彈性支出賬戶：講個(gè)性，也要講原則

福利，作為保健因素，企業(yè)員工人人有份；但是，如何利用有限的福利資金，盡可能滿足員工的個(gè)性化需求，使員工充分體驗(yàn)企業(yè)的人性化關(guān)懷，是人力資源工作者不應(yīng)忽視的課題。這里面，有“道”可循——

福利？雞肋？

Ａ企業(yè)是華東地區(qū)一家大型船用柴油機(jī)制造企業(yè)，隨著近幾年國(guó)際市場(chǎng)對(duì)船用柴油機(jī)需求量的大幅增長(zhǎng)，公司效益也呈現(xiàn)出穩(wěn)步上升的趨勢(shì)。為了穩(wěn)定內(nèi)部人才，吸引外部人才，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，公司先后出臺(tái)了一系列有關(guān)福利政策的改革方案和措施，如增加福利項(xiàng)目的種類、提高福利項(xiàng)目的額度等。然而，在隨后的民意調(diào)查中，許多員工卻仍然對(duì)新的福利政策有著諸多不滿，歸納起來主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

首先，不同年齡、不同崗位的員工群體對(duì)于福利的需求不盡相同，總有部分福利項(xiàng)目對(duì)某些員工群體而言沒有太大必要。比如，正處于適婚階段的年輕員工，迫切需要解決住房問題，對(duì)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)沒有興趣；而臨近退休的老員工關(guān)注養(yǎng)老生活，多數(shù)對(duì)住房補(bǔ)貼不太關(guān)注。這些未體現(xiàn)員工個(gè)人需求的福利項(xiàng)目，變成了讓員工食之無味，棄之可惜的雞肋。

其次，有些福利項(xiàng)目，比如住房補(bǔ)貼，年輕員工現(xiàn)在很需要，可是公司在這方面給予的福利額度太低，只有員工買房時(shí)，才能享受到。但對(duì)于剛工作的員工來講，若真要買房，這些福利卻只能是杯水車薪——這類福利項(xiàng)目所能起到的作用總讓人有隔靴搔癢之感。

面對(duì)基層員工對(duì)福利的種種不滿，公司領(lǐng)導(dǎo)也有諸多困惑：過去，在福利方面的大額投入，并沒有在留住和激勵(lì)核心員工方面起到多大作用，盡管福利額度很高，還是擋不住員工的流失；現(xiàn)在，外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，企業(yè)在員工福利方面比以前投入得更多了，可員工還是會(huì)有這樣或那樣的牢騷與不滿。怎樣才能把有限的福利資金用在刀刃上？如何才能更好地滿足不同類型員工的需求，有計(jì)劃、有步驟地調(diào)動(dòng)他們的積極性？

福利，其實(shí)也能個(gè)性化

近年來，人才的激勵(lì)與去留問題一直是眾多企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。誰能吸引并留住人才，誰就能在未來的商戰(zhàn)中獲得更多的勝算。目前，影響員工去留的因素有很多，福利雖然不是最重要的，但卻是非常必要的：有了好的福利，員工未必會(huì)留在企業(yè)；但若沒有好的福利，員工通常都會(huì)離開企業(yè)。很多企業(yè)也都注意到了這一點(diǎn)，但遺憾的是，大多企業(yè)往往過分關(guān)注了福利水平的高低，卻常常忽略了員工自身的需求與感受。

在A企業(yè)中，之所以總有員工對(duì)福利制度不滿意，原因就在于改革前后福利制度的內(nèi)容選項(xiàng)并沒有發(fā)生太大的變化——都是采用固定福利項(xiàng)目的操作思路：不論男女老少，無論自身是否需要，一律享有大體相同的福利項(xiàng)目；并且，有些福利項(xiàng)目只有在員工實(shí)際參與該項(xiàng)活動(dòng)時(shí)才能憑發(fā)票予以報(bào)銷，否則便視為對(duì)該項(xiàng)福利的自動(dòng)放棄。很多業(yè)務(wù)骨干由于工作繁忙，經(jīng)常面對(duì)公費(fèi)旅游的機(jī)會(huì)，卻無奈放棄。但是，企業(yè)又并沒有給予適度的補(bǔ)償……長(zhǎng)此以往，自然會(huì)引發(fā)許多員工的不滿。

事實(shí)上，員工對(duì)待福利的態(tài)度是“各有側(cè)重，各取所需”的，大家更愿意根據(jù)自己的實(shí)際需求有針對(duì)性地選擇福利項(xiàng)目。在這方面，傳統(tǒng)的福利模式就顯得有些“落伍”了，而彈性福利制度則不失為一種較好的激勵(lì)模式。它有別于傳統(tǒng)的固定福利，允許員工根據(jù)需要，自由組合自己“專屬”的“福利套餐”。

