跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化整合之案例研究

　　據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，全球范圍內(nèi)失敗的跨國(guó)并購(gòu)案例中，有80%是由于文化整合不利所導(dǎo)致的。這是因?yàn)槠髽I(yè)文化的整合是一個(gè)涉及多方面的復(fù)雜過(guò)程。本文中將把三家跨國(guó)企業(yè)（分別是K公司、F公司和P公司）的并購(gòu)及整合過(guò)程作為案例，并通過(guò)研究和分析，尋找在各自的文化整合過(guò)程中的關(guān)鍵影響因素；同時(shí)通過(guò)對(duì)跨國(guó)企業(yè)管理者和不同級(jí)別的員工進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)訪談，分析在跨國(guó)并購(gòu)中影響文化整合的關(guān)鍵因素。
　　
　　一、目標(biāo)企業(yè)簡(jiǎn)介
　　
　　（一）P公司簡(jiǎn)介
　　P公司始創(chuàng)于1995年，是由德國(guó)投資3000萬(wàn)歐元的外資企業(yè)，其產(chǎn)品是半導(dǎo)體引線框架。主要客戶包括PHILIPS，STS和SANYO等大型跨國(guó)公司。經(jīng)過(guò)十余年的發(fā)展，公司具備了自主研發(fā)，生產(chǎn)，銷售的能力。2005年，新加坡N.V公司收購(gòu)P公司股權(quán)。關(guān)鍵事件：2006年3月底，新任總經(jīng)理在公司門口增派保安，要求經(jīng)理級(jí)別以下的員工在離廠時(shí)必須接受金屬探測(cè)檢查，引發(fā)信任危機(jī)；同時(shí)，一改以前不分級(jí)別，所有員工統(tǒng)一在公司飯?zhí)门抨?duì)就餐的方式，將經(jīng)理以上人員的就餐另行安排，同時(shí)降低普通員工伙食標(biāo)準(zhǔn)。導(dǎo)致員工集體罷工。
　　從深圳市搬遷到東莞市是P公司早在并購(gòu)時(shí)就已經(jīng)制定的方針。2006年9月，總經(jīng)理通知公司搬遷到東莞后，員工的底薪不再按照深圳市的標(biāo)準(zhǔn)（850元）計(jì)算，而將按照東莞的標(biāo)準(zhǔn)（690元）計(jì)算。當(dāng)人事部提出安排經(jīng)理會(huì)議共同討論時(shí)，遭到總經(jīng)理的拒絕。通知發(fā)出后，員工再次罷工，同時(shí)有80%的員工在一周內(nèi)辭職。
　?。ǘ〧公司簡(jiǎn)介
　　F公司是一家領(lǐng)先的電子連接器件設(shè)計(jì)商、制造商和供應(yīng)商，其產(chǎn)品被廣泛應(yīng)用于通訊、數(shù)據(jù)、消費(fèi)品、工業(yè)與儀器設(shè)備、軍事與航空、能源和交通等領(lǐng)域。主要客戶有：IBM、MOTOROLA、NEC、PHILIPS、DELL等世界聞名的一流企業(yè)。2005年9月，F(xiàn)公司的控股母公司將股份售讓給美國(guó)B公司，從而拉開對(duì)F公司跨國(guó)并購(gòu)的序幕。關(guān)鍵事件：2005年11月，公司并購(gòu)后，新董事會(huì)成員到公司視察工作。午飯時(shí)，董事會(huì)成員謝絕了到外面酒店就餐的邀請(qǐng)，要求到公司飯?zhí)煤推胀▎T工一起就餐。到達(dá)飯?zhí)煤螅聜兒蛦T工們一起排隊(duì)打飯就餐；有部分外籍董事吃不慣中餐，就只排隊(duì)領(lǐng)取了水果。員工親眼目睹了這個(gè)過(guò)程，認(rèn)為新老板是值得信任的。2005年12月，為降低生產(chǎn)部門的報(bào)廢，公司新任HR經(jīng)理召開了經(jīng)理會(huì)議，共同制定了員工的激勵(lì)政策。新的政策中，要求將員工的績(jī)效指標(biāo)量化成具體數(shù)字，并由各個(gè)部門自己決定相關(guān)的目標(biāo)數(shù)字。而對(duì)于制定好的績(jī)效目標(biāo)，公司將分月和季度進(jìn)行考評(píng)。凡達(dá)到目標(biāo)的，不分級(jí)別，一律按比例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。該政策出臺(tái)后，員工的工作積極性空前高漲。
　　（三）K公司簡(jiǎn)介
