以史為鑒，重塑東航

沈晗耀　余麗敏

東方航空從一顆璀璨的明珠，日漸退為危機四伏的虧損黑洞，是什么讓這家曾經(jīng)輝煌一時的三地上市公司時過境遷走入危局？是什么導致這家曾經(jīng)“盈利能力最強”的民航業(yè)驕子在上世紀90年代中后期演繹的傳奇褪去顏色？而今在面臨被兼并時，未來之路又如何走，歷史的錯誤會重演嗎？如何以史為鑒，重塑未來，讓東航的小燕子飛遍全世界，也許這是現(xiàn)時東航最需要的

東航:從輝煌走向沒落

創(chuàng)立于1988年的東方航空以上海人特有的精耕細作、較為先進的服務(wù)理念一直保持國內(nèi)航空公司的領(lǐng)先地位和尚佳的盈利狀況。

1990-1997年，王立安擔任東航總經(jīng)理期間，統(tǒng)籌規(guī)劃、精心安排，公司相繼開辟了上海至亞、歐、美20多條國際航線，使東航實現(xiàn)由區(qū)域性航空公司向國際性航空公司的轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟效益連續(xù)8年居國內(nèi)各大航空公司之首。公司先后獲得亞太地區(qū)“航空航天桂冠獎”，歐洲空中客車工業(yè)公司授予的全球唯一“最佳用戶獎”，以及民航總局頒發(fā)的“金鵬獎”等多項榮譽稱號。

之后，由李仲明接任東航總經(jīng)理，服務(wù)工作上堅持不斷創(chuàng)新，使東航的服務(wù)保持中國民航領(lǐng)先水平。2001年4月東航獲“五星鉆石獎”， 是榮獲此項榮譽的國內(nèi)第一家公司，而這一標志世界服務(wù)水準的獎項，使東航躋身世界一流航空公司之列。同時，李也被授予企業(yè)家“五星鉆石獎”。李重視企業(yè)管理基礎(chǔ)建設(shè)，不斷推進“三化”（標準化、規(guī)范化、程序化）管理工作，在完善計量檢測體系方面，使東航通過了“ISO10012－1”的國家評審，為東航獲得了很多榮譽，東航進入持續(xù)、快速和健康發(fā)展的軌道，使同行望塵莫及。

2001年6月葉毅干接任東航集團總裁，從此東航開始一路走下坡。2002年中國民航大改組時，東航一舉兼并云南航空和西北航空，作為東航最高領(lǐng)導人的葉毅干并不具備整合能力，致使兼并后的東航問題百出。

2004年之后，李豐華，李文新二人相繼擔任東航總裁和書記，二李時代的東航依然一路下滑。老問題沒解決，新問題層出不窮。很多人將東航?jīng)]落的原因歸咎于領(lǐng)導更換頻繁，這確實是重要原因，更重要的是兼并后的管理整合沒有做好，尤其是領(lǐng)導層的整合出了問題，并導致一系列其他整合發(fā)生連鎖反應(yīng)，管理整合的失敗是東航?jīng)]落的關(guān)鍵原因。

庸人擠走能人

東航兼并出現(xiàn)了全球兼并收購案例中罕見的反?，F(xiàn)象:被兼并的企業(yè)領(lǐng)導當上東航的領(lǐng)導。被兼并的云南航空是一家具有壟斷性質(zhì)的地方航空，在行政、經(jīng)營、營銷等方面都遠遠沒有真正建立起科學、合理、有序的管理制度。而當時的西北航空是一個巨額虧損的企業(yè)，負債率高達120%，已嚴重資不抵債。

兼并后，原云南航空公司總經(jīng)理羅朝庚擔任東航集團副總經(jīng)理，并從西北航空調(diào)用100多位中高層管理人員進入上海, 有些甚至進入營銷等關(guān)鍵部門。讓這些人來管理兼并后的東航，實質(zhì)上是用落后的管理替代了東航原先先進的高效的管理, 其結(jié)果可想而知。

