２０世紀后半葉法國大學內部管理結構問題研究

（廈門大學教育研究院，福建廈門361005）

［摘要］20世紀后半葉是法國大學內部管理結構由雛形到成形的時期。在此過程中形成了一套完整的大學內部管理結構體系，不過，這一結構體系也存在一些問題。作為法國最大的綜合性大學，巴黎大學內部管理結構上的問題透視出法國大學內部管理結構中的不足。本論文嘗試著以巴黎大學為個案，分析20世紀后半葉法國大學在內部管理結構中的問題，尤其是高校內部兩大團體之間的權力消長關系，以期對我國大學內部管理結構建設有所啟示。

［關鍵詞］法國；內部管理結構；問題研究

［中圖分類號］G649.1［文獻標識碼］Ａ［文章編號］1672-0717（2007）01-0090-04

On the Internal Governance Structure of French Universities in the Second Half of the 20th Century

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LI Xiao，HUANG Jianru

(Institute of Higher Education，XiaMen University ，XiaMen ， Fujian361005，China)

Abstract:As the incoming of knowledge economy and information age， higher education is responsible for the training of creative people with high quality and the development of science and technology. In order to play their roles ， universities should construct governance structure which can suit the university organizational identity and the circumstance change. In the second half of the 20th century， French universities tried unremitting exploration in the internal governance structure . The ebb and flow of the powers between the largest two units need especially to be paid attention to. This paper tries to discuss them from the perspective of the case study in order to inspire the internal governance structure of our country.

Key words:France ;internal governance structure ;problem research

從大學組織結構的觀點來看，組織結構是組織中有權力的人或集團為了最大限度維持和提高其控制而選擇的結果，組織結構的選擇是特殊利益集團權力之爭的結果，每個利益團體都希望組織結構的安排有利于滿足其需要。在大學的組織結構中，大學內部管理結構是組織結構的一個重要方面，大學內部如何進行管理，建立什么樣的管理組織形式，是至關重要的。對于法國來說，歷經兩次世界大戰(zhàn)的洗禮，無論其政治格局，還是生活方式，抑或是教育管理，都發(fā)生了翻天覆地的變化。而20世紀60年代以后大學內部管理體制上的改革是最引人注目的。作為內部管理體制改革的一部分，組織結構上的變革決定著大學內部決策上的合理性與有效性。

一、 臨危受命——20世紀后半葉法國大學內部管理結構的形成

二戰(zhàn)后，法國在戴高樂總統(tǒng)的領導之下，似乎在“經營”著一種短暫的祥和。然而，從沉默中爆發(fā)的力量總是十分可怕的。1968年5月自巴黎南岱合大學而始的“五月風暴”幾乎使法國陷于癱瘓。這是一場由學生波及工人、市民的大規(guī)模學生運動，運動所指正是法國僵化的教育管理體制。學生們呼喚自由，渴望民主，追求現(xiàn)代化。于是，在危機的催化之下，還來不及考慮新的改革是否符合教育規(guī)律，1968年《高等教育方向指導法》就“臨危受命”了。這次改革形成了二戰(zhàn)后法國大學內部管理結構的雛形，把其分成了兩級：大學理事會和教學與研究單位理事會。大學理事會是全校最高決策機構，該理事會由選舉產生的校長和副校長領導，校長任期5年，不能連任，候選人必須是教授，理事會成員不得超過70人，各類人員均有一定比例；教學與研究單位理事會由該理事會選舉產生的主任領導；大學理事會和教學與研究單位理事會由大學生、行政人員、技術人員及服務人員、教師和研究人員選舉產生［1］。

