約翰·錢伯斯：網絡之王

從1995年擔任思科CEO以來，錢伯斯不但把公司從年收入1 2億美元發(fā)展到189億美元的規(guī)模，成為互聯(lián)網設備公司中絕對的老大。公司市場價值一度超越微軟和英特爾，成為全球第一。為此，媒體創(chuàng)造了一個新聞名詞叫“Wintelco”，意思就是計算機業(yè)將成為微軟、英特爾、思科三家天下。

硅谷神話的另類代表

50多歲的錢伯斯， 中等個頭，身材勻稱，金色卷曲而略顯稀疏的頭發(fā)， 眼神專注，常掛著微笑。錢伯斯走進會場時，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的鄉(xiāng)村醫(yī)生，要為診所里滿屋的病人看病。這家伙行動迅速，說話快得像拍賣商，帶著西弗吉尼亞的南方口音。他善于傾聽，并注意觀察對方的身體語言。他流利的表達與瀟灑的舉止總是令人印象深刻。然而就是這樣一位普通美國南方人，他沒有任何技術背景，如今，這位CEO正成為計算機業(yè)最炙手可熱的明星，領導著世界上最先進的技術公司。

錢伯斯的成功是硅谷神話的另類代表。硅谷流行這樣的說法——要想獲得商業(yè)上的成功，只有兩種可能：要么你是一家公司的創(chuàng)始人，要么你是一名杰出的工程師。而錢伯斯卻兩者都不是，他既沒有參與創(chuàng)建現(xiàn)在所領導的思科公司，也不是一名工程師，甚至不了解思科產品中某些更深的技術細節(jié)。但是，思科在其涉足的所有領域幾乎都占據(jù)第一或第二的市場份額；其股票在上市后持續(xù)飛速上揚，成為市值最高的公司。思科的成功應該歸功于錢伯斯卓越的戰(zhàn)略遠見和操作能力。

1949年，錢伯斯出生于美國弗吉尼亞州查爾斯頓的Kanawha河畔。查爾斯頓是一個小鎮(zhèn)，只有不到六萬居民?；ぞ奕硕虐罟驹谶@個小鎮(zhèn)，鎮(zhèn)上的一切仿佛還停滯在杜邦鼎盛期的工業(yè)時代。從小在查來森的山村里長大，家庭相當融洽和睦，父母都是醫(yī)生，母親是內科和精神科醫(yī)生，父親是產科醫(yī)生。還有兩個姐姐。幼年時，他還在教堂的唱詩班里唱歌，與他的父親杰克一起去河邊釣魚?，F(xiàn)在錢伯斯還深深懷念過去與家人在卡羅萊納州海邊的度假時光。耳濡目染，使得他最初的愿望是成為一名醫(yī)生，不想誤入歧途，干起了企業(yè)家的行當。而且，還干得如此壯觀，“我從未想過它（思科）會如此之大”。

錢伯斯的愛好不多，喜歡的旅游點是阿拉斯加和夏威夷，閑暇時喜歡打網球和騎馬；通常的讀物是《華爾街日報》《紐約時報》《經濟學家》《圣何塞信使報》；喜歡去的站點是Cisco、Nasdaq和CNNfn。

但是在平常的外表下，錢伯斯是個完美主義者。在每一次講演之前，他會預先想清楚講演的每個細節(jié)：把哪只手以什么姿勢背在身后、在聽眾中來回穿梭的方式、抑揚頓挫的節(jié)奏。聽過他的講演，你很難想象，由于年輕時有學習障礙，他差一點無法上大學。即使是今天，錢伯斯仍不喜歡閱讀和寫備忘錄。無休止地工作是他彌補缺陷的辦法。

在失敗中學習

思科是錢伯斯工作過的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期間，恰逢兩家公司的衰敗期。他明白這種衰敗都是由于對計算機產業(yè)陳舊而落后的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯這種錯誤，思科照樣會重蹈舊轍。

1976年，錢伯斯懷揣著法律學士、金融和管理MBA等多個文憑，只身來到加州闖蕩。開始，他選擇了一家代理收購與兼并的咨詢公司。不久，聽一位朋友介紹IBM在“賣”解決方案。當時，錢伯斯對“解決方案”一詞很感興趣，便“稀里糊涂”地進入IBM這家世界上最大的計算機公司，這一干就是七年。

