企業(yè)家精神與企業(yè)創(chuàng)新

　　摘要：建設企業(yè)創(chuàng)新體系是我國經(jīng)濟發(fā)展的需要，然而，企業(yè)創(chuàng)新體系與企業(yè)家精神有很大的相關性。由于受到傳統(tǒng)體制與現(xiàn)實矛盾和企業(yè)家素質(zhì)的影響，我國民營企業(yè)暴露六大弱點。文章分析了企業(yè)創(chuàng)新體系的概念，企業(yè)家精神對創(chuàng)新體系的影響。并提出了企業(yè)創(chuàng)新體系建設的初步設想。
　　關鍵詞：企業(yè)家精神；創(chuàng)新體系；體制；政策
　　
　　企業(yè)家是企業(yè)發(fā)展的靈魂與核心。中國民營企業(yè)們的創(chuàng)業(yè)過程和發(fā)展軌跡，往往有著驚人的相似之處：迅速地崛起，迅速地衰落，不斷演繹著“創(chuàng)立、崛起、衰敗”的三部曲。
　　
　　一、民營企業(yè)亟待解決的一些問題
　　
　?。ㄒ唬┤狈﹂L遠的戰(zhàn)略決策
　　民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，基本上不談戰(zhàn)略。企業(yè)的組織架構、管理模式、經(jīng)營理念還和創(chuàng)業(yè)初期一樣。一些新辦的民營企業(yè)，雖然員工和老板的素質(zhì)相對較高，但很少能站在行業(yè)發(fā)展的高度去審視企業(yè)自身走過的道路和制定企業(yè)完整的發(fā)展戰(zhàn)略。
　　眾所周知，索尼公司是世界上有名的生產(chǎn)通訊和電子產(chǎn)品的大公司，可在最初它也不過是一個小作坊。當它還是一家小公司的時候，就定下長遠的戰(zhàn)略目標，就是因為有這個長遠的目標支持，使索尼和其他的小公司區(qū)別開來，獲得了巨大的成功。由此可以看出，缺乏長遠的戰(zhàn)略決策，對民營企業(yè)的發(fā)展是致命的一擊。
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　　中國民營企業(yè)現(xiàn)在所處的階段，從企業(yè)的生命周期看，基本處在成長期的末期、成熟期的初期。這就出現(xiàn)了一般企業(yè)在這個階段普遍存在的現(xiàn)象：由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營者往往優(yōu)先關注業(yè)務的增長，對管理的重視程度相對不夠，“大企業(yè)，小管理”的矛盾突出出來。
　　組織行為中的個人傾向嚴重。在成熟的企業(yè)里，部門和團隊是組織運行的基本單位，個人只能通過部門、團隊和規(guī)范的制度起作用，個人行為必須遵循組織行為。而中國民營企業(yè)由于缺乏規(guī)范的組織運行體系和制度規(guī)定，企業(yè)的正常運行基本上依靠的是人治，從而引致個人在企業(yè)經(jīng)營過程中的影響甚大，個人的風格、好惡、情緒等因素也隨同影響企業(yè)的經(jīng)營和管理；相反，企業(yè)運行的基本單位——部門、車間等組織的相應功能被弱化，甚至成為了某些經(jīng)營管理者個人的附庸或辦事機構。
　?。ㄈ]有有效的授權機制
　　由于組織行為中的個人傾向嚴重，個人代替了部門或團隊起作用，使得經(jīng)營過程中的信息和各種資源（市場資源、組織資源）掌握在單個人的手里。結果，經(jīng)營、管理信息成為個人私有信息（而非組織信息），各種資源成了單個人的私有資源（而非企業(yè)的資源），導致資本所有者或其授權人在經(jīng)營管理上的實際失控。企業(yè)在較小的時候，老板對企業(yè)的控制程度很強。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，老板不得不從具體的生產(chǎn)和業(yè)務管理中脫離出來，從事經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的管理工作，而把具體的生產(chǎn)和業(yè)務管理工作委托給各位副總，甚至直接委托給部門（車間）領導。伴隨業(yè)務的迅速擴大，這些副總或部門領導同樣必須向下級授權。結果，具體的生產(chǎn)、業(yè)務管理信息和相關的資源就逐漸轉移，如果此時再缺乏有效的控制機制，那么，老板甚至副總們就會一步步失去對企業(yè)的有效控制。當信息和資源掌握在個人手里時，不僅使老板當期失去對企業(yè)的有效控制，更為嚴重的是，老板實際上甚至不可能進行中、高層人事變動，否則企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營就會受到震動，從而使老板處于兩難境地。
