ＣＥＯ薪酬激勵

李　勤

為CEO制定合理的薪酬，是公司機制的要求，也是落實激勵機制的要求

激勵機制是公司治理的重要部分，它能保障公司各利益相關者利益的一致性，促使管理層和各級員工都愿意為公司努力工作創(chuàng)造效益。其中最為重點、最為敏感的問題就是對CEO的薪酬激勵問題。

我們看到，媒體上有關CEO薪酬激勵的負面報道層出不窮:

例如，一項對美國2000年和2001年企業(yè)CEO的薪酬調查顯示，盡管經濟情況持續(xù)不景氣，企業(yè)丑聞不斷，但美國企業(yè) CEO( 首席執(zhí)行官 ) 的薪酬在過去兩年中卻平均飆升約 19% 。

我們自己的研究也發(fā)現了問題。2006年我們從香港聯交所的所有上市企業(yè)中，逐步篩選出了38家與神州數碼相對可類比的公司名單，從年報中收集了它們的高管薪酬數據，通過統(tǒng)計分析，我們發(fā)現這38家公司CEO的薪酬與公司的資產、收入、利潤、毛利率、凈利率、現金流量等重要業(yè)績數據的相關系數很小。（見表）

CEO薪酬問題引起了我們的注意，進一步的調查發(fā)現CEO薪酬問題有三個特征:一是公司治理的各個角色對于CEO薪酬問題沒有盡到職責，造成無人給CEO定薪酬，或者形式上由董事會定，實質上由CEO自己定;二是薪酬與公司業(yè)績不掛鉤;三是缺乏制定合理薪酬方案的方法論，即使由董事會定，多數也是靠拍腦袋定。

第三類問題是媒體或數據分析都看不到，但在日常工作中是常見的，例如:

CEO認為自己薪酬過低，而董事會認為薪酬已足夠高，那么評價薪酬值高低的標準是什么？

CEO認為董事會制定的薪酬總數看起來很豐厚，但考核條件太苛刻，無論自己怎么努力也得不到。怎么才能設計出能夠調動CEO積極性的薪酬方案？

董事會和CEO都認同薪酬應該與業(yè)績掛鉤，但設計的考核指標難以客觀衡量CEO的價值創(chuàng)造，CEO薪酬應與哪些業(yè)績指標掛鉤？對于不容易量化的工作如何形成考核指標？等等。

這些問題不解決，給公司帶來的危害巨大。公司之所以成為公司，就是因為有公司機制的存在:它允許并且吸引社會不同層面的人，投入各自的資源，并且能夠根據投入的不同資源獲得相應的回報。投入資本，你就是股東，能夠從利潤中得到回報;投入專業(yè)的管理技能，你就是管理者，可以獲得相應的薪酬，諸如此類。因此激勵機制是公司機制的重要保障，CEO薪酬是激勵機制中的一個關鍵點，CEO薪酬偏高會損害股東利益，CEO薪酬偏低就會降低他貢獻能力的積極性，最終也會損害公司相關利益者的利益。所以為CEO制定合理的薪酬，是公司機制的要求，也是落實激勵機制的要求。

那么怎樣才能制定合理的CEO薪酬呢？前提是董事會要承擔起制定CEO薪酬的責任，解決CEO薪酬實質上無人定的問題。

在一個兩權分離的現代公司，董事薪酬要獲得股東批準，管理層薪酬要得到董事會批準。對于CEO的薪酬激勵，董事會是激勵主體，薪酬委員會是支持部門，CEO負責制定高管的薪酬方案報薪酬委員會審核，最后方案都由董事會審批。這不是董事會是否有意愿的問題，而是落實公司治理的組織保障，是股東和董事會應付的責任，股東應該與董事會保持一致，支持董事會的工作。

既然由董事會負責制定CEO薪酬，那么該怎么定呢？我認為董事會在制定CEO的薪酬方案時關鍵要遵循以下四個原則:

一是市場原則。

市場原則就是根據本公司的企業(yè)效益指標在可類比企業(yè)中所處的位置，配置給CEO對應位置的薪酬，以保障CEO的薪酬要在經理人市場有一定的外部競爭力。董事會有責任獲得和保留勝任的CEO人選，就需要支付有市場競爭力的薪酬。當然過高的薪酬可以吸引到更多的人才，但會增加公司成本，影響股東利益。而市場原則就是平衡CEO人力資本公平與效益的度。

落實市場原則的方法論就是市場比對，步驟如下:

首先要選擇一批有可比性的樣本企業(yè)。選擇樣本公司時要考慮到行業(yè)特點、公司規(guī)模（收入、利潤、人員規(guī)模）、是否是上市公司、市場地位、管理（戰(zhàn)略）復雜度。盡量選擇同類行業(yè)、相當規(guī)模、公司成立時間接近、戰(zhàn)略制定和執(zhí)行復雜度相當的公司進行比對。我們需要收集到本企業(yè)和樣本企業(yè)的主要效益指標，例如銷售額、銷售額增長率、利潤、利潤增長率、人均銷售額、人均利潤、人員規(guī)模等。其次，要收集每個樣本企業(yè)CEO的薪酬數據，包括CEO的年度基本工資與年度總現金收入。然后，需要對樣本企業(yè)CEO薪酬與重要的企業(yè)效益指標做相關性分析，篩選出最能影響薪酬的關鍵效益指標。最后，根據本企業(yè)的效益指標在所有樣本企業(yè)中所處的位次，來確定本企業(yè)CEO薪酬在樣本企業(yè)中應處的位次。