先干了幾年的銷售工作，后來擔任IBM的市場經理。1981年IBM推出世界上第一臺個人電腦，并且上了《時代》雜志的封面?？墒怯捎诟邔記Q策人士的失誤，沒有重視消費者的意見，慢慢放棄了PC機市場，而轉向了大型計算機設備，最后IBM在PC機上的霸主地位很快被后來居上的Compaq電腦所占領。“從中我學習了很多，其中最忌諱的就是作為管理者離客戶越來越遠，而且對客戶說他們比客戶知道得更多?！弊屽X伯斯沮喪的還有IBM的死板作風。當時的錢伯斯有許多偉大的設想，可是每次當他要接近目標的時候卻失敗了。這幾年，在他的人生中相當失意，過得也并不快樂。他對自己說：“為什么我要在這種地方浪費時間，辜負我曾受過的教育呢？”然而，IBM還是在他身上烙下了深深的印痕。思科副總裁李斯特文評價說：“有時我會想，錢伯斯在思科想做的，也許是建立一個現(xiàn)代版的IBM——只有優(yōu)點、沒有缺點的IBM?！闭麧嵉闹品皖I結這個在IBM養(yǎng)成的習慣，錢伯斯一直保留到今天。

而王安公司的悲慘遭遇更讓他記憶猶新。1982年他加入王安公司，在這兒他工作了8年。前6年半，在王安博士的領導下，他們合作得很好，彼此都十分重視與客戶的關系，而且王安本人也十分靈活多變，針對不同的情況制定不同的計劃，使錢伯斯受益菲淺，可是隨著王安的退休，其子上任，情況發(fā)生了很大變化。用錢伯斯的話說：“脫離了客戶，各種利益照顧得不好?！碑敃r，公司在文字處理器市場幾乎處于壟斷位置，但是他們對個人電腦的崛起置若罔聞。當時錢伯斯負責一大半海外業(yè)務，公司主席王安要他接管美國業(yè)務，升至總裁。錢伯斯以為王安是要他新年后再接管，但是王安說：“不！我是說明天就開始?！边@時候，錢伯斯就意識到公司已經面臨困境。而他上任做的第一個任務就是解雇4000名員工?！拔?guī)缀醣蝗藗兊淖l責所殺死”，這個經歷令他永生難忘，“他們都是很優(yōu)秀的員工，根本沒有必要讓他們的生活陷入混亂?！焙髞硗醢餐耆?，公司管理更陷入混亂。

錢伯斯在王安公司工作了8年，最后懷著厭惡的心情辭去了工作。經過兩個月的四處求職，他最后加入了思科。在他擔任CEO后，他發(fā)誓永遠不會下令大規(guī)模裁員（當然這是不可能的理想）。1995年思科面臨挑戰(zhàn)，不得不努力降低成本，他也沒有解雇一名員工。但是后來迫于形勢，也不得不裁員，不過，錢伯斯將自己的薪水降到了象征性的一美元，以多保留幾個員工的職位。

有了這樣獨特的經歷，也使他面對任何挑戰(zhàn)都不再畏懼。大多數(shù)人都會見機行事，調整自己的節(jié)奏。而錢伯斯的變速箱卻非常簡單：永遠處于超速驅動。

一匹來自硅谷的狼

1991年，錢伯斯被當時思科的CEO約翰·莫里奇（John Morgridge）聘為全球運作高級副總裁。當時公司員工僅300人，年收入7000萬美元。1994年，他升至執(zhí)行副總裁，開始與莫里奇及CTO——愛德華·科澤爾（EdwardKozel）一起為公司制定新的戰(zhàn)略思想：即快速從腰包里掏錢收購和兼并小公司，尤其是捕獲那些具有熱門技術和精明的工程技術人員的“獵狗”。

1995年，錢伯斯被任命為總裁兼CEO。思科的總收入已突破10億美元，且收購勢頭正猛。至1996年底，公司又收購了13家公司，其中包括第一條真正的大魚——Stratacom。這是一家年收入4億美元、有員工1200人的大公司。1996年4月，思科花了40億美元的現(xiàn)金和股票將其吃進。

購并的要訣在于消化。錢伯斯深知這一點，因此他們選擇了只吃“窩邊草”的策略。公司不收購硅谷以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。而且思科出手大方，贏得了慷慨的美名。通過四年的兼并，公司迅速挺進多個新市場，建立了一個龐大的專業(yè)人才庫。到1997年底，思科已用60億美元收購了1 9家公司，全球員工突破10000人。1997財年的65億美元收入中大約40%來自于收購的項目。由于嘗到了收購的甜頭，勢頭就更難以抑制?！拔覀儗⒃O法獲得我們所需的產品，一旦發(fā)現(xiàn)我們喜歡的東西，我們就會不惜一切代價得到它”。

