國企高管年薪制：左手激勵，右手約束

Z公司由國家鐵道部所轄的某工程處改制后成立，下轄三十多個在建項目部。目前主要從事鐵路、機場、橋梁工程的施工。自實行公司制以來，企業(yè)對外積極拓展市場，在業(yè)界有著不錯的口碑。

但是，近年來建筑行業(yè)出現(xiàn)了大量新成立的公司制企業(yè)，這些新成員由于不存在國有企業(yè)過去遺留的退休職工、家屬等人員負擔問題，而且企業(yè)內(nèi)部的管理更加科學化、規(guī)范化，使得企業(yè)發(fā)展勢頭迅猛。這給Z公司帶來了不小的沖擊，也使得高管們面對著重重壓力。于是，Z公司的一些高管開始出現(xiàn)急功近利的苗頭，盲目追求短期利益，不惜以損害企業(yè)長期利益為代價，使得Z公司在經(jīng)過“曇花一現(xiàn)”之后，又變得舉步維艱。

面對此種困境，Z公司的董事會成員經(jīng)過協(xié)商，決定借助外力，希望專家給支支招，能有效約束企業(yè)高管人員的短期行為，激勵其長期行為，使企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

問診：緣何約束不足，激勵有限

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國國有企業(yè)存在的問題日益突出。離退休人員逐年增加，企業(yè)統(tǒng)籌外支出絕對數(shù)額居高不下，這只是一個表層問題；而計劃經(jīng)濟條件下的一些不合時宜的管理方法和經(jīng)營理念還仍然存在，這才是一個深層次的問題。事實上，Z公司面臨的，就是這樣一種情況。

多年以來，Z公司對董事長、總經(jīng)理和黨委書記等公司高層管理者實行的都是崗效工資制度，即管理者所拿工資由崗位工資和企業(yè)效益工資兩部分構成。

只要考核合格，他們都會拿到固定標準的崗位工資。至于效益工資，Z公司規(guī)定，每年年末，高管人員接受年度考核，考核內(nèi)容包括：承攬工程任務總額、主營業(yè)務收入、實現(xiàn)利潤數(shù)量、管理費預算完成比例、資產(chǎn)負債率等八項內(nèi)容。如果超額完成責任利潤（即上級集團公司下發(fā)的利潤目標），則超額部分的10%作為效益工資發(fā)放。其中，效益工資的60%當年兌現(xiàn)，40%延期支付，待任職屆滿時兌現(xiàn)；如出現(xiàn)未完成利潤，或發(fā)生重大事故經(jīng)媒體曝光對企業(yè)造成不良影響的，則扣1/3的風險抵押金（注：企業(yè)負責人在上任之初須向集團公司繳納一定數(shù)額的風險抵押金）。

事實上，在現(xiàn)階段，我國很多國有企業(yè)都實行著這樣的崗效工資制度。這種薪酬制度在過去的計劃經(jīng)濟時代，確實發(fā)揮了一定的作用。但是，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，由于缺乏外部公平性、激勵手段不合理等原因，崗效工資制度變得有些跟不上形勢了。

在Z公司中，企業(yè)高管的崗位工資水平相對較低，更重要的是對于變動收入的確定，僅僅取決于高管完成目標利潤的情況。試想：如果Z公司在一段時期內(nèi)處于虧損狀態(tài)，雖然通過高管們的努力正在減虧，但企業(yè)利潤仍然為負，那么在這一段時期內(nèi)，高管們會勞而無功。這樣的薪酬制度，自然收不到很好的激勵效果。

近年來，雖然有一些國有企業(yè)已經(jīng)嘗試對高管人員實行年薪制，但仍然存在制度設計不科學的地方，表現(xiàn)在或是年薪組成中變動收入的確定不甚合理，或是只考慮短期收入而忽視長期收入，或是對變動收入缺乏有效的約束，結果常常是顧此失彼，難以真正意義上地使得高管關注企業(yè)的長期利益。

事實上，設計高管年薪制時，應該處理好固定收入和變動收入的關系。無論是采用基薪+風險收入的二元模式，還是采用基薪+風險收入+養(yǎng)老金計劃或股票期權收入的多元模式，都應該解決好確定基薪水平和風險收入兩個問題。

