銳步跟隨耐克：敗于銷售收入未能有效擴張

上世紀80年代中期，銳步(Reebok)在銷售收入、利潤等各項指標上超過耐克，成為全球第一運動品牌。隨后雙方展開激烈競爭，直到上世紀90年代中后期，耐克全面超出，而銳步則長期停滯不前。銳步到底失利于何處呢?下面我們把銳步挑戰(zhàn)耐克的戰(zhàn)役分成挑戰(zhàn)、相持和失利三個階段進行分析。

挑戰(zhàn)階段(1984—1988)：差異化市場成就銳步

1979年是耐克的黃金時期。根據(jù)公司資料，耐克當年推出第一雙氣墊運動鞋“Tailwind”，并開始從事運動服裝的制造和銷售業(yè)務(wù)，這使其年銷售收入達到美國運動用品市場的近一半，在運動鞋市場更是遙遙領(lǐng)先。1980年，耐克發(fā)行200萬股股票并在紐約交易所公開上市，當年銷售收入達到2．69億美元。

但是，耐克運動鞋強調(diào)功能性，主要顧客對象是男性。1984年，美國“慢跑熱”退潮，女性有氧運動興起，銳步創(chuàng)始人兼cEo保羅·費爾曼(Paul Fireman)抓住這一機遇，使銳步在1985年實現(xiàn)銷售收入3億多美元，其中60％來自有氧運動鞋和健身鞋。銳步成為健身和時尚運動品牌的代表，并于當年完成上市。1986年，銳步在美國的銷售額超過了耐克。

1986年12月，耐克宣布裁員10％，解雇了約500名員工，DavidChang、B0bWoodell、Rob strasser等創(chuàng)業(yè)團隊成員也在此時紛紛辭職，雖然耐克當年的毛利率仍保持在38％左右，但凈利率僅為5％。1987年，耐克的銷售收入從10．7億美元減少到8．77億美元，同比下降了21％，凈利潤也下降了38．98％，而銳步的銷售收入同比增長了23％，占美國運動鞋市場份額達到耐克的2倍(圖2)。

耐克在1987．1988年間進行了一系列調(diào)整：建立了矩陣式組織架構(gòu)；任命了新的管理層；產(chǎn)品設(shè)計的重心從“什么是最先進的運動鞋技術(shù)”轉(zhuǎn)向“如何設(shè)計能吸引顧客購買的鞋”。值得注意的是，為了擴大銷售市場和產(chǎn)品范圍，耐克1988年收購了高端的時裝鞋公司Cole Haan，進入休閑鞋領(lǐng)域。而從1988年開始，美國有氧運動鞋市場開始飽和，銳步的優(yōu)勢產(chǎn)品增長乏力，也被迫進行戰(zhàn)略調(diào)整。

相持階段(1989—1994)：耐克關(guān)注收入和庫存，銳步看重品牌和推廣

1990年，耐克的銷售收入與銳步持平，凈利潤已經(jīng)超過了銳步。奈特在1990年報中表示，耐克的目標是“成為市場份額最大、盈利能力最強的公司”，力圖繼續(xù)從對手手中爭奪市場。而銳步則更看重品牌的建設(shè)，目標是“成為世界范圍內(nèi)運動和健身的第一品牌”。

圖21983-1998年耐克與銳步業(yè)績對比:耐克1995年起反敗為勝一覽表

1992-1994年間，美國運動鞋和運動服市場整體不景氣，據(jù)美國運動商品協(xié)會統(tǒng)計，市場總銷售額增長率分別為－0．46％、－5．53％和0．32％。由于耐克和銳步的增長都陷入停滯，雙方開始向?qū)Ψ筋I(lǐng)地進攻。耐克1992年針對銳步在健身市場的優(yōu)勢推出了有氧健身鞋，但由于市場不景氣，并未達到預(yù)定的增長目標。1994年，耐克運動鞋的銷售數(shù)量和銷售均價都降了2％，凈利潤也再次出現(xiàn)下降。從地域構(gòu)成看，耐克不僅在美國市場銷售收入下降了5 o／01而且國際市場銷售收入也下滑了3．2％。但是，耐克仍然堅持投入國際市場，當年的銷售和行政開支(sGA)同比增長了5．6％，占銷售收入的比重從23．5％提高到25．7％。