1979年爆發(fā)了席卷西方國家的經濟危機，法國高等教育也受到了沖擊。同時，由于1968年《高等教育方向指導法》的出臺過于匆忙，法律在執(zhí)行的過程中暴露出與教育規(guī)律不相符合的種種矛盾，人們的抵觸情緒越來越高漲。因此，法國教育部于1984年1月26日頒布了新的高等教育法案，并確立了法國大學統(tǒng)一的管理結構。至此，法國大學內部管理結構基本成形。法案規(guī)定：法國的大學是由被稱為“教學與研究單位”的學院組織而成的，這些“教學與研究單位”在規(guī)模和結構上各不相同，這是因為它們可以由一個學院的一個部分組成（例如現(xiàn)代歷史的教學與研究單位），也可以由一個學院組成（歷史學）或者由一系列的學院組成（社會科學的教學與研究單位）［2］(P138)。大學受大學校長領導，大學校長是大學的學術人員，每五年一次從大學中選舉產生。大學校長與一小群的親密合作者共同工作（被稱為執(zhí)行委員會），但是這一群體的組成人員可以根據(jù)各校情況而有所不同，因為它是依據(jù)各大學的章程而定義的。大學校長可以提名自己中意的副校長的人選。這些人選一般是從大學學術人員中挑選出來的（一般總會有一個主管行政的副校長和一個主管學生的副校長），而且，這些副校長都是由大學校長任命并肩負著特殊的使命（例如負責國際政策的副校長，負責研究政策的副校長等）；“教學與研究單位”受其主任領導，他們是學科中的學術成員，由學科委員會選舉產生，任期為五年，可以連任一屆?！敖虒W與研究單位”一般被劃分為一些由系的領導管理的系組織，系領導也是從學術人員中選擇出來的。

總結法國大學內部管理結構形成的過程，可以看出管理結構的每次改革都是在危機的沖擊之下完成的，從危機中得到的探索與啟示也使法國形成了一套完整的大學內部管理結構體系。首先，存在著行政結構，受主管行政人員或注冊主任（registrar）的領導，這是一種由教育部任命的公務員。注冊主任主管大學的所有核心行政單位（人事、財政、招生部門等）。每一個“教學與研究單位”也有一個行政人員，領導“教學與研究單位”中的行政單位、院系以及研究室。其次，存在著審議機構。在大學層次，有三個審議機構。其中的兩個機構（科學委員會和大學學業(yè)與生活委員會）提交議案，由第三個機構(大學教務委員會)決策。大學學業(yè)與生活委員會有成員20～40人，其中75%～80%是學術人員代表和學生代表（這兩類成員在委員會中擁有相同的席位），同時10%～15%是行政人員代表，另有10%～15%是校外著名人士的代表［２］（Ｐ１４２）。大學學業(yè)與生活委員會主要解決與學生生活相關的各方面的問題以及課程管理的問題?？茖W委員會也有20～40名成員，其中60%～80%是學校成員的代表（其中至少有一半是學術人員的席位），7.5%～12.5%是校友代表，剩下的10％～30%是校外著名人士代表。這一機構制定研究政策，并且負責教育部的研究基金在各個研究團體之間的分配。大學教務委員會擁有30～60名成員，其中40%～45%是學術人員，20%～30%是校外著名人士代表，20%～25%是學生代表，10%～15%是行政人員代表［２］(P147)。大學教務委員會對其它兩個機構的議案以及每年的基本建設費的預算分配做出決定。同時，它也負責把每年來自“教學與研究單位”的請求歸類，設置新的學術及行政職位。每一個機構都有一個副主席。法律規(guī)定，機構中的各個學科必須公正地在三個委員會中擁有代表成員。每個“教學與研究單位”也擁有一個審議機構，稱為學部委員會，這一機構擁有不少于40人的成員，其中20%～25%是校外著名人士的代表，剩下的席位平均分配給學術人員、學生和行政人員。

從以上的分析可以看出，到了20世紀80年代，法國大學管理結構已經形成了一定的特點：決策部門比較專門化。比如，科研方面的事宜由學校科學委員會處理，后者雖不屬于行政機構之列，但它基本可以做出最終決定。教師的聘任、晉升等人事問題屬專業(yè)委員會的職權范圍，作為決策機構的大學委員會只是認可一下而已。大綱、考試等教學問題由中層，甚至基層單位決定和處理，校級的教學委員會在大多數(shù)情況下只是一個空架子。有趣的是，為了保持自己的“自主權”，各專門委員會盡量通過協(xié)商使方案得以通過，哪怕是以微弱優(yōu)勢勝出，以免別人插手。但是當遇到棘手問題時，學校的有關機構有可能把矛盾上交給教育部、國家科研中心等主管部門，從而使本來因專門化而受到局限的決策機構的職能進一步縮小。

