觀點

中國房地產需要轉化模式

經濟學家 謝國忠

中國房地產業(yè)雖然龐大，但缺少好的制度基礎，也沒有整合到一個深思熟慮的城市化戰(zhàn)略中去。它主要被用來為城市化籌集資金。房地產市場目前遭遇的許多問題(例如高房價，對外資和灰色收入需求的過度依賴等)都源于它在地方政府財政中的作用。如果地方政府能以其未來財政收入發(fā)行債券，那么它的激勵將會變成最大化長期收入，這與最大化當前收入有著顯著區(qū)別。

房地產市場發(fā)展的合理戰(zhàn)略應當與城市化戰(zhàn)略一致。目前，開發(fā)商的經營模式是大量儲備土地——土地銀行——并從土地未來升值中獲利。但對中國的城市化戰(zhàn)略來說，這個模式是不好的。中國需要能夠像工廠大規(guī)模制造產品那樣迅速開發(fā)大片地區(qū)的開發(fā)商。

從“土地銀行模式”向“工廠模式”的轉變，需要對地方政府和開發(fā)商的關系進行調整。

中國應發(fā)展一個成熟的金融市場，以支持房地產業(yè)的工廠模式。與此相關的最重要的金融產品，包括資產證券化、過橋貸款以及對沖地價波動的衍生品。房地產業(yè)是一個資本密集的行業(yè)，融資的成本高低對其效率至關重要。目前，房地產主要的融資渠道是股市和銀行，二者的成本都很高。這種融資上的低效率只是暫時被快速上漲的房價所掩蓋，一旦房價不再上漲甚至下跌，中國的房地產開發(fā)商可能會大批破產。

中國企業(yè)家何時擺脫弱者思維

首鋼發(fā)展研究院企業(yè)所所長 王育琨

傳志曾經概括說，中國商界是一片沼澤地，說不準什么地方踏不實就要深陷下去。揣著現(xiàn)金去拜訪掌握權勢的人，卻不知怎么去送，那種提心吊膽的日子，想想都后怕。許多時候，明知不仁也要強為，明知有陷阱也要往下跳，否則就不能成事。這驚險一跳，生出百樣企業(yè)家。

就是少數(shù)成功了的企業(yè)英雄，不管他們后來做企業(yè)是如何光明正大，但是那驚險一跳的隱忍和果斷，總要留下一點點尾巴。好事者啥時候想提起來抖一抖，你就沒轍?；蛟S就因此故，許多企業(yè)家選擇了躲避。以至于稍有點財富積累，就紛紛忙著轉移國籍。這實在很值得國人反思。一國競爭力的主干——企業(yè)家們的外流，是對這個國家真正的威脅。

在市場經濟條件下，企業(yè)家是一國的脊梁。他們不僅為社會創(chuàng)造了財富，而且教化了員工和社會。尤其是全球化經營的深入，企業(yè)家對全球商業(yè)模式和規(guī)則了然于胸，要比那些遠離企業(yè)的群體比如專家學者和政府官員要通明得多。這時，企業(yè)家還是弱者思維當頭，還在那里被動地等著環(huán)境的變化，而不是作為一個強者去促成環(huán)境的變化，將是一個民族的不幸。

這不是倫理問題，這是一個企業(yè)家內在良心和責任自覺的問題。

世界第一盟的賺錢模式

旅美學者波士頓Suffolk大學歷史第助理教授 薛 涌

NFL即美國職業(yè)橄欖球聯(lián)盟，看著NBA在中國火爆而眼紅，準備八月來華進行一場表演賽。

NFL雖然在中國市場面前不得其門而入，但目前還是世界上最賺錢的聯(lián)盟。根據年總收入算，NFL一年進賬60億美元左右，更是無人能敵。在NFL中，平均每個俱樂部的市場價格是其年總收入的3.9～4.4倍，而美國的其他聯(lián)盟，在這方面只能達到2.2～3.0的水平。

NFL的成功，主要是體制上的優(yōu)異。其最重要的制度框架就是均貧富，各俱樂部的老板一起分享70%的利潤。有人稱，NFL的32個俱樂部，是32個共和黨的肥貓投票選擇了社會主義。NFL一均貧富，各隊差別就不這么大了。結果是NFL各隊實力比其他聯(lián)盟平均得多，有了所謂“任何隊在任何星期天（比賽日）都可能贏球”之說。NFL門票奇貴，由于實力接近，場面更有戲劇性。NFL的電視轉播費，一年收入37億美元，超過其年收入的一半。因為這種“社會主義”的體制，NFL俱樂部的經營風險小得多。