這樣的機制不但摧毀了使“1+1＞2”的協(xié)同效應(yīng)得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)，而且直接導致“1+1<2”的敗局。在原先小規(guī)模下管理都成問題的情況，怎么可能有能力來管理兼并后一個更復雜更龐大的體系呢？事實也如此，這樣的失敗在任用不當管理層的那一刻就注定了。

國企氛圍濃重和封閉的民航企業(yè)長期以來缺乏一套以市場競爭機制選人用人的機制。從外地進駐上海的地方領(lǐng)導為站穩(wěn)腳跟，紛紛從原來分公司調(diào)人，從任用山西李文新，刮起“山西風”，到調(diào)用西北一百多個中層干部，旋起“西北風”，以及羅朝庚的“云南風”，風沙頻繁刮過，老東航那些真正具有才能和豐富成功經(jīng)營經(jīng)驗的管理者、在民航素質(zhì)數(shù)一數(shù)二的原東航管理精英，只能長期郁悶，許多有才華的人員無奈離職。最致命的是高層領(lǐng)導頻繁更換造成整體中層隊伍長期人心不穩(wěn)，風氣開始敗壞，潛規(guī)則盛行，基本上處于“形在魂不在”的狀態(tài)，這是造成了東航在主業(yè)競爭力上發(fā)生了持續(xù)衰退效應(yīng)的第一原因。

成功的兼并始于一個好的最高決策領(lǐng)導層。而兼并后的東航由被兼并企業(yè)的高層管理者來管理，顯然是不合適的，這些高層管理者并不具備整合兼并企業(yè)的能力，以至于落后管理驅(qū)逐了先進管理，庸人擠出了能人，這樣的企業(yè)失敗將成為必然之路，只是時間的早晚而已。

美國企業(yè)兼并專家菲利蒲·米爾韋斯指出:企業(yè)兼并失敗的原因除了兼并交易價格、兼并目的、兼并對象和兼并時機等方面的原因之外，一個重要的原因就是對兼并過程的管理和控制失當，因此，必須對兼并的全過程進行系統(tǒng)的管理。

重兼并、輕管理的做法必然會受到市場經(jīng)濟競爭規(guī)律的懲罰。東航失敗的教訓足以證明兼并后管理整合的重要性，其中領(lǐng)導層的整合尤為關(guān)鍵，在一定的條件下，甚至是決定兼并企業(yè)成敗的關(guān)鍵點。

據(jù)了解，東航集團旗下的14家分公司大部分由民航各省分局轉(zhuǎn)制而來，其人員和財務(wù)涉及地方利益，整合的難度本身就很大，而領(lǐng)導層的整合是所有整合的核心，領(lǐng)導層是公司整個團隊運作的基礎(chǔ)，領(lǐng)導層整合不好的直接后果是整個團隊不能齊心協(xié)力，“離心力”偏向嚴重，整個團隊也就沒有了“戰(zhàn)斗力”。操作上直接導致其他一系列整合無法順利進行，而由領(lǐng)導層整合不好帶來的戰(zhàn)略迷失、搖擺不定，直接導致東航內(nèi)訌，更是帶來了難以估量的損失。

“上海保衛(wèi)戰(zhàn)”

“上海保衛(wèi)戰(zhàn)”就是一個飽受詬病的例子。

2004年初，為了實施建設(shè)上海國際航空樞紐港的目標，東航屯集14家分、子公司的機隊和機組，發(fā)動了一場前所未有的“上海保衛(wèi)戰(zhàn)”。東航有計劃地把各地分、子公司的運力集中到上海，實際上是把運力向效益更好的航線上調(diào)配。2004年東航在上海市場的客運占有率達到了36%;比2002年的31%占有率大大提高，保衛(wèi)大上海初見成效。