應用市場比對法要注意的是，在將本企業(yè)的效益指標（如人均銷售額、利潤增長率）與市場進行比對時，要考慮該指標是否受到特殊時期、特殊原因的影響，是否有進行修正的必要。比如，一家處于轉型期的企業(yè)，必然要做一些長期投入，這些長期投入在短期內無法得到直接的效益體現，必然影響當期效益指標。如果以當前效益指標去與市場水平比對，作為影響CEO薪酬的因素必將有失公平。這時就需要對指標先進行修正后再予以比對。

二是公司自身發(fā)展階段匹配原則 。

通過對市場薪酬水平的調查,董事會可以知道本公司的CEO薪酬總數應該大致在什么范圍,但董事會還必須結合本公司的具體情況來進一步考慮CEO薪酬應該處在什么位置、采用哪些符合本公司特點的薪酬結構等等。這就是CEO薪酬的自身發(fā)展階段匹配原則。

對于新創(chuàng)立的和需要轉型的企業(yè)，CEO需要承擔較高的風險，但公司的發(fā)展前景可觀。股東通過給予低工資、高獎金、高期權、管理層持股的方式激勵CEO銳意進取，從未來發(fā)展中獲取巨大收益。

對于成熟階段的企業(yè)，收益穩(wěn)定，風險較小，要求管理層有較強的管理能力和較高的職業(yè)素質、穩(wěn)定并忠實落實股東的要求，這就需要適當提高CEO的工資比率，降低獎金比率和期權數量，給其相對穩(wěn)定的報酬。

總之我們需要根據公司所處的不同發(fā)展階段，通過調整工資、獎金、福利、期權在整體薪酬包中所占比重，以實現不同的激勵效果。

三是與業(yè)績掛鉤原則。

即CEO薪酬增長、CEO獎金額、期權或股票授予計劃等都應該與公司業(yè)績的完成情況相關。業(yè)績掛鉤原則，與監(jiān)督機制相配合，主要是強調戰(zhàn)略的執(zhí)行，是激勵機制的關鍵。

首先要解決的是CEO薪酬應該與哪些業(yè)績指標掛鉤？股東等利益相關者的利益怎么在指標中體現？不能用指標體現的工作怎么考核？長期與短期指標如何結合？

KPI考核方法是解決以上問題的工具之一。它以股東投資資本回報率指標為龍頭，按照杜邦分析原理，把公司價值創(chuàng)造的關鍵指標和重點工作完整地表現出來，因此可以落實股東利益最大化的原則。CEO作為公司業(yè)務經營的最終責任人，應該對KPI的總目標負責。他不僅應該承擔股東投資回報率，以及由此分解出的收入、利潤、費用等主要業(yè)績指標，還應該承擔公司兩金準備率、負債率等公司健康指標。另外，對于不易用財務指標體現的重點基礎管理工作，我們探索出了重點工作里程碑的考核辦法。在年初制定計劃時，要制定出當年的重點工作，并把重點工作分成若干階段里程碑，層層分解，CEO對重點工作的完成情況負總責，所以CEO的業(yè)績指標中還要包含對重點工作里程碑的考核。

其次，要回答業(yè)績好壞的標準是什么？誰有權力評價CEO的業(yè)績？CEO的薪酬與公司業(yè)績之間應該是什么關系？

判斷CEO業(yè)績好壞的標準，就是看他是否完成了年初制定的戰(zhàn)略規(guī)劃目標，董事會作為股東的代表，最能代表相關利益者的利益，也能夠投入足夠的精力了解到公司的經營情況，所以董事會有權力，也有責任評價CEO 的業(yè)績。一般而言，CEO的薪酬增長率不應該高于公司的業(yè)績增長率，否則就可能傷害了股東利益。

另外，如果公司利益由于CEO 的責任出現巨額虧損或重大經營事故，在CEO薪酬上應該如何體現他的責任？我認為，如果由于CEO的責任給公司帶來巨額損失，但又不至于到將CEO撤職的程度，那么就應該分析CEO應該負直接責任、間接責任還是領導責任，在薪酬上處以不同程度的扣減。

四是溝通協(xié)商原則。

溝通原則是指，董事會在基本通過了CEO薪酬方案后，由董事長代表董事會，與CEO就董事會制定薪酬的原則、依據、方法、具體工薪值和獎金盤子、考核辦法與CEO本人面對面地溝通，聽取他的反饋意見。溝通原則是為了體現董事會對CEO 的尊重，是為了與CEO就其薪酬達成充分共識。

協(xié)商原則是指，如果CEO對薪酬方案提出了局部的修改意見，這些意見既合乎情理，而且又與董事會的原則不形成沖突，在董事會可以接受的“度”以內，那么董事會寧愿接受CEO的要求做出讓步。因為薪酬與積極性這個杠桿中，往薪酬方面多加一個小小的砝碼，就有可能撬動更多的積極性，沒有增加這個小砝碼，原有的投入對調動積極性的作用就是有限的。找到這個小砝碼的方法，就是在一定的“度”的條件下滿足高管的薪酬期望值。在這個環(huán)節(jié)，最容易出現的矛盾就是高管的期望值總是容易大于董事會通過具體方案計算出來的數值，這個時候，董事會一定要明白，只要高管的期望值與董事會數值之間的差距不超過事先規(guī)定的“度”，多付出的這一部分就是值得的，它就是那個砝碼。

對于高管尤其是CEO，薪酬的協(xié)商溝通原則是非常重要的，我們認為，只有經過溝通共識的薪酬原則才能真正起到激勵效果。