四大致命錯誤導(dǎo)致總裁出軌

賈品榮

在全球CEO中，幾乎有50%的總裁從未完全發(fā)揮過他們的優(yōu)秀潛能，從而欺騙了他們自己和他們的組織，這種現(xiàn)象我們稱之為“出軌”

大多數(shù)CEO都是帶著極高的智慧、扎實的商學(xué)教育和努力工作的動力來到一個組織的。但是，根據(jù)美國創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)中心最近進(jìn)行的一項研究表明:在全球CEO中，50%的CEO從未完全發(fā)揮過他們的優(yōu)秀潛能，從而辜負(fù)了他們自己和他們的組織。這種現(xiàn)象我們稱之為“出軌”。

那么，這些優(yōu)秀的CEO為什么會“出軌”？深入分析，原因有四。

早期成功的模式導(dǎo)致大敗局

在管理中，當(dāng)規(guī)則變化時，CEO們常常沒有注意到變化，或是由于已注意到，但麻痹大意，結(jié)果出局。

一度非常成功但現(xiàn)在已經(jīng)倒閉的美國人民航空公司的興起與衰亡深刻地說明了這一點(diǎn)。人民航空成立于1980年,公司定位是對美國東部的旅客提供價格便宜、高品質(zhì)的空運(yùn)服務(wù),它在5年之中,成為全美第五大空運(yùn)公司。在這段成長的過程中,這家航空公司成功地運(yùn)用超低的價位和友善、誠懇的服務(wù)。搭乘人民航空的東岸航線航班比搭乘巴士還便宜,很快吸引了許多新顧客。公司CEO布爾在1982年的第三季財務(wù)會議上宣布:“以飛機(jī)的班次而言,在紐約任何一個機(jī)場中,我們現(xiàn)在都是最大的空運(yùn)公司。”盡管它早期的成功非常引人注目,然而到了1986年9月,人民航空被得克薩斯州的一家航空公司接手的時候,單是當(dāng)年前6個月就虧損1330萬美元。有許多理論曾經(jīng)被提出來解釋人民航空的成長與崩潰。由于采用格外尊重人性的柔性管理方式,布爾與這家航空公司廣受各界矚目。于是,有的專家分析，崇高的理念和尊重個人的民主管理方式是和利潤相抵觸的;有些人則歸因于布爾與他的管理團(tuán)體策略的錯誤，特別是在1985年購買總部在丹佛市的邊境航空公司,帶進(jìn)了4000名員工之后,這些員工并未認(rèn)同人民航空的價值觀和經(jīng)營策略。

布爾其實失敗在自己的模式上。1984年，為了超過競爭對手，美國航空公司引用了一套新的訂位電腦系統(tǒng)，引領(lǐng)航空業(yè)的訂位系統(tǒng)進(jìn)入一個新紀(jì)元。這套訂位系統(tǒng)在登錄商務(wù)旅客與一般旅客機(jī)位之余，還可以同時提供一種超低價位的機(jī)位，而使機(jī)艙達(dá)到滿載的目標(biāo)，這在航空業(yè)方面是一項重大的創(chuàng)新，使人民航空首度面對激烈的價格競爭。這才是將人民航空卷入危機(jī)的真正原因。由于布爾沒有像其他航空公司的CEO那樣，及時將新技術(shù)運(yùn)用到人民航空中，最后導(dǎo)致了它的失敗。

中國的不少企業(yè)更是如此。許多房地產(chǎn)商早期的成功模式是政府公關(guān)，從政府那里拿到稀缺資源，很快成長起來。但今天的經(jīng)營環(huán)境不同了，游戲規(guī)則發(fā)生了變化。但房地產(chǎn)商的路走慣了，還是留戀于政府公關(guān)，失敗就在所難免了。

空降CEO完成新任務(wù)

空降的CEO大多失敗，根源何在？讓我們看一個案例。這一案例，發(fā)生在美國企業(yè)——一家是以匹茲堡為基地的公司，另一家是芝加哥的公司——所聘用的歐洲優(yōu)秀人才身上，他們受聘出任其歐洲分公司的CEO。漢斯·施密特博士和讓·佩林先生是被當(dāng)作天才人物請進(jìn)這兩家公司里的。一年后，他們分別離開了各自的崗位，遭到了完全的失敗。在匹茲堡，施密特在接手新職位后花6-9個月的時間去考慮、研究、規(guī)劃戰(zhàn)略，沒有一個人懂得他的行為方式。而且，施密特從未想到美國方面所要求的是即刻行動和馬上見到成效。在另一個例子中，芝加哥方面也同樣沒人知道這一點(diǎn)。佩林盡管戰(zhàn)略明確，但他卻非常容易激動，反復(fù)無常，熱衷于雞毛蒜皮的事，放出一個又一個的試探氣球，導(dǎo)致公司政治微妙。盡管兩個人都在原來的公司先后取得成功，但在新公司里卻遭到了失敗。

