中國企業(yè)實施跨國并購的對策

　　 兼并、收購、重組是企業(yè)做大做強的必由之路。不論是新當選還是“連續(xù)坐莊”的企業(yè)，不論是石油、鋼鐵、銀行等傳統(tǒng)行業(yè)還是制藥、電訊、計算機等新興行業(yè)，兼并收購和重組浪潮從未平息，而且日漸激烈。我國在“走出去”的過程中應該更充分利用國外的資本和證券市場，增強自身競爭力。
　　
　　一、中國企業(yè)跨國并購的發(fā)展現(xiàn)狀
　　
　　20世紀90年代始，第五次并購席卷全球，在經(jīng)濟全球化的背景下，以強化市場地位、降低成本、提高效率、優(yōu)化資源配置等為目的的跨國并購成為國際資本運動的主要形式。根據(jù)聯(lián)合國貿發(fā)會議的統(tǒng)計，跨國并購已經(jīng)成為跨國直接投資的最主要方式。在2000年，跨國并購達到頂峰，全球跨國并購總額達到11 438億美元，占全球跨國直接投資額的82%；2003年，全球跨國并購總額僅為2 969億美元，但仍然是跨國直接投資的主要形式，占全球跨國直接投資額的53%。據(jù)統(tǒng)計，2005年我國企業(yè)跨國并購金額突破140億美元。然而日趨成熟的并購環(huán)境將促進我國并購市場的發(fā)展，2006年中國將成為全球并購的主戰(zhàn)場之一。
　　在“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略背景下，不少中國企業(yè)把跨國并購當成了企業(yè)國際化的快速通道，掀起了中國企業(yè)跨國并購的浪潮。中國企業(yè)跨國并購萌芽于20 世紀80 年代，當時的跨國并購具有規(guī)模小、次數(shù)較少、目標地區(qū)小、集中在壟斷性行業(yè)和參加主體為大型國有企業(yè)等特點。20世紀90年代末，中國企業(yè)跨國并購的活動進入新階段，具有規(guī)模增大、數(shù)量增多的趨勢、目標地區(qū)擴大、行業(yè)趨向分散和參加主體多元化等特點。
　　首先，石油和天然氣部門的迅速擴張，這種擴張主要是基于保證未來經(jīng)濟增長能源的需求。其次，消費品部門的投資，這種投資主要是基于開拓新市場和利用生產規(guī)模的內在需要。
　　傳統(tǒng)上，中國公司在海外擴張問題上一直比較保守。而當中國企業(yè)決定成為真正的全球化公司時，沒有幾個公司能夠進行重大的海外收購，其原因在于資金有限或缺乏精通國際管理的專家。
　　自然資源類公司在海外擴張中表現(xiàn)得非常積極。中國石油類公司在2002年和2003年前九個月內，在海外收購方面有所增加，主要是受到國家以穩(wěn)定海外供應保證經(jīng)濟快速增長的政策激勵。
　　中國海洋石油總公司(中海油)于2002年1月收購了Repsol位于印度尼西亞的資產，半年后，中海油又購買了澳大利亞西北海岸天然氣工程的股份。中石油收購了DevonEnergy公司位于印度尼西亞的資產，其母公司——中國石油天然氣集團公司，也熱衷于尋求海外收購對象。鋼鐵類公司也正忙于制定海外計劃，而上海寶鋼公司在2001年與巴西多西河谷公司組成合資企業(yè)以保證其鐵礦石供應地多元化。最近幾年，中國的一些公司為了獲取先進技術已經(jīng)進行了一系列的海外收購，例如京東方收購韓國TFT-LCD現(xiàn)代顯示技術株式會社生產商。
　　
　　二、中國企業(yè)實施跨國并購對策
　　
　　1.正確選擇跨國并購的方式
　　跨國并購的方式有直接并購、成立合資公司、新設控股公司并購、境外子公司并購和換股并購等方式。直接并購是指企業(yè)直接和被并購方談判，使用現(xiàn)金做支付手段，購買被并購方的股份，從而獲得對方的資產。目前直接并購占中國企業(yè)跨國并購的實際案例的一半以上，因而直接并購也是中國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略的最重要的手段。如中石油、中海油和中石化等通過直接并購取得了成功。因此，慎重選擇跨國并購的方式是企業(yè)重大戰(zhàn)略決策，在進入國際市場前，應認真加以研究分析，正確選擇并購方式，以規(guī)避盲目實施并購帶來的經(jīng)營風險。
　　2.鼓勵國內企業(yè)的重組兼并，做大做強中國企業(yè)