NFL成功的另一法寶是限薪，而且執(zhí)行得非常嚴格。從1990年以來，橄欖球聯(lián)盟的勞動力成本的年增長率是9%。與此同時，其他聯(lián)盟的勞動力成本每年要上漲12%～16%。

NFL這種競爭中的合作，不僅提供了一個良好的企業(yè)模式，也提供了一個和諧的社會模式。

西方管理智慧密碼

中科招商（投資）基金管理公司執(zhí)行副總裁 卞華舵

當代中國企業(yè)最值得向西方學習的不是知識和概念，也不是成功者的什么經營秘訣，最值得我們學習的是隱蔽于知識和概念背后的價值取向、思維方式和方法論。前者只是智慧表層的東西，是一種雕蟲小技。后者才是最高層面的智慧。

西方經營管理智慧的密碼是什么呢？依筆者之見，相比于中國式的企業(yè)經營管理，貫穿西方經營管理智慧有兩條主線：其一是科學精神；其二是如何實現(xiàn)有效管理。具體地講西方經營管理中注重實證的價值取向，思考問題時注重假設前提、邏輯推理的思維方式，分解問題的方法論，標準化的解決問題方法構成西方科學管理智慧的密碼。

如果一家飯店接到客戶投訴，該如何處理呢？按照西方的方法，他們第一步是做一個調查，澄清事實；第二步是分析；第三步找出系統(tǒng)出了什么問題；最后是整改。西方企業(yè)就是如此通過精密的邏輯分析尋找問題原因，從偶然現(xiàn)象中剖析出導致這類偶然現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)的必然問題根源。

再來看一看國內的企業(yè)出現(xiàn)同樣問題是如何解決的。老板發(fā)火、謾罵，整個處理過程都是針對人，不針對事，責任都是別人的，自己沒有任何責任。這種中國式的管理思考問題之道缺乏邏輯理性，沒有深入認識問題的本質，停留于問題的表象，沒有找到問題的真正根源。結果此類管理問題重復出現(xiàn)會在所難免。

企業(yè)合并有何危害

青年學者，經濟專欄作家 薛兆豐

價格上升、產量不足和資源空置，是壟斷不可饒恕的三宗罪。壟斷者只收劃一單價的假設，純粹就是假設?，F(xiàn)實中，賣家都是設法針對不同的顧客，以不同價格出售其商品的。換言之，世上沒有不或明或暗進行價格歧視的賣家?！岸噘I多送”、“精裝平裝”、“家庭套餐”、“高峰期價格”、“會員卡”、“優(yōu)惠券”、“節(jié)日特賣”等俯拾皆是的定價現(xiàn)象，全都包含了價格歧視的成分。一旦允許企業(yè)進行價格歧視，它們就必然增產，直到所謂的社會凈損失消失殆盡為止，那么所謂“壟斷三宗罪”的推演就不攻自破。

一條食街，假如允許十家不同風味和檔次的餐館互相競爭可賺取最大利潤，那么即使這條食街歸一人擁有，他也會仿效十個競爭者作“多元化經營”；反過來，假如這條食街只開一家餐館才能賺取最大利潤，那么即使這條街為十人分別擁有，他們最終也會合為一家作“規(guī)模經營”。要賺取一條食街的最大利潤，或許要通過“多家小店競爭”，或許要通過“一家大店獨營”，兩種選擇的優(yōu)劣因時而變。但無論如何，只要允許企業(yè)進行價格歧視，那么經濟效益的高低，就與企業(yè)壟斷與否無關，與企業(yè)數(shù)目或其集中程度無關。

令人遺憾的是，歷史上幾乎所有關于“合并”或“集中”的反壟斷案例和爭議，都繞開了“在允許價格歧視的前提下，壟斷是否還會導致社會凈損失”這一核心問題。相反，注意力都集中到一些不可能有答案或即使有答案也不能推斷壟斷對社會有害的問題上去了。

CEO的設計能力

美國《商業(yè)周刊》創(chuàng)新與設計編輯 布洛斯·紐斯波姆

關于創(chuàng)新有很多問題可以討論，但是目前我認為可能最關鍵的是CEO和管理人員要學會用設計的思路去做他們的工作，用創(chuàng)新的方法論真正去運作一個公司。

創(chuàng)新不再只是技術，它是有關新的組織形式。高科技今天的貢獻不再僅是速度和程序，而是關于協(xié)作、對話和共同創(chuàng)造。Facebook網站22歲的創(chuàng)辦者最近說，當其他人認為交流的目的是獲取信息，而我們卻認為“獲得與人的交流機會才是信息的目的”。

