看得近，走得遠

孟慶祥

短視的行為常?？梢匀〉贸晒?，獲得長遠效果，而有雄才大略的人往往難以取得俗世的成功。

動物交配行為并非是想留下后代，只是進化中形成的一種生理需求和反應(yīng)，這種短視、甚至是缺乏目的的行為，卻實現(xiàn)了留下后代這個根本的目的。生物這種短視行為稱為“近前因素”原理。近前因素是在生存、繁殖的斗爭中進化而成的一種制勝的捷徑。生物為了眼前利益采取的行動形成了具有長久意義的客觀效果。

自然演化下的生物在生存斗爭中，都不是很有遠見，它們的行為顯得相當(dāng)短視和自私。除非像蜜蜂、螞蟻這樣的群體由于基因組合上特別的原因，能夠全心全意地為集體生存努力之外，如果沒有特定的制約機制，動物的行為都是非常自私的。鱷魚才不管自己的種群是否會絕種，大鱷魚對小鱷魚照吃不誤。人類其實也差不了多少，縱然地球遭到日益變暖的威脅，世界環(huán)保組織召開會議時門口還是停滿了大排量的豪華車；盡管大家明知道不遵守交通秩序會造成更嚴(yán)重的擁堵，也會拼命地往前擠。

在企業(yè)活動中，乃至在人生中，人們對“遠見”、“思想”、“短視”、“行動”這些詞匯的深意其實并不了解。而進化論有助我們確定一條探尋和揭示真相的途徑，它的基本規(guī)則是：上述任何一個詞以及與其相關(guān)的實際價值都是由生存斗爭來選擇的。

短視往往更具競爭優(yōu)勢

在遠見和短視的競爭中，很多情況下，短視更具有競爭優(yōu)勢，正確短視的累計效果往往超過遠見。

在數(shù)學(xué)上，一個大的東西可以劃分成很多小塊去逼近真實的結(jié)果。這就像炒股一樣，你能發(fā)現(xiàn)一支股票擁有長期價值，可以長期持有，但如果你對近期波動相當(dāng)有把握，當(dāng)然還是炒短線為好。比如一支6元錢的股票，兩年后價格會漲到10元，但這并不意味著6元就應(yīng)該買入，假如你預(yù)計下星期5.5元，那就應(yīng)該等一等再吃進。等它漲到7元時，也許你應(yīng)該出手，因為它會重新跌到6元，讓你再次吃進。假如你有辦法保證每次戰(zhàn)爭的勝利，戰(zhàn)略就顯得無足輕重。

由于這個模型是過于理想化的模型，在現(xiàn)實中，很難有人把短線掌握得如此精確，所以在很多的情況下，長線持有者會勝出。但是我們不要忘記，對于任何人而言，短線操作的好處明擺著，所以在現(xiàn)實中，尤其是在一個人們?nèi)狈?jīng)驗教訓(xùn)的市場中，短線操作方式非常盛行，這是符合進化規(guī)律的。

這個規(guī)律同時暗示企業(yè)只要能辦好眼前的事情，并且不斷地微調(diào)適應(yīng)環(huán)境就基本上能夠在生存斗爭中取勝。在短兵相接的戰(zhàn)斗中，競爭處于膠著狀態(tài)，一時無法分出勝負(fù)，具有遠見的行為就會慢慢取得競爭優(yōu)勢。比如，在手機市場上展開同質(zhì)化、白熱化的競爭，誰也無法短時間取勝。如果有一個廠商密謀開發(fā)了一款特別出色的產(chǎn)品，別人在一年內(nèi)無法模仿，于是，這款產(chǎn)品面世時，就取得了優(yōu)勢。但是，別忘了這里面隱含的一個前提，就是遠見持有者必須保持在眼前的競爭中不能落敗。

現(xiàn)實的商業(yè)行為中有許多現(xiàn)象可以證實上訴觀點。比方說，誠信是常被倡導(dǎo)的有遠見的經(jīng)營理念，而不僅僅是高尚的社會價值觀。但由于企業(yè)和個人在買賣中為了獲得最大限度的利潤，欺詐行為仍廣泛存在。在車站這樣的人口流動密集的地方，非常容易買到假冒偽劣商品，原因很簡單，這些商人的目標(biāo)顧客都不是回頭客，誠實的方式在交易中無法體現(xiàn)出價值，能騙一次是一次，于是短視在競爭中勝出了。每當(dāng)經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生劇烈變化時，通常都會讓短視的行為取得暫時的優(yōu)勢，這是因為短視是一種繁殖能力強、占領(lǐng)陣地快、立竿見影的競爭策略。