　　基于中國跨國經(jīng)營企業(yè)的平均規(guī)模不大，應先在國內同一產業(yè)內形成內聚力強大的幾個產業(yè)集團，通過市的方式如企業(yè)之間的橫向兼并與收購等，使企業(yè)在較短時間內實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢，尤其是跨國并購國外的中小企業(yè)，發(fā)展經(jīng)營能力，以較小的代價獲得對方的市場份額了解目標企業(yè)所在國的情況。通過兼并、收購、控股、中外合資多種形式與國內外企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成優(yōu)勢互補。
　　例如，浙江萬向集團生產的汽車萬向節(jié)1984年由美國舍勒公司領進美國市場。在經(jīng)歷了“產品走出去，人員走出去”階段，于1994年建立了萬向美國公司，開始企業(yè)走出去的歷程。萬向美國公司勇于創(chuàng)新，以股權換市場，參股換市場、設備換市場、市場換市場、讓利等多種形式，迄今已成功收購了英國AS公司、美國舍勒公司、ID公司、LT公司、QAI公司和UAI公司等八家公司，先后在美國，英國、德國加拿大等歐美七個國家設立，并購、參股了18家公司，構建了覆蓋全球50多個國地區(qū)的國際營銷網(wǎng)絡。
　　3.實施品牌的策略性收購
　　品牌的策略性收購是許多跨國公司在外國市場攻城掠地的有效途徑。在進入他國市場時，應用品牌兼并的購買當?shù)氐闹放瓶梢员荛_當?shù)氐姆N種心理和行業(yè)中的進入障礙，迂回進攻，最終占領市場并從對當?shù)仡I導品牌戰(zhàn)略投資中獲利。如新疆德隆，在歐美擁有三家企業(yè)和銷售網(wǎng)絡，其主導產品番茄醬產量已經(jīng)占到了全球市場的10%。
　　4.實施創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，培育和發(fā)展我國具有自主知識產權的高新技術和企業(yè)
　　利用外資的核心問題是引進先進技術并為我所用，達到這一目的必須以自身相應的產業(yè)基礎和技術能力為前提。在引進外資充分利用國外技術資源的同時，通過自主開發(fā)和科技創(chuàng)新加快發(fā)展具有自主知識產權的高新技術產業(yè)，加強我國產業(yè)開拓國內外市場的競爭力。只有這樣，才能打破國際技術壟斷，提高國際分工地位在經(jīng)濟全球化過程中掌握發(fā)展的主動權。我國必須把技術進步的主要立足點由一段時期以來依賴國外技術逐步轉移到開放型自主創(chuàng)新上來。
　　我國技術進步的基本路徑，應該是自主創(chuàng)新與引進先進技術、吸收和利用外商直接投資相結合。通過聯(lián)合攻關實現(xiàn)自主創(chuàng)新，獲得我國經(jīng)濟和社會發(fā)展所需要的關鍵技術、核心技術、共性技術和前沿技術，為全面建設小康社會提供強有力的技術支撐。自主創(chuàng)新為主的技術進步路徑，堅持了內外因關系的辯證統(tǒng)一，對于調整我國產業(yè)結構與轉變經(jīng)濟增長方式具有關鍵意義，是實現(xiàn)我國由制造大國向創(chuàng)造大國、經(jīng)濟大國向經(jīng)濟強國轉變的必然選擇。
　　5.樹立多元文化意識，加強企業(yè)人力資源的整合管理
　　企業(yè)應高度重視跨文化問題，通過培訓和企業(yè)文化塑造，調整自己的價值觀來適應不同國家的文化。管理人員有意識地了解到不同的文化定位，就可以在很大程度上減少各種文化沖突。
　　跨國公司在對各公司管理人員的使用方面可以采用民族為中心、多中心、全球為中心和混合的人事政策。不論采用何種政策，都要重視對各子公司的經(jīng)理人員、普通員工的挑選、培訓和管理。
　　對跨國公司來講，人力資源的開發(fā)和利用對企業(yè)的經(jīng)營活動具有至關重要的意義?？鐕救肆Y源的管理有它自身的特點。與國內企業(yè)的人力資源管理相比，跨國公司的人力資源內容更廣泛、復雜，難度也更大。企業(yè)跨國經(jīng)營所涉及的國家在政治、經(jīng)濟、文化等各方面的差異，都會對跨國公司的人力資源管理產生影響?？鐕具€應重視駐外經(jīng)理的選擇和培訓，加強對不同國籍員工的管理，注意人員的跨國調動、薪酬和勞資關系的問題。
　　目前我國的跨國企業(yè)暫處于初級階段，大多數(shù)還無法與世界知名的跨國公司抗衡。隨著我國經(jīng)濟實力的不斷增強，企業(yè)應該把握好并購的時機，致力于跨文化整合，高度重視人才的培養(yǎng)與合理運用，建立一個良性互動強大而有效的公司治理機制，證明我國的跨國公司前景廣闊，充滿潛力。
　　(河南油田石油工程技術研究院)