黃鳴甩手與皇明大治

周攀峰

心細(xì)如發(fā)的老板能做甩手掌柜嗎？很難，事無巨細(xì)都想管。

思想深刻的老板能做甩手掌柜嗎？很難，獨斷專行不放權(quán)。

年富力強的老板能做甩手掌柜嗎？很難，精力充沛插手干。

黃鳴就是這么一個人，他居然很“時髦”地甩手了，而且甩得很漂亮很徹底，雖然過程很艱難，但卻贏得了踢足球的時間。

有三年沒見黃鳴了，再次見到他的時候，他眼角的一團(tuán)淤青讓記者大吃一驚。他笑呵呵地說這是前兩天踢球時給對方球員撞的，然后一個勁給記者侃球經(jīng)——這還是三年前那個日理萬機的皇明集團(tuán)董事長黃鳴嗎？

從焦頭爛額到閑散從容，黃鳴經(jīng)歷了一個艱難的甩手過程。

寧可得罪一千，不可淹沒一個

１９９５年，黃鳴，地礦部的一位工程師，憑著為子孫后代多留點石油天然氣的信念，創(chuàng)立了皇明集團(tuán)，主營制造太陽能熱水器。此后的５年，皇明集團(tuán)銷售收入迅速突破5億元。然而，從2001年到2004年，皇明進(jìn)入了痛苦的徘徊期，有的年份甚至原地踏步。

這期間，黃鳴一直在思考如何改變公司現(xiàn)狀。先后引進(jìn)了幾十個職業(yè)經(jīng)理人，其中就有皇明集團(tuán)現(xiàn)任總裁范建厚。績效考核等改革方案早就開始實行，但效果很差?！案刹空毡拘?，說和做兩張皮，執(zhí)行不下去?！边@種情況讓黃鳴苦惱不已。

就在皇明原地踏步的幾年中，太陽能熱水器生產(chǎn)廠家已經(jīng)由過去的3000多家膨脹到8000多家。前10名的企業(yè)所占市場份額不到17％，一時之間造就了“春秋無霸”的局面。更要命的是，在低谷時期，皇明內(nèi)部關(guān)于產(chǎn)品策略出現(xiàn)了嚴(yán)重分歧。

以原銷售副總為首的“保守派”認(rèn)為：應(yīng)該采取家電廠商慣常做法，大規(guī)模降價，通過殘酷的價格戰(zhàn)收復(fù)失地。受該副總影響，持此種觀點的近千人，還不包括一些銷售代理，而整個皇明員工才4000多人。

而以時任集團(tuán)行政副總的范建厚為首的“改革派”則堅持：高價值、高價格、高技術(shù)含量是皇明的核心競爭力，否則會影響到產(chǎn)品的質(zhì)量和企業(yè)的社會責(zé)任，最終無法對消費者負(fù)責(zé)。堅持不能以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量來達(dá)到市場目的。

黃鳴是“改革派”，但是對于這場路線之爭，相當(dāng)一段時間內(nèi)他都沒有拍板，往往是“打左燈向右轉(zhuǎn)”。這也與黃鳴本人和該銷售副總的關(guān)系有關(guān)：該銷售副總從1999年進(jìn)入皇明，業(yè)績上有過不錯的表現(xiàn)，工作作風(fēng)扎實，而且在銷售網(wǎng)點的開發(fā)、建設(shè)與維護(hù)方面，在銷售代表的培訓(xùn)等方面做了許多扎實有效的基礎(chǔ)性工作。黃鳴本人與其感情上也一直交好，黃鳴也曾想讓該副總調(diào)離崗位，保持待遇不變，但卻怕落個“卸磨殺驢”的罵名。而且兩個人在路線上的水火不容，結(jié)果很可能是銷售副總帶走人馬，甚至到競爭對手企業(yè)里，這讓黃鳴也心懷顧慮。

由于高層意見不統(tǒng)一，基層員工心思不穩(wěn)，企業(yè)執(zhí)行力差，更使皇明太陽能在市場上的表現(xiàn)越來越差。

這時候，那個叫韋爾奇的美國老頭兒出現(xiàn)在黃鳴的眼里?！坝腥N人不能用，”老頭兒說，“有能力有業(yè)績有影響力，但是對企業(yè)不認(rèn)同的人對企業(yè)傷害最大，堅決不能用?！?/p>

一語點醒夢中人。黃鳴的立場堅定起來，對不認(rèn)同企業(yè)發(fā)展方向的員工不再留任何情面?！安粨Q思想就換人。這次我要斬你了?！备匾氖?他大膽賦予范建厚更大權(quán)力，任命他為集團(tuán)常務(wù)副總，全力推行現(xiàn)代企業(yè)制度改革。