二、 管中窺豹巴黎大學內部管理結構問題的顯露

從1969年起，巴黎大學所屬各學院開始改組，準備成立巴黎地區(qū)的新大學，經過兩年多的調整，在1970年宣布成立13所巴黎大學。1971年1月1日13所大學同時宣告成立。新生的13所巴黎大學各自獨立，無任何隸屬關系。原巴黎大學附屬院校停止使用“巴黎大學”稱號。這意味著巴黎大學完成了自中世紀以來整個體制上的變革。此后，巴黎大學的內部管理結構可以描述為：大學校長與教務委員會之間的聯(lián)盟。例如，巴黎第十一大學章程第32和33條規(guī)定，設教務委員會，8名成員中半數(shù)由校長指定，半數(shù)由理事會指定；所有成員不能兼任其它行政職務，6年一任，每次更換半數(shù)成員；負責監(jiān)督和發(fā)揚學校內的合作精神，提出建議，防止和處理糾紛，在這方面接受理事會的委托或主動向其提出建議［3］。

巴黎大學的校長與教務委員會一起參與大學的管理，教務委員會成員根據(jù)環(huán)境的變化而有所不同，而且大學校長依靠事務的類型來邀請他中意的人選（例如加入貿易聯(lián)盟時選擇行政人員，當討論職位的預算與分配時選擇“教學與研究單位”主任等）。大學校長和“教學與研究單位”主任之間的關系相對松散且非正式，他們偶爾會在一些非正式的會議中碰面。在巴黎大學中，校長的主管團隊中包含三個副校長，每一個副校長都負責三分之一的代表機構，但是他們并沒有組成一個專門的統(tǒng)一的團隊。同樣的，大學校長與大學的主要行政長官、注冊主任之間的關系也是松散的，因為他們很少進行合作或在決策中提供咨詢，除非有必須盡快解決的危機存在?？偟膩碚f，大學的中心管理層很難實現(xiàn)在管理和行政事務上的領導藝術，這些仍舊存在于學科中的權威專家手中。

從巴黎大學的管理結構中我們可以看到，教務委員會已經極大地參與了大學決策的制定過程。在巴黎大學中，大學校長極為小心地邀請教務委員會的代表去參加預算或職位分配的預備討論會。大學校長們十分賞識這種民主的領導藝術，因為這種領導藝術加強了其決策的合法性。另外，大學校長可以通過向代表機構進行咨詢，與利益相關者共同協(xié)商，從而建立一種往后不會受到教務委員會質疑的折中方式。然而，民主必然需要付出一定的代價，因為用這種方式準備一項決策需要長時間的討論，消耗了精力，整個的決策制定過程也慢了下來。另外，從這一過程中產生的建立在廣泛的咨詢基礎上的折中總是有益于保持當前權力的平衡或再生一種權力機構，而不是導致根本性的變化，因為它們是在許多的利益沖突之間尋求折中的結果。

正是由于這樣的原因，許多大學校長更愿意在教務委員會討論之前做出決策，從而把教務委員會的角色限制為一個形式上有效的決策機構。然而，這并不是說教務委員會毫無用處，大學校長對教務委員會所發(fā)揮的作用其實十分重視。盡管教務委員會很少使用它的否決權去反對大學校長的決議，但是教務委員會的成員能夠引起一系列的麻煩，因為假如他們沒有能夠出席會議，那么由于不足法定人數(shù)，決議就必須推遲；如果一些教務委員會的成員表達他們的不滿，主管團隊就會更加仔細地闡明和準備他們的決策。

總之，在重新組建的巴黎大學中，多學科原則的確立和教學與研究單位的設置，打破了原來各學院之間的封閉狀態(tài)，但學科之間的對立仍然存在。比如，巴黎第一大學設13個“教學與研究單位”和4個研究所。但這些機構都分別與法學、經濟學和人文科學三個學科相關。這三個學科是巴黎第一大學的強勢學科，不僅大學委員會中三個學科的代表平分秋色，而且大學校長也由三個學科的代表輪流擔任［4］。另外，由于存在著權力上的消長關系，大學校長與教務委員會之間密切的關系已經被割裂開來，而他們的利益未必完全一致。這些差異使得他們之間的合作出現(xiàn)一定的困難，并且難以組成一個穩(wěn)定的團隊。