錢伯斯在思科公司做了兩個大的變革，一是重視市場和客戶，根據(jù)客戶的要求來決定技術的方向，思科在過去10年中曾經7次改變方向，客戶向什么樣的技術和產品遷移，思科也跟著改變，結果思科從一個單一生產路由器的公司變成一個生產25類網絡通信設備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到180億美元；二是把市場分段，在每個產品領域爭取第一或第二的位置。如果在某個領域做不到，就與伙伴合作，其實就是收購或者并購對方的公司，據(jù)說思科的第一個收購是因為它的客戶需要某一家公司的產品，于是它就決定把這家公司買過來。

通常網絡設備新一代產品研發(fā)的周期是18個月到24個月，收購可以贏得半年到一年時間?！八俣纫馕吨N售收入、市場份額和利潤?！碑斎?，最秀色可餐的就是那些擁有最新技術、離推出產品還有一年左右的小公司。思科利用這一段時間把被收購公司的產品整合到思科的產品系列當中。既可充分利用思科品牌，銷售力量和市場主導地位，又能將這種技術的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。這種戰(zhàn)略十分有效，使得它如旋風一般地占領了15個不同領域的市場。截止到2001年的7月，思科收購了61家公司，付出了幾百億美元的代價，而僅2000年，就以收購或換股并購的方式兼并了22家公司。自從思科轉向IP電話網絡業(yè)務之后，它又開始購買軟件和生產調制解調器的公司。當然，在交易中除了現(xiàn)金之外，他們還使用“Cisco錢”，也就是思科股票?？傊?，“顧客需要，我又沒有，就去買吧”，已經成為思科收購活動的一個標準。

最具傳奇色彩的是一家生產光纖設備的公司Cerent公司。1999年，錢伯斯遇到這家新公司的CEO羅素，就單刀直入：“告訴我，我出多少錢能把你的公司買過來？”羅素先生也很風趣地：“告訴我吧，我花多少錢才能使你放棄這個想法？”最終，思科以價值69億美元的股票收購了這個當時兩年才1000多萬美元銷售收入的小公司。有人因此形容錢伯斯“像一匹來自硅谷的狼，不斷地搜尋適合兼并的獵物”。

領導藝術日趨成熟

錢伯斯并沒有為其所取得的成就沾沾自喜。這位極具競爭意識的老板在口吐“獲勝的感覺美妙無比”一類的言語時總是流露出十足的真誠。過去的經歷告訴他：“使企業(yè)陷入困境的有兩大原因：一是遠離客戶，一是遠離員工”。他十分敬仰20年前的IBM：“他們確實能接近客戶，因而客戶也尊敬他們”。

在風景優(yōu)美的公司總部，你很難找到他。因為他40%的時間都在旅途中。每天，他平均會見2~12個客戶。一般晚上7點才結束工作，然后他會邀請當?shù)氐膯T工一起吃比薩餅和喝啤酒。無論是在阿爾托斯山的家中，還是在旅館里，他每天晚上都親自核對思科的所有主要賬目：“我可能是這種規(guī)模的公司中唯一這樣做的CEO”。

至今還流傳著一段佳話，當時錢伯斯剛加入思科不久，他趕著去參加第一次董事局會議，可是他卻遲到了，因為在這之前他接到一位沮喪的消費者打來的電話，錢伯斯在耐心聆聽了他的問題，并幫助他真正解決了問題之后，才趕往會議場所。

而且，錢伯斯穩(wěn)健的性格和腳踏實地的工作作風與思科公司多年來的經營之道十分吻合。錢伯斯崇尚效率第一，從不慕虛榮，他曾說：“與其花錢建設大規(guī)模的豪華公司大樓，不如投資于我們的市場、我們的雇員和我們的未來?！卞X伯斯擔任思科公司總裁后，除使思科保持高速增長外，還堅持思科的東西一切照舊，比如定期在早餐時間會見員工，辦公室陳設樸實無華等等。他說：“這是我們在努力保持的一種文化。”正是這種務實的文化氛圍，引導著思科不斷走向成功。

由于他生就是一個銷售高手，他對售后服務的注重也構成了思科成功的重要原因。顧客的滿意與否令他魂牽夢繞，以致他每晚睡覺前都要聽取10份左右的語音郵件，這些都是公司雇員關于最主要產品情況的實地報告。

在市場上， 他魅力十足， 口碑很好，而且為公司建立了長遠戰(zhàn)略。他說：“當時間以‘互聯(lián)網年’來衡量時，即時光飛逝，根本無法去消除競爭。我們需要做的就是為自己買些時間。你無須通過公司的心臟下賭注，并讓全世界看到它流血。我認為這不必要，也沒有建設性”。