我把權(quán)力交給你

有了老板的明確支持，范建厚的改革力度逐漸加大。先是幾位副總相繼離開——或是被競爭對手高薪挖走，或是由于“不同政見”憤而離職。一些職位較低的觀望者在看到改變老板想法的希望不存在后也離開了。這些干部的數(shù)量將近300人。“高層基本都清掉了。”緊接著，績效考核得到強有力的推行，又有七八百人被淘汰。同時，以前夫妻同在皇明的有200多對，閑話和小道消息傳播極快，新的政策規(guī)定凡屬中層干部的夫妻，兩人中必走一人，又有70多人走了。

“震蕩太厲害了，一下子走了1000多人。做一個選擇之前我首先想我得到了什么，而不是失去了什么。”黃鳴說，從幾百人到上千人，那次動蕩波及范圍之廣他在決定之前已經(jīng)想到了，所以并不驚慌。這次意料之中的動蕩讓他得到了一支“正規(guī)軍”，3000人比4000人更富有戰(zhàn)斗力。

這次動蕩，黃鳴回憶起來直搖頭，“那幾年很荒唐。老板搖擺不定，員工就無所適從。”而那些年中，黃鳴力圖緩和矛盾，但并不見成效。他的工作狀態(tài)由此變得很糟糕，“忙得一塌糊涂，不能夠?qū)Ｗ??！?/p>

黃鳴開始意識到自己精力顧不過來了，老板的身份也讓他堅持的制度管理時不時讓位于人情管理，他開始籌謀所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。

經(jīng)此動蕩，黃鳴對范建厚的表現(xiàn)很滿意，他的評價是：這個時代，已經(jīng)很難找到一個堅持原則的人了，范總算一個。

范建厚來自臺灣頂益食品集團(tuán)，1996年加盟皇明，從真空管廠廠長開始，一步一個腳印，直至升任常務(wù)副總裁。與四海飄零的職業(yè)經(jīng)理人不同，他把家都搬到了德州，以示以廠為家的決心。

在經(jīng)歷了2004年的大變故之后，生產(chǎn)、行政出身，沒有做過銷售的范建厚，居然在2005年使集團(tuán)迅速恢復(fù)元氣，創(chuàng)出銷售額比2004年增長80%，利潤暴增9.5倍的佳績。其才干與天賦令黃鳴大為賞識。

如果說，常務(wù)副總這個職位是總裁的預(yù)備期，那么范建厚順利過關(guān)。2005年底，黃鳴正式辭去集團(tuán)總裁職務(wù)，只擔(dān)任董事長，任命范建厚為集團(tuán)總裁。

皇明從此翻開了新的一頁。

讓賢的制度約束

從忙碌的工作狀態(tài)中驟然叫停，閑下來，是很要命的?！秵碳掖笤骸返膯讨掠贡淮褥笕谏轿?，不得經(jīng)商，一天到晚都不知道干什么，憋得慌。

黃鳴也是這么一個人。他很難受，死命去控制自己不去隨便插手。不過老有員工把話傳到他的耳朵里，說管理層怎么怎么了。他用阿Q的方式排遣：不可能每件事都遂自己的意，只要大方向沒問題就不要去干涉。

他給擔(dān)任集團(tuán)監(jiān)事的夫人立了個規(guī)矩，回家不得議論管理層的事，他也給全體員工做了個規(guī)定，事無大小直接找管理層歸口部門，不要找老板，違者轟出去。

至于約束，黃鳴倒不擔(dān)心，這得益于他于1996年在公司推行的“獎勵股金準(zhǔn)備金制度”。這也是他管理上的最得意之筆。

這項制度大致描述如下：

根據(jù)績效考核，員工每年年終獎金采取一半現(xiàn)金，一半股金準(zhǔn)備金的方式。這部分股金準(zhǔn)備金可以累計，每半年付一次利息，每5年可以提一次現(xiàn)，期間不能提現(xiàn)。

企業(yè)一旦上市，股金準(zhǔn)備金可以兌換為企業(yè)原始股，以此為基數(shù)，公司再贈與相同數(shù)額的原始股份，自己還有權(quán)認(rèn)購相同數(shù)量的原始股。

比如，一位員工累計持有100萬元股金準(zhǔn)備金，則企業(yè)進(jìn)入上市程序后，他要獲得價值300萬元的原始股份，只需要支付100萬元的現(xiàn)金。而這筆原始股份在上市后，價值將以千萬元計。