“囚徒”最先背叛是一種自然選擇

當(dāng)博弈繼續(xù)時，自然選擇機制也在悄悄地發(fā)生變化。起初的顧客認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量是中等，廠家提供下等的貨物便有利可圖；在下一輪的購買中，顧客把產(chǎn)品預(yù)期質(zhì)量調(diào)整到下等，廠家為了獲得盡可能多的利潤就把產(chǎn)品做成下下等。但是這個規(guī)則不可能單方向一直發(fā)展下去，比如做一雙鞋，不可能質(zhì)量無限降低，最起碼還要有一個鞋的形態(tài)，并且看起來也不錯。但顧客認(rèn)為商品質(zhì)量很差，只愿意支付低廉的價格，于是降低商品質(zhì)量就變得無利可圖。有的廠商于是開始在品牌和提高用戶預(yù)期質(zhì)量上做文章，他們又成為新一輪自然選擇的優(yōu)勝者。

在很多行業(yè)，“平庸的質(zhì)量、低廉的價格”幾乎是中國產(chǎn)品的代名詞。對于一個新興的國家而言，目標(biāo)顧客的頭腦中對于產(chǎn)品的預(yù)期質(zhì)量就是平庸的，假如他們提供上等的產(chǎn)品，那么成本和售價之間的差價誰來支付？現(xiàn)在德國產(chǎn)品是高質(zhì)量的象征，但是，一個多世紀(jì)以前，德國剛剛崛起時，也是以提供質(zhì)量平庸，價格便宜的產(chǎn)品著稱?，F(xiàn)在的高質(zhì)量也是逐漸進化的結(jié)果。

我們倡導(dǎo)的商業(yè)原則是一碼事，自然選擇規(guī)律則是另外一碼事。是做品牌還是以低價策略為先導(dǎo)？是開發(fā)還是仿效？是遠見還是短視？其背后的自然選擇規(guī)律都是由成本和收益決定，我們需要明白的是不同演進階段，這些做法的成本和收益是不同的，在不同的階段，會有不同的適應(yīng)者。

一位機械行業(yè)的專家說，其實中國很多公司是可以制造高質(zhì)量的產(chǎn)品的，他們之所以沒有提供這種高質(zhì)量的產(chǎn)品，并不是技術(shù)或者工藝障礙，而是他們認(rèn)為沒有必要這樣做。為了進一步說明這個問題，我們假定有甲乙兩個手機生產(chǎn)商，甲公司以富有遠見、長于創(chuàng)新著稱，乙則擅長模仿。在競爭中，若甲無法通過種種商業(yè)壁壘和先發(fā)取得競爭優(yōu)勢，乙就會在競爭中勝出。這是很多企業(yè)不需要戰(zhàn)略的原因。

微軟是一家缺乏原創(chuàng)產(chǎn)品的公司，他們就是通過綜合的商業(yè)優(yōu)勢迅速的模仿取勝。在這種情況下，創(chuàng)新者就會被模仿的狗追得提不起褲子。長此以往，行業(yè)就缺乏了對創(chuàng)新者的激勵，于是一個行業(yè)的發(fā)展速度就會緩慢下來。

在2006年，微軟改變了方式，收購了14家公司，成為收購最多的公司。大概是因為微軟意識到通過模仿取得競爭優(yōu)勢盡管是輕車熟路，卻損壞了行業(yè)的發(fā)展動力，從而消滅了潛在的市場增長機會。這種情況損失最大的則是具有絕對地位的微軟公司，因為對于絕對領(lǐng)先者而言，擴大市場規(guī)模才是首要的任務(wù)。

騎士為何勝于智者

在美國，人家開一家店會非常注重調(diào)研和統(tǒng)計，而我們的習(xí)慣則是重視實踐，管他賺不賺錢，先開了再說。用美國人的方法，事前多做一些考察，顯然，可以提高開店成功的命中率，這被當(dāng)作不需要考慮的常識。