彈性福利制度非常強(qiáng)調(diào)“員工參與”，其過程是一個(gè)充分授權(quán)與信任的過程。在實(shí)施初期，會(huì)極大地激發(fā)員工的自主性與積極性?？傮w上講，相對(duì)于傳統(tǒng)的固定福利制度而言，企業(yè)實(shí)施彈性福利制度，對(duì)員工所起的激勵(lì)效果要大得多，這也是為什么目前有越來越多的企業(yè)都選擇彈性福利制度的原因。

由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的多樣性和具體企業(yè)內(nèi)部的差異性，彈性福利制在實(shí)際的操作過程中逐漸演化出多種不同的運(yùn)作模式。然而，不管哪種模式，如果所有的福利條款在期初就設(shè)定好，而不根據(jù)員工日后表現(xiàn)做出相應(yīng)調(diào)整的話，就會(huì)形成一種靜態(tài)博弈。當(dāng)員工所選福利項(xiàng)目基本不變時(shí)，福利對(duì)員工的約束作用就會(huì)大大減弱。只有在實(shí)施過程中，根據(jù)員工的不同表現(xiàn)做出相應(yīng)的調(diào)整，員工的行為才能在與企業(yè)進(jìn)行的動(dòng)態(tài)博弈中，受到一定程度的約束和限制。彈性支出賬戶法就是順應(yīng)這種動(dòng)態(tài)約束的需要而設(shè)計(jì)的一種彈性福利方案。

彈性支出賬戶的設(shè)計(jì)流程

A企業(yè)在隨后的福利方案改造中，重新定位并采納了彈性支出賬戶福利方案，經(jīng)過前期的大力宣傳和實(shí)施講解，逐步得到了員工的認(rèn)同，并在隨后的實(shí)施過程中，取得了良好的成效。

彈性支出賬戶的基本思想，是在總金額限制的前提下，員工可以從企業(yè)為之建立的福利賬戶中自行選擇福利項(xiàng)目，并且賬戶內(nèi)金額的享受額度是要根據(jù)員工在企業(yè)的工作年限和實(shí)際的工作績(jī)效來進(jìn)行分階段調(diào)整的。整體的彈性支出賬戶的操作方法及示意，通常為三個(gè)步驟，具體如下（參見圖1）：

首先，為每位員工建立不同的福利賬戶，制定統(tǒng)一的福利系數(shù)。

福利系數(shù)（福利占總體薪酬的比例）的具體比例要結(jié)合不同公司的實(shí)際情況而定，員工可以根據(jù)總體金額限制，自行決定選取的福利類型和數(shù)量。通過正略鈞策2005—2006年度制造企業(yè)的外部薪酬調(diào)研結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)不同類型的制造企業(yè)，其福利系數(shù)差異明顯，福利系數(shù)平均水平在20%~30%，具體見表1。

福利總額的設(shè)計(jì)要在遵從國(guó)家法律的基礎(chǔ)上，考慮企業(yè)特點(diǎn)、員工可接受程度和成本控制三個(gè)因素。根據(jù)A企業(yè)的實(shí)際情況，初步確定其福利系數(shù)為30%。這里需要注意的是，較高的福利系數(shù)，并不代表員工短時(shí)間內(nèi)便能享受較高的福利，而是一段時(shí)間內(nèi)只能享有公司規(guī)定的一定比例的福利金額，其余部分要在某些條件滿足的前提下才能兌現(xiàn)。

其次，員工每年可根據(jù)發(fā)生的福利項(xiàng)，從福利賬戶中進(jìn)行開支，但累計(jì)使用額最多不超過累計(jì)發(fā)放額的50%，未使用完的部分，自動(dòng)累積到下一年度的福利賬戶中。

這里需要說明的是，50%這一額度是在企業(yè)實(shí)際操作中經(jīng)常設(shè)定的數(shù)額。設(shè)置過低則影響當(dāng)期福利的保障作用；設(shè)置過高，則會(huì)降低未來福利的激勵(lì)效果。因此，實(shí)際操作中通常都選取折中方案。

通過這一步的操作，在實(shí)現(xiàn)了員工保障的基礎(chǔ)上，又確保了每個(gè)員工的福利賬戶在經(jīng)過若干年的運(yùn)作后，可以積累大量的福利資金。如果不是正常退休，或經(jīng)過企業(yè)允許而中途離職的員工，就不能拿到彈性福利賬戶中剩余的福利款項(xiàng)，從而起到一定的留人作用。

在實(shí)際操作過程中，很多企業(yè)由于不了解彈性福利賬戶的操作方法，在具體操作時(shí)，經(jīng)常會(huì)發(fā)生一些問題。其中常見的漏洞是，對(duì)員工彈性福利賬戶使用額的限制為“每年的實(shí)際使用額不能超過賬戶中剩余金額的50%”，這會(huì)造成一個(gè)問題，就是不同員工對(duì)賬戶中福利金額的不同使用方法，其結(jié)果會(huì)大相徑庭。