這項計劃非常有誘惑力。據(jù)黃鳴透露，皇明的上市時間正在臨近，已過輔導(dǎo)期。未來不久，皇明將誕生若干個百萬富翁、千萬富翁。

而此中的關(guān)鍵是，此計劃的基礎(chǔ)就是與業(yè)績掛鉤的年終獎金。隨著上市步伐的加快，皇明人鉚足了勁爭創(chuàng)佳績。同時員工手中的原始股基數(shù)也在加大。正如黃鳴所說的：“我從沒趕著管理層跑，但他們的成績老是超過我的預(yù)期。”

2006年管理團(tuán)隊交出的答卷依然賞心悅目：銷售額同比增長50%，利潤增長1倍多。

企業(yè)家，還是街頭足球狂

甩手甩到什么程度？兩年來，黃鳴一個專賣店不進(jìn)，一個經(jīng)銷商不見，怕見了忍不住要說，影響管理團(tuán)隊的正常工作思路。即使是集團(tuán)年度最重要的會議——皇明經(jīng)銷商大會，他也只是上臺做個主題報告，念完閃人。

自從做了甩手掌柜，這兩年黃鳴的時間大致劃分為以下幾大塊：

２０％的時間，參與制定戰(zhàn)略決策，由管理團(tuán)隊將年度戰(zhàn)略計劃整合完畢，黃鳴仔細(xì)閱讀后，基本上只簽四個字“同意——黃鳴”。僅有的一次異議也很喜?。骸澳銈儾阶硬灰叩锰?，不要把銷售目標(biāo)定得過高，注意穩(wěn)步前進(jìn)嘛?！备嗟臅r候，黃鳴在思考皇明未來數(shù)年的大方向問題，比如由單一產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)集成供應(yīng)商等理念，就是由他提出，并由管理團(tuán)隊付諸實施的。

３０％的時間，做文化的傳播者與布道者。研究《論語》與現(xiàn)代企業(yè)管理的融通之道；出席國際國內(nèi)重要論壇，闡釋他的管理思想，宣講可再生能源事業(yè)的宏偉前景；全國高校巡回演講，切身經(jīng)驗教訓(xùn)傳授后輩；對內(nèi)，應(yīng)管理團(tuán)隊的邀請，他會一個時期選擇一個主題，作為集團(tuán)全體員工該階段的學(xué)習(xí)主旨。

黃鳴儼然就是皇明集團(tuán)的形象代言人，但用他的話說應(yīng)是中國可再生能源的布道者。他還專門組織了一個小編輯部，負(fù)責(zé)及時搜集整理延展他的思想，他在新浪開的管理博客，每篇博文，都是由他闡述主張，由助手編錄，經(jīng)他最終審訂而成，瀏覽量超過５００萬人次，已經(jīng)躋身博客名人之列。諸如《什么樣的人企業(yè)堅決不能用》等數(shù)篇文章在中國管理界引起巨大反響。對此黃鳴樂此不疲。

４０％的時間，實踐個人夢想。黃鳴給自己設(shè)立了一個董事長基金，這個基金獨立于企業(yè)正常運轉(zhuǎn)之外，每年從他的個人收益中劃撥，主要從事更廣泛的可再生能源利用研究。如海水淡化等。他在德州建設(shè)了一個太陽谷，這里有節(jié)能率達(dá)到100%的“零能耗別墅”，有世界最長的太陽能光電大道，有規(guī)劃之中的可再生能源大學(xué)和太陽能未來世界。這些研究工作都不是為企業(yè)近期利益服務(wù)的。技術(shù)出身的黃鳴在甩手之后終于找到了宣泄自己靈感的方向。也許某一天，他的靈感閃現(xiàn)會成就另一番偉大的事業(yè)。

除此之外的時間，屬于自己和家人。每周有一到兩場足球賽，他從不和自己的員工踢球，員工放不開，容易讓他球，踢著沒意思。他喜歡和下海之前的老同事、素不相識的街球小子踢，往往被撞得鼻青臉腫也當(dāng)仁不讓，球場上誰也不知道一起踢球的還有位億萬富翁。

點評：

黃鳴有一個觀點：草創(chuàng)期的企業(yè)都是刀馬皇帝，不能左顧右盼，搖擺不定很難發(fā)展起來。但是，當(dāng)企業(yè)長大以后，必須實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，再靠一個人的智慧和精力風(fēng)險太大，要靠組織能力和系統(tǒng)支持?！拔彝顺隹偛玫奈恢茫瑢嶋H上不是讓出總經(jīng)理的位置，而是把個人的作用與影響力讓位于現(xiàn)代企業(yè)管理制度。”

黃鳴放手不容易，范建厚得到這個權(quán)力也不容易。很多職業(yè)經(jīng)理人老是埋怨老板管得過細(xì)，不放心。他們也該捫心自問一下：自己是否做到了危難時候顯身手？是否做到了完全領(lǐng)悟老板的真實戰(zhàn)略意圖？是否做到了心底無私勇往直前？