實事上也許并不是這樣，根據(jù)我們?nèi)粘Ｉ畹捏w會，沖動方式在實際的企業(yè)活動中往往更有效。決策效率高有可能是經(jīng)濟學(xué)家想到的解釋，因為想通過理性的方式估算出在小區(qū)的商鋪中租一個店面是否會賺錢有時只是廢紙一張，在現(xiàn)實中往往不堪一擊。

托馬斯·伯克曾經(jīng)預(yù)言：“騎士的時代已經(jīng)過去，接下來是智者、經(jīng)濟學(xué)家和計算機的時代。”這種預(yù)言看來還是有點太單純了，極有可能的情況是騎士的時代永遠都不會過去。

看似缺乏計劃和調(diào)研的自由競爭體系，非常適合最初的、相對緊缺的市場，為率先進入者提供了比較高的成功概率。當(dāng)供給逐步增加以至于過剩時，他們又有了經(jīng)驗，于是他們又獲得了高于平均水平的成功可能性。以小區(qū)中的士多店為例，局部的觀察表明，它們的生意一直相對穩(wěn)定，變動不是那么頻繁，就說明了這個推測有可能是可信的，許多店的成功一方面和人的主觀設(shè)計有關(guān)，另外，最主要的則是這些店主騎士精神進化的結(jié)果。我們也經(jīng)常感覺到所謂“聰明人”在經(jīng)濟事務(wù)中經(jīng)常不如勇敢者，大概也是這個道理，因為想取得先于實踐、超越實踐的辦法是非常困難的。

在進化之路上，通常先是短視的迅速的行動者勝出。然后，慢慢的進化出具有遠見者取得優(yōu)勢。但是，這個規(guī)律并非沒有反復(fù)、一成不變。參與競爭者如此之多，短視和遠見總是在進行著斗爭。

組織缺乏選擇遠見的機制

企業(yè)的活動可以分成日常的經(jīng)營運作和戰(zhàn)略方向選擇兩個部分。對于前者而言，總是充滿了密集的競爭，成敗往往取決于能否獲得一個個訂單，因此，短期的競爭能力尤為重要的。假如缺乏短期的競爭力，在遠見發(fā)揮作用之前，往往它已經(jīng)成了炮灰。其內(nèi)在邏輯是遠見在真正能夠發(fā)揮作用的時候，要確保遠見持有者在現(xiàn)時競爭中沒有明顯的劣勢，起碼是能夠生存。

在任何一個企業(yè)中，日?；顒涌偸钦紦?jù)了絕大部分的人力和時間，因此，我們可以說，遠見在絕大多數(shù)情況下是多余的。很多情況下，企業(yè)的競爭規(guī)律也遵從近前因素規(guī)律，只為眼前利益采取的行動往往能取得長遠的效果。比如“價格戰(zhàn)”常常被視為一種短視的行為，而在實際的商業(yè)競爭中價格戰(zhàn)的勝者往往才能取得較為長遠的成功，只有眼前的勝利才能為后來的品牌形成等奠定基礎(chǔ)。

同樣，員工的升遷都是由一次一次“近前的成功”決定的，比如能夠獲得定單的員工才有可能爬上銷售主管的位置，產(chǎn)品研發(fā)方向的決策者能夠坐到這個位置上是因為他過去良好的編程記錄。但是過去的成功并不代表他能夠是最適合新角色的人選。彼得原理說一個人最終會坐到他無法勝任的位置，這可能是進化上的內(nèi)在邏輯缺陷所致。

另外一方面，思想和遠見是人們精神上的一種圖騰物品，在很多情況下，它會被供奉在較高的位置上。例如，在現(xiàn)實中攀上高位的政治家或者取得很多財富利益的商業(yè)人士，他們總是標(biāo)榜自己是有思想的人，是一位理論家。

但就其實質(zhì)意義來講，人們對真正的思想和遠見卻是葉公好龍。從生物進化論的體系上看思想與遠見，既不高雅、也不卑俗，它只是一個客觀存在，至于它是不是能夠取得現(xiàn)實的價值就看它在競爭中能不能勝出。正如韓國人愿意買國產(chǎn)車不是因為愛國，而是因為他們覺得合算一樣。所以，類似于“思想”和“遠見”之類的，多數(shù)情況下是那些現(xiàn)實中的“失敗者”所擁有的，“成功者”想要的東西。這就是歷史上一些具有雄才大略的人難以取得現(xiàn)實的成功的原因。

[編輯 羅建法]

E-mail:chinacbr@vip.163.com