　　（四）激勵機制不完善
　　缺乏有效的激勵機制使個人無法預期其在組織中的前途和利益；個人取代部門發(fā)揮作用也必然導致個人的機會主義傾向明顯增加（利用一切機會謀取個人的短期利益）。當這兩種現(xiàn)象同時發(fā)生時，企業(yè)不可能及時監(jiān)察到或者讓個人承擔制度缺陷所帶來的損失。于是，掌握了一定權力的人，利用手里的權力偷偷為自己謀利；沒有權力的人，則想辦法偷懶，不努力。這樣，企業(yè)就沒能激勵全體員工沿著最符合企業(yè)整體利益的方向去努力，或者在員工偏離了企業(yè)利益方向的行為出現(xiàn)以后，企業(yè)又沒有有效的機制去糾正和約束。許多“災難”就這樣發(fā)生了。
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　　民營企業(yè)絕大部分的交易都是現(xiàn)金交易。由于缺乏信用環(huán)境和信用的平臺，信任也就出現(xiàn)危機，以致所有者不信任經(jīng)營者，所有者、經(jīng)理、員工之間沒有信任，企業(yè)家喜歡處處身先士卒。然而，高層管理者事事過問，中層管理者得不到鍛煉，則不利于培養(yǎng)企業(yè)的接班人，不利于整合企業(yè)人力資源。而人的精力總是有限的，企業(yè)家在事務性的工作上浪費大量的精力，勢必影響在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展上的研究。
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　　企業(yè)采取家長式管理模式，凡事一個人說了算，缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準確性大打折扣。民營企業(yè)家長式管理的局限性、隨意性，造成追求時髦，搞多角化經(jīng)營，對自己不熟悉的領域不進行深入的市場調(diào)查和研究分析，又不吸收新經(jīng)營項目的專業(yè)人才，盲目進入，結果必定導致企業(yè)的衰敗。家長式的管理模式使企業(yè)發(fā)展到后期，獨裁和集權化的傾向嚴重。甚至搞個人崇拜，導致整個企業(yè)管理水準下降，效率降低，組織僵化，市場應變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，爭權奪利，企業(yè)迅速走向衰敗。
　　民營企業(yè)面臨著嚴重的人才危機和信任危機，因為家族中不可能產(chǎn)生這么多“優(yōu)秀可靠”的人才，即使有也是忠誠有加，才能有限。而事實上，既忠誠又有才干的人才并不少，但之所以顯得匱乏，是一些企業(yè)看似招賢若渴，實際卻是浪費嚴重。其根本原因就在于企業(yè)的觀念落后，管理方式生硬，認為員工和企業(yè)的關系只是勞動力的買賣關系，而沒有從思想意識上真正重視過人才，把員工的利益和人格尊嚴逼到他們心理的極限。許多優(yōu)秀人才輕易跳槽。從企業(yè)發(fā)展和長遠觀點來看，采取家長式集權管理模式可以說是民營企業(yè)合理吸納和利用人才的最大障礙。
　　
　　二、企業(yè)家精神和企業(yè)創(chuàng)新體系
　　
　　真正的企業(yè)家精神應該是：勇于產(chǎn)權制度創(chuàng)新——改變企業(yè)控制權與剩余索取權不對稱的現(xiàn)狀，在股份制改革的基礎上將所有權力下放。善于選擇制度創(chuàng)新——取消行政任命制，大力推進企業(yè)家職業(yè)化，逐步形成面向市場、由市場選擇企業(yè)家的制度；善于激勵制度創(chuàng)新——一方面要由報酬激勵為主轉變?yōu)閳蟪昙?、控制權激勵和聲譽激勵三者并重，另一方面提高報酬激勵的數(shù)量和完善報酬激勵的方式；勇于約束制度創(chuàng)新——一方面要在產(chǎn)權改革的基礎上，完善監(jiān)督機制，另一方面要增強社會負責感。
　　企業(yè)創(chuàng)新應該是建立在規(guī)范化和制度化的基礎上的。制度化和創(chuàng)新是“動”和“靜”的關系，沒有“動”的“靜”是保守，而沒“靜”的“動”是隨意。管理正規(guī)化是克服隨意性的有力武器。
　　
　　三、實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新的目標
　　
