是不是我們誤解了績效管理？

績效管理作為整個企業(yè)激勵體系的基礎(chǔ)，當(dāng)之無愧地成為人力資源管理的核心。但在這個核心領(lǐng)域，卻存在著諸多誤區(qū)。

誤區(qū)一：將績效管理與績效考核劃等號

在整個績效管理體系中，員工接觸最多、印象最為深刻的就是績效考核。想當(dāng)然地，很多人就會這樣認(rèn)為，績效管理就是績效考核。這就陷入了一個常見的績效管理誤區(qū)。

事實上，在現(xiàn)有人力資源管理理論的框架下，績效管理需要在強化人本思想的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，通過定期的績效考核，對員工的行為與產(chǎn)出做出客觀、公正、綜合的評價，并在此基礎(chǔ)上，有效提升員工業(yè)績，進(jìn)而提升整個企業(yè)的業(yè)績。

一個完整的績效管理體系應(yīng)該是一個包括績效計劃、績效實施、績效反饋以及績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)的閉環(huán)系統(tǒng)。完善的績效管理體系必須以這四個環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立立體的績效管理體系。所謂立體，意味著績效管理體系既要和企業(yè)自上而下的目標(biāo)體系和組織結(jié)構(gòu)體系相一致，又要考慮到從企業(yè)選擇價值，到提供價值，再到溝通價值的這樣一個獨特的業(yè)務(wù)流程，確?？冃Ч芾砟軌驗闃I(yè)務(wù)流程的改善提供服務(wù)；同時還應(yīng)該考慮到，該體系本身在過去的績效確認(rèn)、未來的績效提高之間的動態(tài)結(jié)合。

而績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是對績效管理前期工作的總結(jié)和評價，遠(yuǎn)非績效管理的全部。單單盯住績效考核，而不顧及績效管理，無異于“一葉障目，不見泰山”。簡單地把員工釘在績效考核上面，僅僅用幾張表就給員工的個人貢獻(xiàn)蓋棺定論，難免有失偏頗，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面，也偏離了實施績效管理的初衷。

誤區(qū)二：重考核，輕溝通

績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態(tài)過程。

考核者與被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通，是企業(yè)績效考核得以順利進(jìn)行的保障，也是科學(xué)績效管理的靈魂所在。

無論考核制度多么完美，都無法在缺少溝通的團隊順利推行。更何況，在企業(yè)管理實踐中，本來就沒有“放之四海而皆準(zhǔn)”的績效管理制度。適當(dāng)?shù)臏贤?，能夠及時排除管理過程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績效；同時也能提高被考核者參與的積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核客觀、公正地進(jìn)行。

在績效考核過程中，隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標(biāo)、執(zhí)行情況、考核結(jié)果等，能使被考核者樂于配合。這樣不僅可以激發(fā)員工斗志，也使各被考核者的個人績效與部門績效相一致，企業(yè)內(nèi)各部門長、短期目標(biāo)協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。

誤區(qū)三：績效考核就是為了獎懲

很多人都會有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，認(rèn)為績效考核就是獎勵、升遷優(yōu)秀的員工，懲罰、淘汰不合格的員工。這樣想也不無道理，畢竟對員工進(jìn)行優(yōu)、良、中、差的評定結(jié)果后，應(yīng)該在獎懲形式上有所體現(xiàn)。

但績效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而存在。它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進(jìn)器。武斷地把績效考核等同于一種獎懲手段，也是陷入了一個比較常見的績效管理認(rèn)識誤區(qū)。

在實踐中，績效考核應(yīng)該從強調(diào)員工之間的比較，轉(zhuǎn)向?qū)γ總€員工的自身業(yè)績問題進(jìn)行診斷，變考核者與被考核者的對立關(guān)系為伙伴互助關(guān)系，考核的目的應(yīng)該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分。公正科學(xué)的績效考核，可以優(yōu)化企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績；對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認(rèn)識自身的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而提升業(yè)績并獲得更多的發(fā)展機會。

誤區(qū)四：考核體系對了，考核結(jié)果就對了

企業(yè)大多數(shù)的考核者都這樣認(rèn)為，只要績效管理中的考核體系設(shè)計合理，執(zhí)行過程不徇私舞弊，就能保證績效考核結(jié)果合理、公正。其實，這也是對績效管理的一種誤解。

在企業(yè)的績效考核實踐中，績效考核的過程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績效考核過程中，考核者是評定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度，對待每一位被考核者。他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。

比較常見的心理干擾因素有暈輪效應(yīng)、感情誤差、近因效應(yīng)、趨中效應(yīng)、對比效應(yīng)、偏見誤差以及主觀確定評價因素權(quán)重的誤差等等，這些心理干擾因素都會使考核的結(jié)果失之偏頗。因此，人力資源部門應(yīng)及時對公司各級主管進(jìn)行績效考核培訓(xùn)，加強其與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負(fù)面效應(yīng)。

與此同時，人力資源部門應(yīng)對績效考核的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定期的跟蹤修正，并盡可能選取一些相對客觀或者可以量化的關(guān)鍵考核指標(biāo)。

關(guān)鍵考核指標(biāo)的確立，并非僅僅將部門的目標(biāo)進(jìn)行分解，還應(yīng)結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。譬如，海爾集團，當(dāng)其戰(zhàn)略目標(biāo)定位于營銷時，公司的許多政策都向銷售前線傾斜，銷售數(shù)量的考核在總考核指標(biāo)中所占的權(quán)重偏大；而當(dāng)公司引入“服務(wù)營銷”的理念后，“顧客投訴率”等指標(biāo)就受到格外重視。如電信行業(yè)，在服務(wù)質(zhì)量競爭日趨激烈的今天，其考核指標(biāo)也會明顯偏重于服務(wù)質(zhì)量方面。對話務(wù)員進(jìn)行考核時，在考核“話務(wù)接通比率”的同時，也關(guān)注話務(wù)員的服務(wù)質(zhì)量，從語音語調(diào)的運用到對不同問題靈活處理的技巧等，均有相應(yīng)的指標(biāo)要求。

績效考核指標(biāo)設(shè)立過程中，普遍存在著兩種問題：一種是指標(biāo)定得過細(xì)，方案完美得“無懈可擊”，但往往失之繁瑣，而在實際操作過程中困難重重；另一種則是指標(biāo)設(shè)置過粗，最易使考核成為“大鍋飯”，失去了考核的意義。

因此，在設(shè)置考核指標(biāo)時，也應(yīng)講究一個“適”字，首先是指標(biāo)數(shù)量適中。同時，考核指標(biāo)的確定應(yīng)適合公司、崗位及員工。同一崗位的員工，只要工作內(nèi)容有所不同，指標(biāo)的設(shè)置也應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整。

另外，在確定考核指標(biāo)體系之前，還有一個因素也應(yīng)在考慮范圍內(nèi)，那就是考核結(jié)果的運用。用途不同，考核指標(biāo)及各要素所占的權(quán)重也應(yīng)有所不同。

（作者系二十三冶集團第一工程有限公司副總經(jīng)理）