青島啤酒的并購績效提升路徑

　　青島啤酒近十余年揮動著“并購”大旗，成功地將國內(nèi)幾十家啤酒企業(yè)收入囊中，實現(xiàn)了企業(yè)的快速擴張，持續(xù)保持著在中國啤酒市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。本文提出提升并購績效的路徑，以期對類似企業(yè)更好地運用并購手段促進企業(yè)的發(fā)展提供參考。
　　
　　一、青島啤酒系列并購歷程
　　
　　青島啤酒(600600)是我國歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)之一，于1993年成功發(fā)行H股和A股，是首家在滬港兩地同時上市的企業(yè)。2006年青島啤酒實現(xiàn)銷量454萬千升，較2005年增長11.5%，2007年銷量將達(dá)到508萬千升。根據(jù)世界品牌實驗室(world brand lab)發(fā)布的2006年“中國500最具價值品牌”排名，青島啤酒以高達(dá)224.73億元人民幣的品牌價值蟬聯(lián)“中國500強最具價值品牌”中啤酒品牌第一位。
　　青島啤酒基于提高市場占有率、低成本擴張、獲得專門資產(chǎn)、改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、實施“大名牌”戰(zhàn)略、追求協(xié)同經(jīng)營、“新鮮度”管理導(dǎo)入等并購動因，采用了破產(chǎn)并購、政策優(yōu)惠性并購、投資參股性并購等并購形式，從1995年開始運用并購手段，先是將省內(nèi)11家啤酒企業(yè)收歸麾下，一統(tǒng)魯?。浑S后邁出了跨省市并購的步伐，將廣東、安徽、湖北等十幾家外省啤酒企業(yè)悉收囊中。經(jīng)過十余年大規(guī)模系列性的并購活動，如今的青島啤酒已基本完成國內(nèi)市場的戰(zhàn)略布局，形成了以青島、山東為根據(jù)地，北至北京、黑龍江、南至廣東、深圳、珠海，東至上海、江蘇、浙江，西至西安、重慶的全國性市場布局。青島啤酒也已由一個青島本地的企業(yè)蛻變成一個全國性的大型企業(yè)集團，推進了國內(nèi)啤酒行業(yè)的整合，成為當(dāng)之無愧的中國啤酒行業(yè)的龍頭老大。
　　
　　二、青島啤酒并購績效簡評
　　
　　企業(yè)并購績效是指并購行為完成后，目標(biāo)企業(yè)被納入到并購企業(yè)中經(jīng)過整合后，實現(xiàn)并購初衷、產(chǎn)生效率的情況。并購是成功還是失敗了，并購的目標(biāo)是否實現(xiàn)了，并購是否發(fā)揮了預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，是否加快了企業(yè)的發(fā)展進程，是否促進了資源的有效配置，這些問題都同并購績效評價有關(guān)?；诓煌慕鹑诶碚撚^點，衍生出了不同的并購績效評估方法，諸如事件研究法、因子分析法、非財務(wù)指標(biāo)分析法、貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、專家評分法、頭腦風(fēng)暴法等等。
　　我國學(xué)者傾向于用會計數(shù)據(jù)來衡量公司并購的績效。在這里我們采用了財務(wù)指標(biāo)法：財政部、國家經(jīng)貿(mào)委、中央企業(yè)工委、勞動保障部、國家計委《企業(yè)效績評價操作細(xì)則(修訂)》來評價青島啤酒并購的財務(wù)績效變化狀況。通過對相關(guān)數(shù)據(jù)的處理，我們看到，通過一系列的并購活動，青島啤酒在營運能力、獲利能力方面都得到不同程度的提高和改善，提高了資本運營效率，改善了資產(chǎn)質(zhì)量；但由于青島啤酒為實現(xiàn)其快速擴張的戰(zhàn)略，在開展的一系列大規(guī)模并購活動中耗費了大量資金，加之對被并購企業(yè)的資產(chǎn)整合和技術(shù)改造也需要相當(dāng)規(guī)模的資金投入，由此造成了青島啤酒的債務(wù)負(fù)擔(dān)和償還風(fēng)險擴大；再者受我國啤酒行業(yè)激烈競爭的影響及在并購大量企業(yè)后整合過程中的不足、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整方面的滯后，使得青島啤酒的企業(yè)發(fā)展能力未能得以有效改善。 