希臘諸神的管理坐標(biāo)

查爾斯·漢迪

組織常常會把錯誤的文化放在錯誤的地方，是因為它們總是依據(jù)人們偏愛的神來界定工作，而不是依據(jù)工作的性質(zhì)來指派適當(dāng)?shù)纳瘛?/p>

管理者必須比其他人更清楚他們自己的文化傾向，知道應(yīng)該追隨哪個神，選擇怎樣的文化。

古希臘眾神與管理能有什么關(guān)系呢？

每一位古希臘神不僅擔(dān)負(fù)著各自特定的神職，而且在某種程度上代表不同的價值與利益。人們之所以膜拜某一位神，正是出于對其所代表價值和利益的認(rèn)同。

你可能是主神宙斯型的人，可能崇尚代表秩序與理智的太陽神阿波羅，可能是智慧與技藝女神雅典娜的信徒，也可能是酒神狄奧尼索斯那樣個人主義色彩極濃的人。

這四個神代表組織中四種不同的管理方式和企業(yè)文化。

晚宴游戲

參加宴會的時候，試試下面文化分析判斷的基本模式。首先，問你旁邊的人，他是以什么謀生的。

假如他回答說：“我為某某人工作?！比绻f的是一個他認(rèn)為你應(yīng)該聽說過的人的名字，那他應(yīng)當(dāng)是在一個宙斯文化的組織中工作。

假如他說：“我在某公司或某組織工作?！苯又?，他可能會說明一下他的工作職位。那么他是在阿波羅式的角色文化的組織里工作。

如果他先說職位，然后才提到組織。例如：“我是做銷售的，在某公司工作?！蹦敲此蔀槿蝿?wù)文化的組織工作。

假如他說：“我是個律師”，或者“我畫畫為生”，那么他就是個狄奧尼索斯型的人。

四個管理之神

四個管理之神各代表了一種管理文化或管理哲學(xué)，或一種組織的文化。這四種文化也各有一個正式的、技術(shù)性的名稱和一個代表圖形。

各種文化或各種處理事情的方式都有好的一面，對我們來說，認(rèn)識到這一點是非常重要的。沒有哪一種文化或是混合式的文化，本身就是不好的或錯誤的，只不過并不適合其所處的環(huán)境而已。正是你不喜歡或不贊同某種文化這個事實，使這種文化不適合你，而不是因為它本身是錯誤的、不好的，或效率低下的。這是“文化適宜性理論”的核心要義。

團體文化（宙斯）

團體文化的圖形就像一張蜘蛛網(wǎng)。跟其他組織一樣，團隊文化組織由按照職能或產(chǎn)品而劃分的不同部門組成，它們就像傳統(tǒng)企業(yè)圖表中的線條一樣，是從中心點放射出去的線路。然而，在這種文化中，重要的并不是向外放射的線路，而是把蜘蛛圍繞在中央的環(huán)狀線路，它們代表著權(quán)力與影響力，離中心點的距離越遠，其重要性就越弱。在這種文化中，與中心點蜘蛛之間的關(guān)系，比任何形式上的頭銜或職位都重要。

眾神之王宙斯是這種文化的保護神，人們畏懼、尊敬他，有時也會愛戴他。他代表了父系家族的傳統(tǒng)：沖動而富有領(lǐng)袖魅力，不太理性但常常散發(fā)著慈愛的力量。

在歷史上，這種文化最常見于小型企業(yè)。一個熱愛航海的人如果想出售自制的船只，他會找自己的兒子來幫忙制造，找侄子來幫忙銷售，找堂兄弟來管賬——這就是宙斯型的人和他一步一步組織企業(yè)的方式。這種文化在經(jīng)紀(jì)公司、投資銀行、許多政治團體和中介性質(zhì)的組織中非常普遍，也經(jīng)常出現(xiàn)在各行各業(yè)的起步階段。

團體文化是通過一種被稱為“移情作用”的特殊溝通形式來實現(xiàn)的?！耙魄樽饔谩辈⒉恍枰獋渫洝⑽谢蚴跈?quán)，不需要使用文件。宙斯是不用筆的，他只用嘴，而且如果可能的話，他會用眼對眼的方式來說，要不然就用電話。因此“移情作用”只能依靠親密關(guān)系和信賴。需要強調(diào)的是，信賴一個陌生人要比信賴已相交多年的人困難得多。對團體文化來說，挑選通常要通過他人引薦和一場飯局來互相鑒定，大家首先要在餐桌上了解對方。