銳步為了打開男性市場，把產(chǎn)品重點放在籃球鞋上，不斷推出新技術(shù)，以強化銳步籃球鞋的功能性特征。1991年，銳步在推出Pump技術(shù)后推出了Blacktop系列籃球鞋產(chǎn)品；1992年在推出Instapump和GraphLite技術(shù)的同時推出了The Above The Rim籃球鞋系列。銳步還照搬耐克塑造產(chǎn)品代言人喬丹的做法，大做“英雄崇拜”式廣告，力推NBA明星奧尼爾；復(fù)制耐克以喬丹等招牌球員命名新款球鞋的做法，推出了一款名為“Shaq Attack”的運動鞋。但是，銳步的市場營銷策略并不奏效，市場份額反而由1989．1992年間的23％左右跌至20％左右(圖3)。與此同時，銷售和行政開支不斷上升，占銷售收入的比例從1991年的24．4％上升到1995年的28．7％。

從主要業(yè)績指標考察，1989．1994年的六年相持時期，耐克和銳步的銷售收入非常接近，耐克的利潤略高。在銷售和市場推廣費用占銷售收入比例上，銳步比耐克略高；在經(jīng)營效率指標中，耐克的庫存周轉(zhuǎn)率明顯優(yōu)于銳步(圖4)。1989．1994年，耐克存貨與銷貨成本比率的平均值為0．24，而銳步為0．28，說明耐克的供應(yīng)鏈管理水平優(yōu)于銳步。據(jù)公開資料，耐克從上世紀70年代起就采用獨創(chuàng)的名為“Future”的預(yù)訂貨系統(tǒng)。在該系統(tǒng)下，零售商提前6個月就可以對產(chǎn)品下訂單，并會因此而享受價格折扣和保障交貨質(zhì)量的優(yōu)惠，下單后1個月內(nèi)仍有取消訂單的權(quán)利。這樣，耐克就可以制定至少5個月的供貨周期計劃，優(yōu)化了庫存管理。

失利階段(1995—1997)：耐克完成國際化和產(chǎn)品延伸，銳步營銷策略失敗

1995年中期，奈特在報告中闡述了新的戰(zhàn)略目標：成為全球化公司，而不是開展國際業(yè)務(wù)的美國公司。并制定了一系列擴大銷售收入的具體措施：擴張歐洲團隊；深入?yún)⑴c足球運動；成為一家真正的服裝公司，開發(fā)在北美增長最快的冰球市場；產(chǎn)品定位擴展到女性運動和健身領(lǐng)域等。1995和1996年，耐克國際市場收入分別同比提高了26．52％和13．58％，1996年已占全球運動鞋市場32．1％，銳步則從1992年的20％下滑到1996年的14．7％(表2)。到1997年，耐克在國際市場的運動鞋銷售又增長了42％，運動服裝銷售增長了67％，國際市場收入達34．8億美元，占耐克總收入的38％。

耐克在服裝領(lǐng)域也取得了重大突破，1996年在美國的服裝銷售收入同比增長了98．75％。奈特在耐克年報中說，耐克的服裝和鞋并非簡單的組合，它們一起設(shè)計并一起投放市場，形成一個完整的品牌，“這是耐克有別于其他公司的關(guān)鍵”。耐克還開始采用特許制造的方式，在手表、眼鏡等飾品上打上自己的標志進行銷售，這些都有利于增加銷售額。

此外，耐克1996年收購了行業(yè)領(lǐng)先的加拿大冰球設(shè)備制造商Bauer，正式進入運動裝備市場。運動裝備市場規(guī)模較大，1996年的美國市場約370億美元，而運動鞋和運動服市場僅為128億和111億美元左右，耐克顯然想把這一市場發(fā)展成“第三引擎”(表3)。不過，在收購初期，Bauer雖然提高了耐克銷售收入，但是對提升利潤的效果并不明顯。

通過市場延伸和產(chǎn)品延伸，耐克的銷售收入增長迅速，這為其提供了較大的銷售和管理費用支配空間。根據(jù)財報，耐克始終保持將收入的10％左右用于廣告和促銷，雖然銳步這一比例更高，為11．5％，但1995年以后因為收入基數(shù)與耐克相差太大，已經(jīng)無力與耐克抗衡。此外，耐克每年撥出5000萬美元作為研究和開發(fā)費用，堅持每年4次推出新產(chǎn)品。這種做法雖然增加了耐克自身的成本和庫存壓力，但是對銳步的打擊更大，比如銳步在1997年推出了采用DMX技術(shù)的超輕運動鞋，但由于耐克推出的新產(chǎn)品層出不窮，該運動鞋很快就被淹沒了。