幾年下來，錢伯斯的領導藝術已走向成熟，他將公司策略歸納為四個方面：收集足夠多種類的產品，樹立思科是互聯(lián)網上全方位的供應商；收購兼并工作系統(tǒng)化，使其成為專門的工作程序；界定企業(yè)范圍內用于網絡工具的軟件標準；最后就是選擇正確的戰(zhàn)略伙伴。錢伯斯相信，只要他游刃有余地發(fā)揮這些套路，他就會自然而然地實現(xiàn)第五個也是最終的目標：使思科成為基礎設施的主設計師。這個基礎設施，包括傳統(tǒng)的音頻通訊、甚至有線電視網等。如今，思科制造的路由器、轉換器和其它設備承載了全球80%的互聯(lián)網通信。

讓員工分享公司的成功和挑戰(zhàn)

思科的另一成功要訣就是留住熱門技術領域的人才?！澳銥槊總€員工支付了50萬至200萬美元，如果留不住他們，代價就太大了”。目前，公司員工的自愿離職率只有6%，思科有著世界上獨一無二的全員期權方案：40%的期權是發(fā)放給了普通員工，而不是高層管理人士?！拔覄倧纳虒W院畢業(yè)的時候，如果有人告訴我將會給所有員工發(fā)放期權，而其中有40%發(fā)給普通員工，我大概會說，這不是社會主義嗎？但我現(xiàn)在知道，這實際上是資本主義的終極形式。這是一個將公司的目標與員工的目標結為一體，并讓員工分享公司的成功和挑戰(zhàn)的非常獨特的資本主義方式。它非常有效?！?/p>

一個普通員工，只要干滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元?！八麄兗炔皇钱a品線經理，也不是副總裁或主管，而是普通的個人投資者?！惫善贝蟠笤鰪娏斯镜哪哿蛻?zhàn)斗力。幾年前，作家喬·弗勞瓦（Joe Flowers）在一本書中寫到：“為什么思科的員工總是在微笑呢？”他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然后他做了一道算術題：“如果你早在1992年時，就在思科工作了，并且是位高級系統(tǒng)工程師，大概分配有5000股票，如果你一直留著這些股票，那么到現(xiàn)在，它的紅利都已經超過240萬美元了，足夠你在硅谷購置好幾套房子了?！弊詈髥獭じ谕哒f：微軟或者還有那么幾個億萬富翁，不過思科的億萬富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂呵呵的。1999年時，思科的雇員們一共持有價值4億3900萬美元的績優(yōu)股。

對于想要收購的“獵物”，錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個投資者手中還是在上層經理掌握之中？他們怎樣對待員工？以此來判斷企業(yè)文化是否與思科兼容。這種考察一般為6~12個月。有一次公司想收購一家眾人都看好的公司，產品對路，價錢也合適，但購并后必須解雇員工。最終錢伯斯還是放棄了?！百彶⒊晒Φ年P鍵在于選擇，就像結婚一樣，如果只約會一次就結婚，婚姻就不太可能美滿。如果你知道擇偶條件，并花很多時間研究和追求，成功率就會提高”。

錢伯斯明白，如果固守自封，思科就會變成另一家DEC或IBM，他明白客戶最終會獲得內部知識和專業(yè)技能，從而脫離廠商的束縛。因此廠商必須不斷升級，在客戶面前實現(xiàn)增值。同時，思科必須擺脫路由器的界限，用更多的產品吸引更多的客戶。但路由器是根基，目前仍占收入的50%左右，錢伯斯的目光投向了軟件。像PC一樣，路由器和交換機也受軟件控制，思科希望設立適用于整個網絡業(yè)的標準。思科用IOS（互聯(lián)網操作系統(tǒng)）命名自己的軟件品牌，準備將其樹成繼PC操作系統(tǒng)和網絡操作系統(tǒng)之后的新方向。但競爭對手3Com的CEO埃里克（Eric）認為：思科的軟件策略僅僅是一種促銷的老招，他認為IOS決不是真正的操作系統(tǒng)，而僅僅是普通軟件。

有一個真實的故事流傳很廣：當芬蘭的一位客戶在來思科后病倒了的時候，錢伯斯用專機把這位客戶的家人接到美國。由于該客戶對醫(yī)院的護理工作不甚滿意，錢伯斯立即讓他轉往更好的一家醫(yī)院。

( 博客網www.bokee.com供稿)