這種團體也有冷酷的一面，當(dāng)“移情作用”出現(xiàn)誤差時，就必須有人離開。因為他們經(jīng)常要花時間學(xué)習(xí)使用新的溝通方式而喪失決策的高速度，人際關(guān)系薄弱的團體就會無法生存下去。

當(dāng)然，團體文化的經(jīng)營成本還是很低的，比起處于控制之下的種種程序，信任要便宜得多，假如你就在這樣的企業(yè)里任職，你將擁有很不錯的工作文化。因為，這種文化最重視個人，他們會給你自由的空間，并對每個人付出的心血進行獎勵。

在講求真才實學(xué)、機會平等的今天，這種文化就可能顯得有些只講關(guān)系、照顧自己人了。它頗具父權(quán)政治、個人崇拜和個人權(quán)力的味道，正是這些東西使工業(yè)革命背負(fù)了壞名聲。它們是落伍的文化，又被譏諷為業(yè)余管理與縱容特權(quán)遺風(fēng)的例子。但實際上，它們不該受到這種待遇。

團體文化創(chuàng)造了歷史，宙斯型的人也成為了最受新聞界青睞的管理者。大多數(shù)的組織起步時都奉行團體文化，而隨著企業(yè)的發(fā)展到了第一個高原穩(wěn)定期，組織決策的速度與領(lǐng)導(dǎo)者的個人風(fēng)格變得不再那么重要時，企業(yè)組織就應(yīng)當(dāng)有所改變，但人們往往并沒有這么做。

角色文化(阿波羅)

當(dāng)我們一想到“組織”這兩個字時，腦海中通常浮現(xiàn)的應(yīng)該是角色文化。這種文化的運作，是界定于角色或工作之上的，而非個人。

這種文化的保護神是太陽神阿波羅。阿波羅是秩序與法規(guī)之神，這種文化假定人是理性的，任何事都可以也都應(yīng)該加以邏輯分析。因此，一個組織的工作任務(wù)也能被一格一格地劃分開來，根據(jù)特定的“工作職能”做出一份工作流程圖，并用一整套的工作手冊、預(yù)算案、資料庫之類的規(guī)則和程序，把它們緊緊結(jié)合起來。

角色文化的圖形是古希臘神廟。對希臘人來說，神廟的“力”和“美”來自它的梁柱。在角色式的組織中，“梁柱”則代表著各種職能和部門。這些梁柱在神廟頂部的三角墻會合在一起，而這里就是由各職能和部門的領(lǐng)導(dǎo)所組成的董事會、管理委員會或總裁辦公室。這些梁柱由一些規(guī)則與程序的張力線連接起來。

典型的職業(yè)人會加入某一根梁柱，并往上攀爬。此外，他可能會偶爾游歷拜訪一下其他的梁柱，以擴展自己的人脈。你可以叫它是官僚機構(gòu)圖，不過，現(xiàn)如今官僚機構(gòu)已經(jīng)成了腐敗之地。實際上，角色文化還是有很多優(yōu)點的。

在心理層面，阿波羅文化讓人很有安全感。在合同的層面，通常也如此。在古希臘，阿波羅是個仁慈的神，他是小孩、羊群與秩序的保護者。一旦你進入了古希臘神廟，幾乎可以一輩子安心地呆在那里。因為，阿波羅的神廟假設(shè)自己對未來有預(yù)知的能力。

因此，人壽保險公司就理所應(yīng)當(dāng)?shù)爻蔀榱私巧幕牡湫桶咐?。可以預(yù)知的觀念早就灌輸?shù)搅怂麄兊墓ぷ骶裰?。此外，政府機關(guān)、國有企業(yè)和地方政府也有充分的理由假設(shè)自己有預(yù)知能力，因為根本沒有競爭對手可以阻擋他們展望未來的視野。

當(dāng)生活可以被預(yù)知時，阿波羅文化是很有效率的。這種文化痛恨跟他們相反的東西——改變。當(dāng)他們碰到變化的環(huán)境時，通常會故意忽略它，然后繼續(xù)做更多手邊上現(xiàn)成的事。