　　伴隨著全球經(jīng)濟一體化和我國經(jīng)濟體制改革深化的浪潮，民營企業(yè)應該抓住機遇，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理上的創(chuàng)新。如果以公共投資基金，包括產(chǎn)業(yè)投資基金、風險投資基金、證券投資基金的形式組建資本市場或建立相應的信貸機構向民企融資傾斜，使民營企業(yè)有充裕的資金向大量的中小型國企進行輸血，這樣民企不但可以進行現(xiàn)代化企業(yè)機制改造的洗禮，而且能借此進行脫胎換骨的改造，這無論對于國家的經(jīng)濟發(fā)展，還是使民營企業(yè)在新的市場機制下保持旺盛的生命力，都具有非凡的意義，完全是雙贏的結果。民營企業(yè)在確定競爭戰(zhàn)略時，也只有將眼光放在這種高度上，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
　　加入世界貿(mào)易組織以后，民營企業(yè)面臨著更大的機遇和挑戰(zhàn)。企業(yè)家應該站在更高的角度來審視自己并制定響相應的發(fā)展戰(zhàn)略。必須認識到：企業(yè)是社會的，不是民營企業(yè)所有者的，企業(yè)不僅僅為股東負責，更重要的是為社會負責，這樣才能使企業(yè)成長于行業(yè)，溶入于社會，培養(yǎng)和改良企業(yè)生存和發(fā)展的土壤；如果只將企業(yè)看成個人的，就跳不出個人利益的圈子，時時處處追求利潤的最大化，其結果是最終失去企業(yè)生存的根基，這是許多民營企業(yè)曇花一現(xiàn)的深層次原因，只有追求企業(yè)利益與社會利益的統(tǒng)一，明確了企業(yè)的社會化屬性，才能贏得社會，最終的目標是實現(xiàn)企業(yè)與社會的共同進步。站在這個高度，并制定相應的戰(zhàn)略，才能真正意義上實現(xiàn)民營企業(yè)的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新。
　　
　　學習與創(chuàng)新是相互作用的，建立學習型組織是民營企業(yè)進行創(chuàng)新的尤其是民企的員工整體素質(zhì)相對較低，更應該不斷學習?，F(xiàn)在在多變的時代，顧客的個性化日益突出，就要求將上述金字塔式結構倒置，應為：顧客——一線工作人員——管理人員?，F(xiàn)在決策由一線工作人員決定，而上層領導變?yōu)橹С址铡．斎淮伺e絕對是對“權威”的一種挑戰(zhàn)，尤其是那種家長式的民營企業(yè)。
　　建立現(xiàn)代企業(yè)制度。就是要按照公司法建立科學的企業(yè)領導體制和組織管理制度。建立善于經(jīng)營、敢于決策的領導班子，使企業(yè)的權力機構、監(jiān)督機構和執(zhí)行機構之間職責明確。確立所有者、經(jīng)營者和勞動者之間規(guī)范的權利、責任和義務，建立獎勵和約束相結合的經(jīng)營機制，提高企業(yè)的整體素質(zhì)和水平。通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，促進企業(yè)治理機構創(chuàng)新，使民營企業(yè)管理走向社會，走向成熟，走向科學。
　　建立完善的人才機制。人才開發(fā)方面，管理創(chuàng)新的切入點應在用人觀念上，要從注重資歷、儀表、處世、注重專業(yè)技能和綜合素質(zhì)轉變，大膽重用有獨特技能的人才，甚至包括有某種缺點的人才；在人才選拔上，應積極采用公開考試考評等競聘方式選拔人才，堅決打擊用人腐??；在人才使用上，要通過多提供實現(xiàn)個人價值的機會和優(yōu)厚的待遇，創(chuàng)造出比國有企業(yè)乃至“三資企業(yè)”更有利于吸引人才的機制，如通過“給舞臺、給目標、給權力、給環(huán)境、給責任、給夠利益”的方式留住人才，并發(fā)揮人才的作用。
　　民營企業(yè)老板們應從獨裁式、家族式的管理向民主管理，聘任優(yōu)秀經(jīng)營者管理企業(yè)過渡；要能夠信任優(yōu)秀管理者，大膽地放權，以便自己從瑣碎、繁雜的管理事務中解脫出來，集中精力抓好企業(yè)重大管理項目；要吸取一些優(yōu)秀民營、“三資”企業(yè)的管理經(jīng)驗，還要勇于吸收國企的一些管理精華，打破傳統(tǒng)的思維模式，創(chuàng)建先進科學的管理程序和管理制度；還要能夠慷慨獎勵做出重大貢獻的高級管理者和科技人員，如送股份等，使員工成為企業(yè)的主人，以管理方式改革創(chuàng)新帶動體制完善。
　　企業(yè)文化應該是一種與企業(yè)經(jīng)營的實際緊密相聯(lián)的東西，準確地說應該是從企業(yè)經(jīng)營的實際中提升形成的，外于企業(yè)經(jīng)營的文化只是“文化”，而不能稱之為“企業(yè)文化”，更不是本企業(yè)的“企業(yè)文化”。與此同時，企業(yè)文化應該是一個動態(tài)的過程，它必須與企業(yè)一起“共同成長”，沒有創(chuàng)新或者不能包容創(chuàng)新精神的“企業(yè)文化”是一種消極的文化。