就在同一時期，另外兩家公司第一次在歐洲設(shè)立公司卻取得了成功。他們首先向歐洲派去一名美國經(jīng)理，雖說他從未在那里工作和生活過，但至少總部非常了解他本人。當(dāng)然，此二人對公司的要求也非常熟悉。與此同時，每家公司都招入了幾位年輕的歐洲人，將他們安置在美國公司里擔(dān)任高級經(jīng)理。幾年后，每家企業(yè)在歐洲都打下了可靠的經(jīng)營基礎(chǔ)，同時也培養(yǎng)了一支訓(xùn)練有素、朝氣蓬勃、令人信賴的經(jīng)理隊伍。

丘吉爾的祖先，馬爾伯羅大公爵在三個世紀(jì)前指出:“聯(lián)合作戰(zhàn)的最大煩惱在于，你不得不將勝利的希望——如果不是你自己的生命的話——托付給一位統(tǒng)帥，而關(guān)于他本人你所了解的更多的是他的聲譽(yù)而不是真本領(lǐng)?！?/p>

在公司里就如同在軍隊中一樣,沒有經(jīng)過長期的了解,就談不上真正的信任和有效的溝通。

新工作采取舊行為

優(yōu)秀人才在新崗位表現(xiàn)欠佳的重要原因就是對新工作的要求缺乏深入的理解，也沒有人為此提供幫助。曾經(jīng)一個極為優(yōu)秀的CEO，他就遭遇了這種困境。他說:“一年前我獲得一兩次令人稱羨的晉升，公司提拔我擔(dān)任工程部經(jīng)理?，F(xiàn)在他們卻宣布解除我的職務(wù)?？墒俏冶纫酝魏螘r候都更賣力，成果也最多。我已經(jīng)設(shè)計出可能獲得專利的成功的新產(chǎn)品?！?/p>

人們這樣想是很自然的,“我一定是在某項工作上表現(xiàn)出色，否則就不會被提升。因此,我應(yīng)該在那項工作上更加努力?！毙碌墓ぷ魈岢隽诵碌囊?，必須以新的方式做出成績。對大多數(shù)人來說，這一點(diǎn)決非不言自明的。在CEO的位置上，你就不能按工程部經(jīng)理的那樣去做，而應(yīng)將精力放在處理內(nèi)外關(guān)系上。

遭遇“寡婦制造者”職位

19世紀(jì)末期，世界航海業(yè)蓬勃發(fā)展起來。西班牙有一位叫大衛(wèi)的船長，經(jīng)營著一個巨大的航運(yùn)集團(tuán)，控制了通往世界各國的許多航線。在他的航運(yùn)集團(tuán)中，有一艘運(yùn)量最大的船“莎麗號”，承擔(dān)著整個集團(tuán)重要的航運(yùn)任務(wù)，也是整個集團(tuán)的王牌船艦。但是令大衛(wèi)苦惱的是，“莎麗號”一直找不到一位合適的船長來主導(dǎo)它。大衛(wèi)曾出重金從航運(yùn)界中挖了幾位經(jīng)驗豐富、有口皆碑的船長來主持“莎麗號”，但是奇怪的是，每一位船長在上任“莎麗號”最高執(zhí)行官一職后都失敗了。他們以前在其他船隊中驕人的能力表現(xiàn)，在這里遭到了嚴(yán)酷的挑戰(zhàn)——雖然船長們出盡渾身解數(shù)，但是“莎麗號”的經(jīng)營業(yè)績?nèi)灾本€下降。大衛(wèi)苦苦思索了許久，終于想通了一個事實:不是船長們的能力不行，而是職位設(shè)計本身存在缺陷。這個職位就像一個巨大的黑洞，任何一個踏上此職位的人都逃脫不了失敗結(jié)局的命運(yùn)。此種無人可以勝任的職位就是“寡婦制造者”職位。

環(huán)視當(dāng)今許多公司，包括業(yè)界一些著名的大公司，仍然存在著這種“寡婦制造者”職位的困惑。

在管理學(xué)上，職位設(shè)計的一項錯誤是，該職位稱不上是一個職位，而只是一個“副手”的職位。職位必須有其特定的目標(biāo)，必須有其特定的職能，職位的領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有充分的權(quán)力，可以在其職能范圍決定一切，以達(dá)到目標(biāo)。然而副手往往是上級命令的執(zhí)行者，其本身職能何在，目的何在，通常很難界定。如果總裁僅僅是“副手”的職位，他又按照一把手的方法去做，不管多努力，失敗是不可避免了。