在這種文化中，反應(yīng)通常會被格式化。當(dāng)成本上揚時，就提高價格或費用；當(dāng)生意衰退時，就更加努力地銷售；如果需要處理的事項積壓過多，就加班。古希臘神廟是建在堅實的地面上的，如果地基開始搖晃，梁柱便會顫動，這時就需要把梁柱固定在一起，否則上面的三角墻就會坍塌。

同理，不管是顧客喜歡的改變、新科技的出現(xiàn)，或是資金有所變動，角色文化對環(huán)境中的激烈變化所做的反應(yīng)就是設(shè)立許多跨越職務(wù)的聯(lián)絡(luò)小組，以試圖將整個組 織結(jié)構(gòu)固定在一起。假如這些措施都無法奏效的話，管理也就崩潰了。整個“神廟”或瓦解而被兼并，或破產(chǎn)，或在向?qū)＜易稍冎髺|山再起。

任務(wù)文化（雅典娜）

任務(wù)文化會采取一種非常與眾不同的管理方式。一般來說，任務(wù)文化中的管理就是不斷地解決問題。

首先，找到問題所在，然后運用資源實施策略，安排得力有效的人員、機器和資金組成團隊開始運作，等待問題得以解決。管理的優(yōu)劣成敗要以最終結(jié)果，即問題解決的實際情況來進行評斷。

這種文化的圖案是一張網(wǎng)，因為它從組織系統(tǒng)的不同部分獲取資源，以便在特定的環(huán)節(jié)或問題上，將它們加以聚合。和阿波羅式文化的權(quán)力處于頂端，宙斯組織的權(quán)力處于中心不同，雅典娜式文化的權(quán)力是分布在網(wǎng)線的交叉點上的。這種組織是由一支支突襲隊松散連接成的工作網(wǎng)，每個單位都能自給自足，但在整體的組織策略中，又擔(dān)負(fù)了特定的任務(wù)。

這種文化的神是年輕女子雅典娜，這位女神是一位善于解決問題的藝術(shù)家和航海先鋒。雅典娜文化認(rèn)為，年齡、資歷、與老板的親疏都不重要，專業(yè)水平才是權(quán)力或影響力的基石。要對團隊有所貢獻，需要的是才能、創(chuàng)造力與直覺力。在這種文化中，年輕得以綻放光彩，而創(chuàng)造力則備受尊崇。與雅典娜有關(guān)的年輕、活力與創(chuàng)造力，非常適合這種以任務(wù)為主的文化。

如果你對自己的工作有非常清楚的認(rèn)知的話，這種文化將給予你一個非常不錯工作環(huán)境。每個團隊都有一個共同的目標(biāo)——解決問題，所以團隊中會充滿了熱情投入又團結(jié)一致的參與感，而且不太會出現(xiàn)前兩種文化中那種破壞性的人際沖突。

當(dāng)該組織的產(chǎn)品就是“解決一個問題”的時候，這種文化的確可以運作得非常好。顧問公司、研究與開發(fā)部門、廣告公司（畢竟廣告就是對顧客的需求所做的回應(yīng)），都像是解決單一特定問題的工廠。但如果把“任務(wù)文化”放進一個周而復(fù)始的環(huán)境中，可能就有麻煩了。對這種管理來說，無法預(yù)期的變化就像酵母一樣。如果要雅典娜型的人去制造鉛筆，他們要么造出最好的（或許也是最貴的）鉛筆，要么將整個制造過程分成若干段，要么干脆放棄。

所以說，“任務(wù)文化”是很昂貴的文化。他們依靠的是會主動為自己標(biāo)價的專家，他們常聚在一起討論，談話就得花錢，可問題卻常常不能馬上得到解決，仍然需要不斷試驗。面對錯誤，雖然很快就能更正過來，但改錯也得花錢。

因此，這種昂貴的“任務(wù)文化”通常只有在資本擴張時期才會盛行一時.可是，我們總會碰到困境，或者是不再需要冒險創(chuàng)新了，再不然就是碰到需要有永久性和日常性解決方式的問題。這時候任務(wù)文化就會變得極度昂貴。因為雅典娜根本不在乎家務(wù)瑣事，所以任務(wù)文化不適合穩(wěn)定下來的組織，在那里它通常不會持續(xù)很長的時間。