假設(shè)員工甲和乙的條件相同，在公司再工作10年就要退休，企業(yè)每年為這兩位員工繳納相同的福利金10000元，在不考慮這筆資金時(shí)間效應(yīng)的前提下，兩人在公司工作的10年間，企業(yè)一共要為甲和乙分別向各自的彈性賬戶中存入100000元的福利金，如果10年間甲乙兩名員工的福利金沒有變動(dòng)的話，我們可以具體研究?jī)蓚€(gè)比較極端的情況：

一種情況是，員工甲最初每年的福利項(xiàng)目都不選用，直到第10年（退休前），一次性選擇本人賬戶中全部金額的一半，則一共使用了50000元的福利金；另一種情況是，同樣按企業(yè)規(guī)定，員工乙每年完全使用賬戶剩余金額中的50%，則第1年用了5000元（1/2×10000），第2年用了7500元[1/2×（5000+10000）]，第3年則用了8750元[1/2×（7500+10000）]……依此類推，10年間，員工乙共計(jì)使用了90009元的福利金。員工乙每年福利的具體使用額和賬戶剩余額詳見表2。

這樣一來，員工乙就比員工甲多使用了40009元，其到退休時(shí)可領(lǐng)金額不到10000元。對(duì)于員工乙而言，彈性福利賬戶的剩余金額對(duì)其一直留在公司所產(chǎn)生的吸引力就會(huì)大打折扣。假設(shè)第10年甲乙兩人不是正常退休，而是準(zhǔn)備中途離職，那么這種規(guī)定對(duì)乙的約束力就要比甲的約束力小得多，員工乙極易離職。

在上述分析與比較下，理性的員工，一定會(huì)將每年的福利金額最大限度地拿來使用，使得彈性福利賬戶失去其本應(yīng)起到的留人作用。而如果規(guī)定為“累計(jì)使用額最多不超過累計(jì)發(fā)放額的50%”，就會(huì)保證每個(gè)員工的福利賬戶中，每年最少保留以前發(fā)放總額的一半，這樣使得員工在企業(yè)工作的時(shí)間越長(zhǎng)，彈性支出賬戶中的剩余金額越多，同時(shí)可使用金額也在相應(yīng)提高，從而逐漸提高了員工的“離職成本”，在一定程度上抑制了核心員工離職率的上升。

最后，為了進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工的積極性，企業(yè)在員工入職的一定年度（比如第5、10、15年），可以分別發(fā)放彈性福利賬戶余額的一定比例（比如20%、30%、30%），賬戶中剩下的部分則至退休時(shí)（或企業(yè)允許的離職，或經(jīng)過總經(jīng)理特批的情況）統(tǒng)一發(fā)放，若員工自行離職則不予發(fā)放或只發(fā)放很少的一部分。

這一步是對(duì)上一步操作的完善與補(bǔ)充，通過定期向員工發(fā)放彈性賬戶中剩余的部分資金，及時(shí)肯定員工前一段時(shí)間的工作成果以及對(duì)公司所做的貢獻(xiàn)，從而進(jìn)一步達(dá)到留住和激勵(lì)員工的目的。

任何一種激勵(lì)手段都是“雙刃劍”，存在對(duì)企業(yè)有利的一面，而如果操作不當(dāng)，又容易產(chǎn)生不利的一面。彈性支出賬戶方案在實(shí)施過程中，一方面通過逐步的深入細(xì)化，可以逐漸提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和歸宿感；另一方面，也從制度上杜絕了漏洞，防止出現(xiàn)激勵(lì)失效的局面。

彈性福利支出賬戶的順利推廣和實(shí)施，除了要求方案本身的設(shè)計(jì)合理以外，更多的還依賴于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的大力推動(dòng)和支持，以及實(shí)施前期對(duì)廣大員工，尤其是骨干員工的培訓(xùn)與講解，讓大家明確福利制度改革的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，從而主動(dòng)參與到福利改革的進(jìn)程中來。任何一項(xiàng)改革的成功實(shí)施，都離不開中高層領(lǐng)導(dǎo)的指引和基層員工的擁護(hù)，并且需要讓大家有一個(gè)漸進(jìn)、熟悉，直至接受的過程。

另外，福利項(xiàng)目，尤其是可選福利的彈性支出賬戶，常常會(huì)涉及到比較復(fù)雜的法律問題和稅務(wù)問題，在實(shí)際運(yùn)作中可由公司的相關(guān)部門統(tǒng)籌安排。要保證具體的彈性支出賬戶的設(shè)置內(nèi)容及相關(guān)規(guī)定不違反國(guó)家的法律、法規(guī)的規(guī)定，在合法的前提下盡可能滿足員工的個(gè)性化需求。

（作者系正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司顧問）