什么是最好的設計，設計師可能是社區(qū)的引導者，可能是對標新立異東西的狂熱愛好者，充滿熱情的設計會把所有人聚集到一個社區(qū)。如果你的商業(yè)是需要創(chuàng)造的，那你的品牌正被網絡社區(qū)影響，忘掉品牌經理吧，也許小區(qū)內的“品牌監(jiān)控者”更合適。

設計性思維突破行業(yè)的局限，正迅速傳播應用到商業(yè)和社會進程中。現(xiàn)在成本控制甚至產品的質量不再是競爭的核心，設計思維或者創(chuàng)新才是很多國際公司在全球市場獲得利潤的核心。我想強調，CEO必須成為設計師，而不只是雇用他們。很多商學院已經和設計學院合并，而不只是把設計當作調料。

第二個重要的潮流影響就是社會網絡化，社會媒體正在修正消費者和企業(yè)，品牌擁有者和品牌創(chuàng)意者之間的關系。人們想設計他們自己的體驗。Web2.0技術和博客提供了這種可能，越來越多的人設計他們自己的東西。即使像蘋果這樣的品牌也越來越難保持延續(xù)性，當蘋果的客戶文化改變了，它也必須跟上。

人力資源管理中的偏見與挑戰(zhàn)

北京大學光華管理學院院長 張維迎

為什么人力資源管理這么麻煩？我想，核心問題有兩個：第一是存在著信息不對稱。也就是說，對一個人的能力、品德以及努力，都存在著雇主和雇員之間嚴重的信息不對稱。第二是非對稱感知。同樣的事情，不同的人感覺可能完全不一樣。

首先看第一個問題。在很多情況下，由于沒有客觀的考核指標，員工只能拿固定的工資。這就是激勵與風險的沖突。還有一個與此相關的，是論功行賞與任人唯賢的沖突。

怎么處理好這個關系非常重要。一個辦法是把“品位”和職位分開，就像在古代，你打仗立功了，我給你一個二品、三品，代表對你的獎勵。但在選拔某個職位的時候，不能這樣，要用更嚴密的標準，去找到適合這個職位的人。我想今天的企業(yè)，也要把“品位”和職位區(qū)分開。不要把所有的事情都放在一個軌道上來解決。

接下來談非對稱感知。在企業(yè)管理中，我把“非對稱感知”歸結為三個偏見：第一，可觀察性的偏見。即人們對看到的東西，總是比看不到的東西更重視，對可度量的東西比不可度量的東西更重視。第二，能力偏見。自己比別人更能干。第三，報酬偏見。自己拿的比應該拿的少。

對此我認為：第一，使命感和愿景很重要。第二，選擇員工，人的品德要放在首位；對機構的認同與熱愛，也非常重要。第三，企業(yè)的組織結構要進行模塊化設計，即，沒有任何一個人是不可替代的。從而給人力資源管理奠定良好的基礎。

讓員工午睡的性價比

美國Blanc&Otus公共關系公司波士頓分部總經理 沙龍·巴克萊

午后小憩是全世界工作場合中的常見現(xiàn)象。但在美國,工作時間睡覺還是讓許多管理者蹙眉。

我們發(fā)現(xiàn)，午后的那段時間好像有某一個“點”，人們的思維和動作速度在那段時間里被拉長、變緩。這個發(fā)現(xiàn)并沒有特定的確切科學依據，但是我們猜想，這是個特殊時段，人們需要用兩倍時間來處理一般情況下可以順利解決的事項。如果我們的員工每天都有那么半個小時持續(xù)出現(xiàn)這種情況，那么一年下來我們將為那些流失掉的時光付出5.2萬美元的冤枉錢。

在嘗試了一系列改變境況的努力之后，我們發(fā)現(xiàn)了一個最便宜，但卻是效果最好的、最有價值的方案：成立了一個小小的休息室來對付睡眠不足影響企業(yè)成本的問題。所有的花費,也就是30美元的行軍床、10美元的枕頭、10美元的毯子，再加上5美元的廚房式定時器?？山Y果是：我們有了這一群心情愉快的職員們和一個工作效率大大提高的工作日。這還不止，我們的客戶也真切地感受到了我們這個項目帶來的益處，他們體會到的服務和以前的感受是不一樣的。

當然公司在推行這個項目時也是有規(guī)定的：午休時間的最長限度為20分鐘。20分鐘是個完美的午休時間長度，否則你很容易陷入沒有效果的昏睡中?，F(xiàn)在公司也需要為公司員工考慮再多一點兒，而且這也是公司了解員工真正意愿的做法?，F(xiàn)在有效的激勵更是一種對員工的真切獎勵，而不是吊在驢子面前的胡蘿卜——只可以看到卻永遠夠不到。