存在主義文化（狄奧尼索斯）

如果眾神中有誰能代表存在主義的話，那非酒神與歌神狄奧尼索斯莫屬。

所謂的存在主義源自一個假說：這個世界并不是某個崇高目的的一部分，我們并非只是某個神手中的傀儡。相反地，盡管我們的存在只是這個世界的一個意外，但如果有誰能為我們和這個世界負(fù)責(zé)的話，那一定是我們自己。

在存在主義的思考方式下，組織是很偉大的。在其他三種文化中，個人都是從屬于組織的，但組織都是在個人的協(xié)助下完成工作目標(biāo)的。然而，在存在主義文化中卻恰恰相反，通常是組織幫助個人完成目標(biāo)。

事情怎么會這樣呢？讓我們來看看下面的例子吧。

四位醫(yī)生各有專長，他們同意共用一間辦公室、一部電話和一位秘書，因此他們組成了一家合伙關(guān)系的企業(yè)，同理，如果是幾位建筑師、律師或藝術(shù)家合伙開公司，情形亦如此。他們的文化是一種為成員需要而存在的公社文化，其代表圖形是由獨立星體松散聚集而成的圓形小星團。如果有一兩個星體離開的話，圖形基本維持原狀不變，因為星體之間并不是相互依存的。

因此，在視個人才干或技術(shù)為組織中最重要資產(chǎn)的地方，存在主義文化可謂是最佳的企業(yè)文化。這種文化深為專業(yè)人士所喜愛，在其中他們可以保持個性，且擁有自由，不必被任何人管轄，而同時又是組織的一部分，有同事可以交流，有組織的各方面支持，有額外獲得的彈性工作制，甚至還有就某些問題與組織交涉的權(quán)力。

雖然專業(yè)人士可能會為了自己的長期方便而接受他人的協(xié)調(diào)，但這些狄奧尼索斯型的人并不認(rèn)為有所謂的“老板”存在。在他們的組織中，管理就像是家務(wù)事，看起來很有必要，實際上只是一些瑣碎的雜務(wù)；管理者則如同管家一樣，沒有什么聲望，處于地位排名的最末位。

如今，除了醫(yī)生和律師外，還有一群根據(jù)交易行為來界定自己的新專業(yè)人員——比如系統(tǒng)分析師、科學(xué)研究專家、公共關(guān)系顧問、咨詢?nèi)藛T等，這些人認(rèn)為自己是暫時將才干借給某個組織的獨立的專業(yè)人員，他們是狄奧尼索斯型的人。

組織非常需要他們，當(dāng)然也就愿意用他們認(rèn)可的方式來管理他們。因此，專家團體、研究或發(fā)展的活動，也就越來越有存在主義的味道。

不論在哪里個人才能都是彌足珍貴的，狄奧尼索斯式的風(fēng)味也可能是必要的，組織會愿意去認(rèn)可并配合它。不過，狄奧尼索斯的信仰日益壯大，如今已不再僅僅與個人才能有關(guān)了。我們都要拋開它的責(zé)任、義務(wù)與風(fēng)險，去欣賞存在主義有利的一面。

差異性的混合

回望大多數(shù)組織的發(fā)展史，你會發(fā)現(xiàn)他們都是經(jīng)過了團體式的宙斯文化，發(fā)展到角色式的阿波羅文化，并為了應(yīng)對變化與繼續(xù)發(fā)展，又加入了任務(wù)式的雅典娜文化和存在主義式的狄奧尼索斯文化?，F(xiàn)在，無論組織的規(guī)模大小，它們的文化大都是這四種文化的混合體。

管理者必須對這四種文化兼容并包，必須在不同的環(huán)境中尊崇一個神或幾個神。如果你想知道管理的魅力所在，答案就是：接受四個神的同時召喚。假如你看到某個管理者顯得很疲憊，那可能是因為他剛經(jīng)過四種文化重疊的沖擊，患上了文化的精神分裂癥。

由此可知，組織常常會把錯誤的文化放在錯誤的地方，是因為它們總是依據(jù)人們偏愛的神來界定工作，而不是依據(jù)工作的性質(zhì)來指派適當(dāng)?shù)纳瘛M織的健康發(fā)展而言，差異的存在是很有必要而且大有好處的。如果把錯誤的神放在了錯誤的地方，就會產(chǎn)生痛苦，降低效率。

[編輯 陳 力]

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