　　K公司是日本獨(dú)資的電子公司，成立于1992年，在小家電制造行業(yè)里舉足輕重。公司奉行日本企業(yè)的家族式管理模式，長(zhǎng)期以來(lái)，員工流動(dòng)率極少，從而保證有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)力量的穩(wěn)定性。2001年3月，K公司被出售給香港“建高”公司。關(guān)鍵事件：2001年3月，香港“建高”公司總經(jīng)理宣布，新的KEN公司將在1—3年繼續(xù)留任現(xiàn)有的日本管理者；同時(shí)對(duì)大陸員工許諾，一旦公司職位出現(xiàn)空缺，將優(yōu)先考慮內(nèi)部提拔。由于人員幾乎沒(méi)有出現(xiàn)變動(dòng)和流失，公司的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)也穩(wěn)步進(jìn)行。
　　
　　二、目標(biāo)企業(yè)訪談研究
　　
　　主要采用現(xiàn)場(chǎng)半結(jié)構(gòu)化訪談的方法，結(jié)合相關(guān)資料收集，來(lái)獲取一手的訪談案例材料。本次研究工作選擇的三家目標(biāo)公司，屬于不同行業(yè)，不同規(guī)模的典型跨國(guó)外資企業(yè)。訪談對(duì)象為企業(yè)中的員工和中高級(jí)管理人員。
　　（一）研究過(guò)程和訪談提綱
　?。?）請(qǐng)闡述您自己看到的目前的公司狀況。（2）您對(duì)公司此次的跨國(guó)并購(gòu)中的文化整合的成敗如何評(píng)價(jià)。（3）如果您認(rèn)為此次文化整合是成功的，那么您認(rèn)為原因有哪些？如果您認(rèn)為此次文化整合是失敗的，那么您認(rèn)為原因有哪些？您認(rèn)為影響文化整合成敗的關(guān)鍵因素有哪些？為了保證獲得最直接的一手資料，對(duì)以上的樣本企業(yè)全部采取現(xiàn)場(chǎng)訪談的形式，訪談對(duì)象都作為參與文化整合的關(guān)鍵決策人或執(zhí)行者。在對(duì)訪談內(nèi)容進(jìn)行了書面記錄后，再整理成為三個(gè)訪談案例。
　?。ǘ┚C合案例分析
　　
　　通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的共計(jì)17位職員進(jìn)行訪談，獲得了較為豐富的一手資料。整理的三個(gè)訪談案例見表1，各個(gè)公司的文化整合訪談?wù){(diào)查情況見表2～表4：
　　
　?。ㄈ┪幕系挠绊懸蛩?br/>　　通過(guò)對(duì)案例的分析，整理出在跨國(guó)并購(gòu)中影響文化整合的三個(gè)關(guān)鍵因素，即組織公平感，員工滿意度，權(quán)力距離。
　　1、組織公平感。所采訪的三家企業(yè)中，所有企業(yè)都認(rèn)為員工感受到的組織公平感是員工愿意接受整合文化的關(guān)鍵所在。員工所感知的組織公平包括組織的分配公平和程序公平兩個(gè)方面。P公司的員工普遍認(rèn)為公司整合后沒(méi)有公平的分配和程序；F公司的員工則普遍認(rèn)為組織很公平；而K公司的員工則認(rèn)為在整合前后對(duì)組織的公平感受沒(méi)有大的變化。
　　2、工作滿意度。員工的滿意度不僅僅體現(xiàn)在對(duì)舊文化的懷念，也會(huì)體現(xiàn)在對(duì)現(xiàn)文化的不信任。這種現(xiàn)象尤其發(fā)生在強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組弱勢(shì)企業(yè)的時(shí)候。一般來(lái)說(shuō)，歐美的企業(yè)都會(huì)比亞洲企業(yè)顯得強(qiáng)勢(shì)一些，因此，如果是歐洲的企業(yè)文化和美國(guó)的企業(yè)文化進(jìn)行整合，員工的滿意度相對(duì)來(lái)說(shuō)變化不大；如果是歐美的企業(yè)文化對(duì)亞洲的企業(yè)文化進(jìn)行整合，員工的滿意度往往會(huì)變高，此時(shí)文化整合會(huì)比較容易被接受；反之，如果是亞洲的企業(yè)文化對(duì)歐美的企業(yè)文化進(jìn)行整合，員工的滿意度將會(huì)降低，此時(shí)的文化整合就比較難于被員工接受。對(duì)P公司的員工而言，因?yàn)闈M意度在公司整合后急速變差，導(dǎo)致對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的滿意度差，對(duì)同事的滿意度差，對(duì)報(bào)酬的滿意度差，直接導(dǎo)致在半年內(nèi)連續(xù)發(fā)生三次集體罷工事件。