不幸的是，2004年11月21日，東航云南公司一架CRJ-200飛機由包頭飛往上海時，墜毀在機場附近的公園。包頭空難打破東航安全飛行10年的記錄。

空難后，反對“上海保衛(wèi)戰(zhàn)”的聲音驟然提高，反對者認為如果分、子公司的運力不進行調(diào)配，那包頭空難可能避免。他們認為，過去東航分、子公司只飛從所在城市始發(fā)的航線，飛行員每天晚上可以回家;現(xiàn)在全國調(diào)配后，飛行員一段時間不能回家，工作時間和勞動強度都有所增加。并且，背井離鄉(xiāng)的機組和機務(wù)人員來到上海，長時間出差在外造成士氣低落，怨聲四起。

“上海保衛(wèi)戰(zhàn)”遇到的阻力還在于:在原有治理體制下，各地方分公司擁有相當?shù)闹錂?quán)，各個分、子公司實際是一個小航空公司，具有巨大的局部利益。東航為了建上海樞紐，資源統(tǒng)一調(diào)配，把部分地方分、子公司的飛機調(diào)到上海，嚴重損害了當?shù)氐男F體的利益，甚至還引起當?shù)卣牟粷M和指責。

東航為發(fā)動“上海保衛(wèi)戰(zhàn)”付出了慘重代價，但是如果沒有“上海保衛(wèi)戰(zhàn)”，東航的損失可能更慘重。其實，坐在一座金山（長三角）上的東航全力以赴保衛(wèi)自己的老家是唯一的正確選擇，對東航來說，拿下高收益旅客密集的上海就意味著拿下中國，丟掉上海，東航就丟掉立家之本，也就丟掉了一切，這個結(jié)論對東航來說原本應(yīng)是一個不容討論的問題。

引用業(yè)內(nèi)人士的話，東航內(nèi)部關(guān)于“上海保衛(wèi)戰(zhàn)”的決策悲哀在于，“東航要將嬰兒(上海保衛(wèi)戰(zhàn))連同洗澡的臟水（保衛(wèi)戰(zhàn)中的失誤）一起倒掉”。東航“上海保衛(wèi)戰(zhàn)”的左右搖擺造成了內(nèi)部管理混亂，損失慘重，實質(zhì)上對東航的業(yè)績造成巨大的負面影響。

管理整合定成敗

彼得·德魯克在《管理的前沿》中曾這樣告誡人們，“公司收購不僅僅是一種財務(wù)活動, 只有在整合業(yè)務(wù)上取得成功, 才是一個成功的收購, 否則只是在財務(wù)上的操縱, 這將導致業(yè)務(wù)和財務(wù)上的雙重失敗?！?/p>

P. S. 薩德沙納姆在《兼并與收購》的開篇中也明確指出，“收購和兼并通常使兩個相互獨立的具有不同公司特性、文化和價值體系的組織包容在一起。所以, 成功的收購兼并取決于不同組織之間如何進行有效的整合?！?/p>

在兩位管理學大師如出一轍的表述中, 管理整合之于企業(yè)購并的重要性和地位可略窺一斑，而東航的沒落正是始于整合不當。在未來的整合中，東航應(yīng)以先進的有效的管理整合落后的管理，以真正具有管理整合能力的領(lǐng)導層來帶領(lǐng)兼并企業(yè)的整合，這是企業(yè)兼并后整合成功的關(guān)鍵。

總結(jié)東航在兼并后的失敗原因主要如下:

“只要兼并, 不要管理”, 思想上輕視并購后期的管理整合。

目前，我國大部分企業(yè)的領(lǐng)導者對企業(yè)并購的認識只停留在財務(wù)控制權(quán)這一層次上, 認為并購協(xié)議達成、取得目標企業(yè)的財務(wù)控制權(quán)后也就意味著并購結(jié)束了, 對后期的管理整合的重要性沒有充分認識。這些錯誤認識在購并實踐中的危害性極大, 很多失敗購并案例的根本原因就是領(lǐng)導者根本沒有管理整合意識。