但總體上看，青島啤酒的系列并購活動吻合了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，取得了啤酒主營業(yè)務(wù)收入的進一步增長，豐富了產(chǎn)品線，提高了市場占有率，財務(wù)績效在總體上得到了明顯改善，取得了橫向并購的規(guī)模效應(yīng)，實現(xiàn)了價值創(chuàng)造。
　　
　　三、提升并購績效的路徑
　　
　　透過青島啤酒系列并購的實踐，評價其取得的良好績效，并剖析并購中存在的問題，這對于促進青島啤酒乃至我國啤酒業(yè)的并購活動更為成功，對于政府和欲采用并購手段發(fā)展壯大的類似企業(yè)都具有現(xiàn)實的意義。
　　(一)并購活動吻合整體戰(zhàn)略
　　戰(zhàn)略管理的本質(zhì)是企業(yè)在資源、環(huán)境約束條件下，通過對現(xiàn)有資源、權(quán)利及義務(wù)的配置、整合實現(xiàn)價值創(chuàng)造。就并購活動而言，并購是為了促進企業(yè)質(zhì)的發(fā)展，為了企業(yè)核心競爭力的培育和增強。企業(yè)在確定并購戰(zhàn)略時應(yīng)明確自身資源約束下的核心能力和發(fā)展戰(zhàn)略，不唯規(guī)模，不盲目擴張。青島啤酒在一系列大規(guī)模的并購行為的實施中做到了這一點，制定了“高起點發(fā)展，低成本擴張，先做大，后做強”，“名牌帶動”、“資產(chǎn)重組”為核心的“大名牌”發(fā)展戰(zhàn)略，并充分發(fā)揮品牌及技術(shù)優(yōu)勢，擴大規(guī)模經(jīng)濟，力爭把青島啤酒建成具有超實力的，跨地區(qū)、跨行業(yè)、綜合性的大型企業(yè)集團。
　　(二)突出主業(yè)強化核心競爭力
　　馮根福和吳林江研究我國上市公司并購績效后得出，雖然混合并購為許多上市公司所青睞，并且從短期看也可獲得一定的并購效益，但從較長時期看其優(yōu)勢十分有限；橫向并購從短期看績效一般，但從較長時期看其績效較為穩(wěn)定且呈上升趨勢。由此可見，橫向并購，一方面使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營范圍更加集中，增強其在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域重要專長和創(chuàng)新的機會，另一方面會使主營業(yè)務(wù)的資源增多，有利于培養(yǎng)核心競爭力。青島啤酒在一系列大規(guī)模的并購行為的實施中正是遵循這一原則，始終抓住“啤酒”這個主業(yè)不放手，從不涉及與其專長無關(guān)的行業(yè)，并通過實施“新鮮度”管理和研制不同口味的啤酒來增強其核心競爭力。
　　(三)高度重視并購整合
　　并購活動有著錯綜復(fù)雜的過程，不僅包括事前并購工作的準(zhǔn)備，而且還包括事中、事后的并購工作。青島啤酒非常重視并購后的整合工作，開展了包括管理、品牌、企業(yè)文化、銷售網(wǎng)絡(luò)等一系列的整合，收到了良好的效果。
　　1.管理整合
　　青島啤酒實行事業(yè)部制管理，把并購的距離較近的企業(yè)統(tǒng)一由事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一產(chǎn)供銷，統(tǒng)一市場管理，減少信息流通環(huán)節(jié)，提高市場反應(yīng)速度。青島啤酒還采用EVA(經(jīng)濟增加值)為中心的目標(biāo)管理體系，引進ERP系統(tǒng)，籌建青島啤酒集團技術(shù)中心，將物流、信息流、資金流統(tǒng)一在計算機網(wǎng)絡(luò)的智能化管理之下，有效地促進了管理整合。