銳步方面，從1995年起，其宣布產(chǎn)品定位是運動和性能，不再是時尚和健身，這種不連續(xù)的廣告宣傳和品牌形象受到市場廣泛批評。銳步的廣告詞也不斷變化，與耐克長期堅持的“Just Doit”相比，品牌定位非常模糊，如1988年是“Reeboks Let u．B．u．”，1989年是“PhysicsBehind the Psychique”，1992年是“I Believe”；1996年，銳步又推出新的廣告詞“This Is My Planet”，并放棄了11—17歲的核心客戶群，定位于18-30歲的都市年輕人。

銳步經(jīng)常變換管理層和組織架構(gòu)，也使得零售商喪失了信心，如銳步在美國最大鞋業(yè)零售商富樂客(Foot Locker)的銷售額從1991年3億多美元下降到1995年約1．75億美元。另外，與耐克收購后整合速度較慢相比，銳步的收購更加失敗。除了1986年收購的洛克波特(Rockport)外，其他如1987年收購的愛威亞(Avia)，1988年收購的艾麗斯(Ellese)，1989年收購的Boston Whaler，都沒有為銳步帶來盈利貢獻和價值提升，最終都被折價出售。到1997年，耐克和銳步的競爭基本結(jié)束，銳步連續(xù)6年保持在30億美元左右，而耐克的銷售收入已超過90億美元。

通過產(chǎn)品延伸實現(xiàn)銷售收入增長是耐克制勝關(guān)鍵

分析耐克和銳步在整個競爭過程中的財務(wù)指標可以發(fā)現(xiàn)，它們都采用“輕資產(chǎn)運營”，為了保證資產(chǎn)的安全性和回報率，都堅持穩(wěn)定的高利潤率。1990—1997年間，銳步的年平均毛利率為39．76％，略高于耐克的39．16％；年平均凈資產(chǎn)收益率為24．08％，也略高于耐克的23．98％，在單位資產(chǎn)創(chuàng)造股東價值方面，并不遜于耐克。但是，銳步凈資產(chǎn)收益率高反而競爭力日益衰弱的事實說明，資產(chǎn)經(jīng)營能力并非雙方?jīng)Q勝的唯一因素。

與銳步相比，耐克的銷售收入領(lǐng)先是最重要的財務(wù)特征。從耐克1990—1997年間的收入結(jié)構(gòu)變化看，國際市場比例、服裝比例、裝備和配件比例上升是三個主要變化特征。具體來看，首先，1990．1997年間耐克國際市場銷售額占總收入平均比例為37．4％，而銳步雖然國際市場的銷售額遠不如耐克，但這一比例為36．4％，與耐克相近，說明國際化并非二者收入結(jié)構(gòu)主要差異。其次，1997年二者的服裝銷售均占總收入的27％左右，但耐克1990．1997年間服裝占總收入平均比例為11．8％，遠高于銳步這一比例的5．56％，說明銳步對服裝市場的開發(fā)落后于耐克。此外，截至1997年，鞋和服裝之外的產(chǎn)品已占耐克總收入的5．97％，而占銳步尚不足1％。因此我們判斷，通過產(chǎn)品延伸實現(xiàn)銷售收入增長是耐克勝出的關(guān)鍵因素。

1990－1997年間，耐克的銷售收入增長率與凈利潤增長率保持了高度一致，而銳步的凈利潤增長率則急劇波動，在二者毛利率歷年都比較穩(wěn)定的情況下，說明耐克的費用控制和配比要好于銳步(圖5)。從二者具體費用構(gòu)成看，銳步的廣告和營銷費用占總收入的比重一直在11．5％左右，高于耐克的10％，而銷售收入?yún)s日漸落后，說明資金投入并非決定銷量的主要因素，簡單跟隨耐克的“明星代言”、斥巨資投放廣告等營銷策略帶有很大的風險。1990．1997年間，銳步的銷售和行政開支占總收入比重高達27．3％，大大高于耐克的23．6％，即使考慮到廣告和促銷費用高的因素，銳步的管理費用仍一直超出耐克約2個百分點，這也說明其內(nèi)部管理效率不如耐克。