三、 矛盾依舊——20世紀后半葉法國大學內部管理結構的問題

從法國大學內部管理結構的基本情況來看，1968年改革之后，法國大學內部最大的兩個團體就是以大學校長為代表的團體和以教學與研究單位主任為代表的團體。這兩個團體在職業(yè)角色、所關心的主題等方面都存在著不同，從而形成不同的領導風格。在巴黎大學，大學校長和“教學與研究單位”主任之間的聯(lián)系可以敘述為：兩者之間不甚滿意的妥協(xié)。在學校內部，“教學與研究單位”主任不能參與到決策執(zhí)行中；而且，在產生決策之前大學校長也很少向他們進行咨詢，一般只是告訴他們決策已被代表機構確定并由執(zhí)行機構實施。

具體來說，在職業(yè)角色上，正如1968年《高等教育方向指導法》中所陳述的那樣，大學校長在高等教育體系中占據(jù)核心的地位。大學校長的活動領域是極為寬廣和復雜的，他的責任范圍比1968年前更為寬泛。但是，在巴黎大學內部，由于學生運動而形成的緊張局勢極大地影響到了大學校長的角色。大學校長不得不把權力逐漸向“教學與研究單位”的主任下放。因此，在大學校長看來，“教學與研究單位”主任的“侵入”就像是中央管理部門對大學的控制如今由“教學與研究單位”重新掌舵。面對這樣的壓力，我們可以想象一下，大學校長是否處于一種抵抗的姿態(tài)，并盡力維護自身在大學中的權威。因此，賈斯奎斯#8226;貝恩維爾（Jasques#8226;Bainville）對大學校長的角色發(fā)出了感慨：“他太強硬了而不能軟弱，他太軟弱了而不能強硬?！保?］

有意思的是，自1984年成立大學委員會以來，大學一級的權力又在逐步增強，相反，各“教學與研究單位”的力量逐漸被削弱。這是因為，盡管法國大學下的各“教學與研究單位”有一定的獨立性，但是，他們的許多決策必須報請大學委員會批準，大學委員會還在各“教學與研究單位”中進行經費和人員的分配平衡，負責大學總體決策。而大學校長是大學委員會成員，法律也沒有在校長與委員會之間進行具體權力的劃分，這樣一來，校長事實上擁有了非常大的權力，他們可以選擇一些成員作為助手和副校長，而他們本人只需負責全校的整體平衡即可。

隨著二者角色的不斷變化，大學校長漸漸把自身描述為管理者，而“教學與研究單位”主任這時對于自身角色的描述卻令人吃驚?！敖虒W與研究單位”主任認為可以把自己的角色描述為同事（primus inter pares），并感覺到如今他們能扮演的最主要的角色就是代表自身學科的利益，并使本機構內部的人際關系發(fā)揮到最好，另外，他們在處理機構內部的事務時也表現(xiàn)得十分民主，一直十分謹慎地不去干涉成員間的一些事情。

在所關心的主題上，大學校長和“教學與研究單位”主任對于大學內部的理性化管理與現(xiàn)代化管理的觀點不一致，尤其是涉及到行政機構所發(fā)揮的作用、學院的職位以及職業(yè)生涯的管理問題。在一項校內調查中，當被問到行政機構應該在哪些任務中具有較高一級的權力時，大學校長更多地認為行政機構的職責應該集中在大學的理性化管理上，而“教學與研究單位”主任認為行政機構的職責在于解釋教育部下放到學院的政策，為各學科的硬件管理提供幫助。當問到假如一個教師崗位被空下來了，您認為這個崗位仍舊屬于學院嗎？其中大學校長對此看法持否定態(tài)度，而“教學與研究單位”主任則認為可以歸屬于學院；當問到委員會是否應該只是一個咨詢機構，其機構成員應該受到控制時，大學校長認為這是理所當然的，“教學與研究單位”主任則不是絕對贊成；當問到行政所施加的壓力是否影響到學術積極性時，大學校長認為會有一點影響，而“教學與研究單位”主任則認為影響很大?？梢姡c大學校長不同，“教學與研究單位”主任采取一種保衛(wèi)同行的姿態(tài)：他們認為空缺的教學崗位是院系的財產，認為應保持委員會的獨立性，反對機構干預，最后，對于大學強加的行政壓力及其對于學院主動性的消極影響持批評態(tài)度。