　　3、權(quán)力距離。從權(quán)利距離方面看，港臺(tái)企業(yè)特別是小企業(yè)，多采用家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)，決策權(quán)比較集中，員工的參與程度較低，工會(huì)組織的地位和作用往往是微不足道的。對(duì)香港企業(yè)和日本企業(yè)而言，由于兩者的權(quán)力距離都相對(duì)較高，差別不大，因此在這兩種文化間進(jìn)行整合時(shí)，企業(yè)員工不會(huì)明顯感到權(quán)力距離的變化，因此也不會(huì)因?yàn)闄?quán)力距離的變化而影響到文化整合的成敗。
　　但是，對(duì)法國(guó)和美國(guó)企業(yè)，以及新加坡和荷蘭企業(yè)而言，由于它們之間的權(quán)力距離相差都比較大，因此在這幾種文化間進(jìn)行整合時(shí)，企業(yè)員工將明顯感到權(quán)力距離的變化。此時(shí)，如果是由權(quán)利距離高的企業(yè)文化向權(quán)力距離低的企業(yè)文化進(jìn)行整合，員工將會(huì)樂(lè)于接受，此時(shí)權(quán)力距離將引導(dǎo)文化的整合向成功的方向發(fā)展；而如果是由權(quán)利距離低的企業(yè)文化向權(quán)力距離高的企業(yè)文化進(jìn)行整合，員工將會(huì)難于接受，此時(shí)文化整合將難以順利進(jìn)行。就K公司而言，文化由香港公司和原先的日本公司進(jìn)行整合，員工普遍認(rèn)為并沒(méi)有感到明顯的不同，在這方面的消極影響也較少；F公司由美國(guó)公司帶來(lái)新的文化對(duì)原先的法國(guó)文化進(jìn)行整合，員工普遍認(rèn)為公司的權(quán)利距離明顯縮小，公司的人事、關(guān)系更加融洽；P公司則有新加坡公司帶來(lái)新的文化對(duì)原先的荷蘭文化進(jìn)行整合，員工普遍認(rèn)為公司的權(quán)利距離明顯加大，對(duì)工作環(huán)境也表現(xiàn)出明顯的不滿。
　　
　　三、結(jié)論
　　
　　影響跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)文化整合過(guò)程的關(guān)鍵因素有三個(gè)，分別是：
　?。ㄒ唬┙M織公平感
　　企業(yè)文化的整合與組織公平感成正相關(guān)。組織公平感是重要的影響因素，在中國(guó)文化的背景下也同樣重要。喪失公平感的文化整合很難繼續(xù)。而且感知的組織公平感越高，企業(yè)文化整合的過(guò)程越順利；反之，員工感受的組織公平感越低，企業(yè)文化的整合就越艱難。
　　（二）權(quán)力距離
　　企業(yè)文化的整合與權(quán)利距離相關(guān)。由權(quán)利距離高的企業(yè)文化向權(quán)力距離低的企業(yè)文化進(jìn)行整合，員工將會(huì)樂(lè)于接受，此時(shí)權(quán)力距離將引導(dǎo)文化的整合向成功的方向發(fā)展；而如果是由權(quán)利距離低的企業(yè)文化向權(quán)力距離高的企業(yè)文化進(jìn)行整合，員工將會(huì)難于接受，此時(shí)文化整合將難以順利進(jìn)行。
　?。ㄈ┕ぷ鳚M意度
　　企業(yè)文化的整合與工作滿意度成正相關(guān)。
　　就世界范圍來(lái)講，目前亞洲企業(yè)普遍弱于歐美企業(yè)。此時(shí)，如果是弱勢(shì)的亞洲企業(yè)去整合歐美企業(yè)，此時(shí)的員工滿意度將會(huì)降低，文化整合將遇到更多的阻力。在中國(guó)目前的國(guó)情下，企業(yè)的員工參差不齊，受教育的程度差別很大。因此在進(jìn)行跨國(guó)整合的時(shí)候，要特別留意因員工自身素質(zhì)問(wèn)題而造成的工作滿意度的不同。由于研究的目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)局限性，本論文的研究結(jié)論目前只限于跨國(guó)制造企業(yè)并購(gòu)時(shí)的企業(yè)文化整合，可能并不適用于服務(wù)或銷售等其它行業(yè)。
　?。ㄗ髡邌挝唬褐心洗髮W(xué)）