　　2.品牌整合
　　“青島啤酒”是我國啤酒業(yè)的第一品牌，也是目前我國啤酒業(yè)唯一的國際知名品牌。青島啤酒考慮到長遠(yuǎn)的品牌策略，自2002年起開始對新并購的企業(yè)進行品牌整合，要求并購企業(yè)在沒有達(dá)到青島啤酒的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)之前，不得使用“青島啤酒”品牌。青島啤酒充分發(fā)揮主品牌的優(yōu)勢，通過整合形成了以“青島啤酒”為主干，眾星環(huán)繞的品牌結(jié)構(gòu)。
　　3.企業(yè)文化整合
　　企業(yè)文化是企業(yè)價值理念和行動準(zhǔn)則的高度統(tǒng)一，它集中體現(xiàn)了一個企業(yè)的追求和凝聚力。由于企業(yè)文化深深烙在每個員工心上，致使文化整合成為并購整合工作中的最困難一環(huán)。青島啤酒所收購的幾十家企業(yè)各有各的企業(yè)文化和價值觀，鑒于此，青島啤酒特別成立了“貫?zāi)！毙〗M，由一位副總專司此事，帶頭到這些企業(yè)中去灌輸青島啤酒的管理模式、企業(yè)文化、市場理念，有效地促進了文化整合，締造成一個團結(jié)的集體。
　　4.銷售網(wǎng)絡(luò)整合
　　青島啤酒以“抓市場建網(wǎng)絡(luò)，促進新鮮度管理”為原則，在并購一家新的啤酒企業(yè)后，就將這家啤酒企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)納入到青島啤酒統(tǒng)一的營銷網(wǎng)絡(luò)，促進其全國性營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建。利用其全國性的生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡(luò)，青島啤酒以大城市為中心，推廣直供模式，以現(xiàn)代化物流管理體系為依托，提高產(chǎn)品的新鮮度水平，滿足消費者的差異化需求。
　　 (四)改善公司治理結(jié)構(gòu)
　　公司治理的關(guān)鍵是解決所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離而產(chǎn)生的代理問題?，F(xiàn)代管理理論認(rèn)為，在股權(quán)集中的條件下，大股東直接對企業(yè)實施監(jiān)控是公司治理有效性的關(guān)鍵。目前，由于國有股權(quán)的有效持有主體缺位，監(jiān)控機制建立不到位，容易產(chǎn)生“道德風(fēng)險”，造成國有股為主導(dǎo)的上市公司“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象較為嚴(yán)重。青島啤酒雖早在1993年就成功地在香港聯(lián)合交易所、上海證券交易所上市，但其管理決策機制并未徹底改變，尚缺乏必要的激勵和約束機制。管理層的頻繁變動更易導(dǎo)致整體發(fā)展戰(zhàn)略的不明朗。
　　(五)積極引入中介機構(gòu)
　　并購業(yè)務(wù)本身的復(fù)雜性和專業(yè)性決定了需要專業(yè)化的顧問機構(gòu)的參與，顧問機構(gòu)運用其知識和經(jīng)驗為企業(yè)提供方案決策、機會評估和選擇、價值評估和效益分析、收購結(jié)構(gòu)設(shè)計、確定支付價格及籌資安排等各方面的服務(wù)。青島啤酒在實施并購的實踐中還較少邀請投資銀行、會計師事務(wù)所等中介機構(gòu)的參與，這在一定程度會影響并購的績效。在今后的并購實踐中還應(yīng)積極引入投資銀行等專業(yè)中介機構(gòu)，發(fā)揮其在協(xié)同效應(yīng)的戰(zhàn)略分析和價值分析、融資安排、企業(yè)評估、后期整合等方面的作用。
　　(江蘇中煙工業(yè)公司)