另外，針對大學一級的權力向各個“教學與研究單位”滲透這一問題，兩類人員之間存在意見分歧，而且每類人員的反應都與各自的功能與角色的性質對應：“教學與研究單位”主任希望能保持“教學與研究單位”以及學院職業(yè)的獨立性，而大學校長則堅決維護大學的獨立性，傾向于支持大學的理性化以及資源的集中化、管理的透明化。

從以上分析中不難發(fā)現(xiàn)，如果僅僅從利益上來考慮，“教學與研究單位”主任決不會因為學校的利益而放棄所轄學院的發(fā)展利益，大學校長與“教學與研究單位”主任也似乎在進行著一場利益抗衡的斗爭。所以說，盡管本校的發(fā)展是他們一致的口號，但是“舍小家顧大家”對于“教學與研究單位”來說確實是一件值得好好“考慮”的事情?？傊?，法國大學內部管理結構上的矛盾并沒有得到徹底解決。盡管如此，我們還是要看到法國教育部為解決這一矛盾而做出的努力。教育部針對法國民眾的保守性，采取了設立“教學與研究單位”這樣一種間接的方式，不僅增強了基層的決策與管理能力，而且促進了學科交叉。

四、 以之為鑒對我國當前大學內部管理結構的啟示

在教育體制上，法國與我國有相似之處，因此，研究法國大學內部管理體制上的問題，對我國應有一定的借鑒意義。反觀我國，大學內部管理結構上最突出的變化就在20世紀90年代以來推行學院制后大學校長和學院的關系上。長期以來，我國大學的內部管理結構是高度集權的，在某種程度上是國家權力的延伸，它實質上是政府和教育行政部門的管理權力在大學內部的貫徹、執(zhí)行和反映。高校的管理實施過分依賴于權力運作，依靠嚴密的組織機構和完整的權力體系。即使在大學設置學院后，也只有一些有限的權力下放到學院。而學院一級設有黨政兩套班子，致使有限的權力也沒有下放到基層學術單位和教師手中，只是集中到了院一級的領導層中，而院長與校長之間不存在嚴重的利益沖突，實際上，大學校長直接領導并監(jiān)督院長的工作。從權利分配看，學院應該是民主參與、共同管理。但現(xiàn)在我國高校的學院權利分配非常集中，教師只對一般問題有發(fā)言權，并不直接參與學院重大事務的決策。學生除了部分學習自主權外，一般也并不直接參與學院事務。因此，處于基層的教師和學生作為大學的主要角色卻在學院事務決策中沒有發(fā)言權，是被管理的對象，幾乎是被動地接受上層命令，按上層的意志行事。而真正的學院是一個各類人員共同努力積極參與的地方，教師與學生應該有一定的參與權和決策權。從權力重心看，高校學院現(xiàn)在的學術與行政中心均集中到院一級的領導和部門手中，系一級和基層學術組織幾乎沒有任何權利。從學科劃分來看，各學科之間也是相互獨立，很少能夠組成一個科學研究的團隊參與跨學科或多學科的研究［6］。

從目前我國大學發(fā)展的現(xiàn)狀來看，學院制的改革還將繼續(xù)進行下去。那么，如何平衡校長與院長之間的關系，如何在學院中促進多學科的交叉，如何實現(xiàn)民主決策、民主管理，這些都是需要不斷思考的問題。我們從法國大學內部管理結構中，既要吸取其大學校長與“教學與研究單位”主任之間那種“貌合神離”關系的教訓，又要學習“教學與研究單位”這一機構極力維護本機構的獨立，實行機構內民主的努力。

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(責任編輯徐丹)