　　因此，民營企業(yè)要真正抓好管理創(chuàng)新工作，取得管理創(chuàng)新成果，必須掌握好科學的方法，注重效果，踏踏實實地做好其每項工作。
　　
　　四、企業(yè)家精神和企業(yè)創(chuàng)新體系建設
　　
　　1、要處理好鞏固現(xiàn)有管理成果與管理創(chuàng)新的關系。管理創(chuàng)新是對現(xiàn)有管理成果的改進和完善，鞏固現(xiàn)有管理成果與管理創(chuàng)新的目標是一致的。但二者又存在一定的矛盾，主要表現(xiàn)在管理創(chuàng)新的否定不合理管理方式時，可能對某些管理成果的修改，甚至使好的管理風氣受到影響，還可能破壞現(xiàn)有正常的生產(chǎn)經(jīng)營管理秩序，為此，應科學地對待此矛盾。在涉及改革某項管理工作，尤其是較重大的管理工作時，要科學地評價改革的效果，若正效果大于負效果應當堅決實施管理創(chuàng)新，否則可不考慮改革；同時，在實施管理創(chuàng)新方案時，應盡可能少破壞正常的生產(chǎn)經(jīng)營管理秩序，把對工作的影響降到最低限度。
　　2、要在靈活運用先進管理方式的基礎上實施管理創(chuàng)新。管理創(chuàng)新的目的不是求新、求奇，更不是取得一時的新聞效果，而是取得最佳的管理成果，要既有利于工作效率提高，又利于管理關系理順，還利于經(jīng)濟效益提高。因此，只要能夠取得最佳的管理效果，不管經(jīng)驗方法來自何處，都應當大膽地采用。當前，我們正處于知識經(jīng)濟時代，優(yōu)秀的管理成果、管理經(jīng)驗層出不窮。企業(yè)應當廣泛地吸取這些管理經(jīng)驗，結合實際加以創(chuàng)新。但企業(yè)在吸收先進管理方法時要切合自身實際，不應照搬照抄，應有選擇地加以運用，要通過去偽存真、去粗取精，精心篩癬靈活地加以運用，使之真正在管理中取得好的管理效果。
　　3、堅持不懈，踏踏實實地做好管理創(chuàng)新工作。對于某一項管理創(chuàng)新來說，既包括一套完整的工作步驟措施，還包括一系列配套工作，只有扎扎實實地做好每個階段的工作，才能取得良好的效果，這就要求民企應持之以恒、踏踏實實地抓好管理創(chuàng)新。為此，民企在推進企業(yè)整個管理創(chuàng)新活動中，應當把抓管理創(chuàng)新放在日常經(jīng)營工作同等重要的位置上，尤其對于一些效益長期徘徊乃至長期滑坡的企業(yè)來說，絕不能以效益不佳為借口放棄改革與創(chuàng)新工作，要一手抓經(jīng)營、一手抓管理創(chuàng)新，“兩手抓，兩手都要硬”。在實施每一項乃至每一環(huán)節(jié)的管理創(chuàng)新時，都應堅持“不成功不罷休，不見效不放松”，直到管理工作取得實效，而不能時緊時松或打“退堂鼓”；在具體實施改革創(chuàng)新時，還應當能忍受改革的“陣痛”，堅定改革必勝的信念，把創(chuàng)新堅持下去。此外，應在抓好各環(huán)節(jié)工作的同時，切實抓好各項配套性工作，從整體上推動創(chuàng)新，使民營企業(yè)在機制上真正顯示出優(yōu)越性來。企業(yè)生命周期理論告訴我們，企業(yè)在生命周期的某一階段，必須經(jīng)過“再生”才能達到成熟。企業(yè)的創(chuàng)立使得企業(yè)第一次獲得了生命，但只有當企業(yè)得以脫離創(chuàng)業(yè)者的影響時才會獲得再生和走向成熟。相比較而言，再生的過程，更為痛苦，時間也拖得更長。
　　對中國民營企業(yè)來說，也有一個再生的過程，這個再生過程就是企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。戰(zhàn)勝自我，是需要相當?shù)挠職夂湍懽R的，但惟有如此，中國民營企業(yè)才有希望走向成熟和發(fā)展成大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)。相信民營企業(yè)通過企業(yè)家精神和創(chuàng)新體系建設，提高其競爭力，一定可以實現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展。
　　
　　參考文獻：
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　　2、劉連煜.公司治理與公司社會責任[M].中國政法大學出版社，2001.
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　　（作者單位：程晉玲，中國科技大學管理學院；徐志偉，浙江工業(yè)大學產(chǎn)業(yè)集團）