩個(gè)方面，即能力上的互補(bǔ)和性格上的互補(bǔ)。理想狀態(tài)下，一個(gè)完整的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該包括技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等各個(gè)方面的人才；在性格上應(yīng)該是外向型和內(nèi)向性、急躁型和穩(wěn)健型的組合。如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)能起到“剎車(chē)”作用的唱反調(diào)者，則可以避免絕對(duì)權(quán)威下的一意孤行，從而使企業(yè)的決策機(jī)制更為健全。在創(chuàng)業(yè)投資較為發(fā)達(dá)的美國(guó)，這個(gè)善意的“沖突制造者”往往是擔(dān)任外部董事的投資者。

漸進(jìn)性原則。上面我們列舉了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的理想構(gòu)成，但是這并不意味著在創(chuàng)業(yè)之初就要一蹴而就，而應(yīng)是按需逐步配備齊全。為了加深相互了解，在吸收新的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員之前，可以設(shè)立三個(gè)月到半年的磨合期，在這期間，團(tuán)隊(duì)的原有成員和新成員相互磨合，發(fā)現(xiàn)在能力和性格上的互補(bǔ)點(diǎn)與沖突點(diǎn)，最后通過(guò)雙向選擇決定是否續(xù)留。從團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期穩(wěn)定性來(lái)看，這樣的一個(gè)過(guò)程是非常必要的，可以避免由于信息不對(duì)稱(chēng)引發(fā)的善意和惡意的欺騙。另外，從成本角度來(lái)看，創(chuàng)業(yè)之初的企業(yè)還可以采用兼職與專(zhuān)職相結(jié)合的原則。也就是對(duì)于一些業(yè)務(wù)量不大的部門(mén)，可以聘請(qǐng)外部的專(zhuān)業(yè)人士以兼職的形式加入公司，等隨著規(guī)模的擴(kuò)大和業(yè)務(wù)量的增加，再聘請(qǐng)專(zhuān)職人員。

動(dòng)態(tài)性原則?！度龂?guó)演義》上講，天下大勢(shì)，合久必分，分久必合。隨著企業(yè)的發(fā)展，團(tuán)隊(duì)成員中出現(xiàn)分歧乃至沖突完全是可能的，也是正常的。因此人員流動(dòng)也是不可避免的，馮侖在回憶和潘石屹的分手時(shí)說(shuō)：“我們倆不叫分家，是‘協(xié)議離婚’。為什么‘離婚’，因?yàn)榇蠹覍?duì)下一步怎么走都沒(méi)有底。他執(zhí)意要往東走，就可以活下來(lái)。我說(shuō)往西走，可以突圍。誰(shuí)也說(shuō)服不了誰(shuí)，只好兵分兩路?！睘榱耸箞F(tuán)隊(duì)成員能夠盡可能愉快地分手，事前建立一個(gè)合理的退出機(jī)制必不可少，它應(yīng)該規(guī)定好成員在退出時(shí)應(yīng)該得到的利益和必須遵守的條約，比如禁止同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)條款和技術(shù)保密條款等。

公平性原則。這里的公平不是指利益的平均分配，而是指根據(jù)貢獻(xiàn)大小決定創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的應(yīng)得利益，主要表現(xiàn)在股權(quán)的分配上。創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中始終都要考慮的問(wèn)題是：如何更合理地激勵(lì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)？這是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員極為關(guān)注的話題。因?yàn)楫吘谷〉煤侠淼氖找媸莿?chuàng)業(yè)收獲的具體表現(xiàn)，因此能否解決好這個(gè)問(wèn)題直接關(guān)系到創(chuàng)業(yè)企業(yè)的存亡。一般而言，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該從兩個(gè)方面考慮這個(gè)問(wèn)題，即團(tuán)隊(duì)成員對(duì)企業(yè)在時(shí)間和精力上投入的多少；在引入外部資源等方面給企業(yè)所帶來(lái)的貢獻(xiàn)。另外，為了保持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的活力，企業(yè)可以設(shè)一些虛職，用以安排那些早期的團(tuán)隊(duì)成員，這樣做既可維持企業(yè)高層的和諧，同時(shí)可以新陳代謝團(tuán)隊(duì)的成員，使其能力等更適合企業(yè)發(fā)展的要求。

在創(chuàng)辦企業(yè)的實(shí)踐中，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者選擇團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，往往面臨著德和才哪一個(gè)更為重要的難題。關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，牛根生的觀點(diǎn)是：有才有德破格使用；有才無(wú)德限制使用；有德無(wú)才培養(yǎng)使用；無(wú)才無(wú)德堅(jiān)決不用。