正是因為沒有意識到整合的重要性，在兼并后的東航領(lǐng)導人委任上出現(xiàn)了全球收購兼并史上罕見的以落后企業(yè)的管理來領(lǐng)導先進企業(yè)的管理的現(xiàn)象，如果當初做出此決定的相關(guān)領(lǐng)導人能夠認識到整合的重要性和艱巨性，怎么可能還會做出如此愚蠢之決策？

由于思想上輕視管理整合, 實踐中存在一系列問題。

●對領(lǐng)導層的整合認識不足，缺乏有效的市場競爭機制來選聘真正有才能有現(xiàn)代管理理論知識和實踐經(jīng)驗的核心管理層來領(lǐng)導整合兼并企業(yè)的重組。

●由于領(lǐng)導層的能力有限，兼并企業(yè)的管理層整合不當，以致企業(yè)的戰(zhàn)略整合出現(xiàn)問題，沒有統(tǒng)一的長期戰(zhàn)略，戰(zhàn)略上搖擺不定，企業(yè)只看到眼前利益，無視企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略意義。

●受方方面面關(guān)系的影響, 企業(yè)內(nèi)組織管理沒有有效整合, 將后期投入的改造資金在低效組織中浪費掉。

●企業(yè)購并后貌合神離,內(nèi)部分歧巨大,沒有形成足夠的“向心力”，在急劇變化的市場中喪失了寶貴的機會。

●只注重物質(zhì)設(shè)備的調(diào)整與整合, 忽視精神觀念和企業(yè)文化的管理整合和融合，導致企業(yè)內(nèi)部矛盾激烈，利益沖突嚴重，無法形成團隊協(xié)同效應(yīng)。

管理整合是企業(yè)和被并購企業(yè)的管理系統(tǒng)重新組合形成一個新的管理系統(tǒng)的過程，其本質(zhì)是不同類型管理資源的重組和融合。它的內(nèi)涵十分豐富, 包括戰(zhàn)略整合、資產(chǎn)整合、人力資源整合、組織整合、技術(shù)整合和企業(yè)文化整合等六項主要內(nèi)容, 其中管理層的整合更是各項整合中的重中之重，企業(yè)兼并其實就是企業(yè)控制權(quán)的重組，作為企業(yè)實際控制者的總經(jīng)理等上層管理人員，在企業(yè)兼并過程中起著決定性的作用。只有善經(jīng)營懂管理特別是懂資本經(jīng)營等現(xiàn)代管理知識的人才能處理好兼并過程中的各種復雜問題，才能引領(lǐng)其他整合成功運作，從而使得各項整合之間互相配合, 有機融合。

國航成功的整合經(jīng)驗也正說明了領(lǐng)導層整合的重要性，李家祥作為國航兼并重組后的領(lǐng)導核心人物，率先大刀闊斧地對兼并后的企業(yè)管理層進行有效整合，從而為緊接著的一系列其他整合打好基礎(chǔ)，成功完成整個企業(yè)的有效整合，使國航駛上快速、持續(xù)的發(fā)展軌道。

而管理層的整合不是企業(yè)自身能決定的，高層管理人員的任命是由國資委任命的，東航幾任領(lǐng)導人委任失敗，國資委應(yīng)承擔不可逃脫的責任，領(lǐng)導層的選擇至關(guān)重要，在今后應(yīng)當建立相應(yīng)的責任制，避免類似事件的發(fā)生。而作為管理者自身沒有做好應(yīng)盡的責任，不是在管理上下功夫，而是在利益爭奪上下功夫。這樣的管理者本身也應(yīng)承擔責任，而不是換個地方繼續(xù)當領(lǐng)導。

作為選派東航領(lǐng)導人的國資委也應(yīng)吸取教訓，應(yīng)運用市場機制競聘優(yōu)秀的企業(yè)家領(lǐng)導者來進行市場化管理，選擇那些真正具有國際眼光，戰(zhàn)略頭腦，擁有豐富管理經(jīng)驗和豐厚業(yè)績的管理者來領(lǐng)導整合兼并企業(yè)。

沈晗耀 任職于華東理工大學商學院

余麗敏 任職于上海外貿(mào)學院