基薪數(shù)額的確定，應遵循其為企業(yè)內(nèi)員工平均收入的1至3倍的原則，以確保薪酬的公平性和對高管的保障功能。

風險收入的確定，既要能保障企業(yè)的長遠利益，又要約束高管人員的短期行為。為此，可以把風險收入分為短期收入和長期收入兩部分。

短期收入的確定，反映高管的近期工作業(yè)績；長期收入的確定，則要充分考慮影響企業(yè)長遠發(fā)展的關鍵指標。這樣就可以激勵高管人員重視企業(yè)的未來，一定程度地防止了短期行為。

同時，為了防止企業(yè)內(nèi)部收入差距過大，可以對風險收入的確定做出規(guī)定，通過對管理者業(yè)績的范圍劃分來確定不同的收入水平。

另外，為增加約束性，還可以對企業(yè)高管的年薪發(fā)放做出規(guī)定，通過實行延期發(fā)放的方式約束企業(yè)經(jīng)營者謹慎行事，履行好自己的責任。

支招：因地制宜，設計激勵和約束并舉的年薪制

為保證Z公司年薪制方案的可操作性和有效性，其薪酬制度的設計主要遵循保障性、激勵性和約束性三大原則。通過基薪和風險收入的有機結合，合理劃分風險收入和薪酬發(fā)放延期規(guī)定，實現(xiàn)對管理人員的激勵和約束。其中，年薪制的實施對象包括：董事長、總經(jīng)理和黨委書記。

◆年薪的組成

Z公司年薪由基薪、風險收入（短期風險收入+長期風險收入）和特殊收入三部分組成。

基薪主要考慮基本生活費用、崗位責任大小、經(jīng)營規(guī)模、人才市場價值等因素。范圍可確定在公司員工平均收入的1~3倍。

短期風險收入主要考慮管理者當年利用企業(yè)資源對外經(jīng)營的盈利狀況和企業(yè)內(nèi)部管理的運行效率等因素，以確保管理人員收入的外部公平性。

其計算公式為：

短期風險收入=基本收入×資產(chǎn)利潤率系數(shù)×經(jīng)營目標考核系數(shù)

其中，資產(chǎn)利潤率系數(shù)=企業(yè)年度資產(chǎn)利潤率/行業(yè)資產(chǎn)利潤率標準值。

為科學體現(xiàn)高管人員對企業(yè)的實際貢獻，在計算資產(chǎn)利潤率時，按照盈利、減虧、扭虧、增虧四種情況核定：

（1）盈利（當年及上年均盈利）時，按照實際利潤計算資產(chǎn)利潤率；

（2）減虧（當年虧損額小于上年虧損額）時，將減虧額（即當年利潤-上年利潤，下同）的30%視同利潤計算資產(chǎn)利潤率；

（3）扭虧為盈（上年虧損，當年盈利）時，采用分段相加的辦法計算資產(chǎn)利潤率，盈利段全額計入利潤，減虧段按減虧額30%視同利潤；

（4）增虧（當年虧損額大于上年虧損額）時，按照實際虧損額計算利潤率。

經(jīng)營目標考核系數(shù)根據(jù)管理者完成集團公司規(guī)定的企業(yè)當年經(jīng)營目標情況而定。

另外，如果計算出短期風險收入超過基薪時，則其超過部分根據(jù)凈利潤分檔提取，標準按照表1中規(guī)定執(zhí)行。

長期風險收入主要考慮企業(yè)管理者在任期內(nèi)對企業(yè)資產(chǎn)保值增值和長遠發(fā)展等方面所做工作，目的是激勵管理者注重成長性指標，關心企業(yè)的長遠發(fā)展。

其計算公式為：

長期風險收入=（1+任職期資產(chǎn)保值增值率×0.6+任職期內(nèi)主營業(yè)務收入平均增長率×0.4）×基本收入×考核調(diào)節(jié)系數(shù)

其中，任職期資產(chǎn)保值增值率=任職期末凈資產(chǎn)值/任職期初凈資產(chǎn)值；

任職期內(nèi)主營業(yè)務平均增長率=（任職期末主營業(yè)務收入-任職期初主營業(yè)務收入）/任職期初主營業(yè)收入/任職年數(shù)×100%。

考核調(diào)節(jié)系數(shù)的范圍控制在0~0.5，反映管理者在任職期間，經(jīng)過努力提高的企業(yè)現(xiàn)實競爭能力和潛在競爭能力，以及在企業(yè)知名度、企業(yè)文化、開拓市場、人才培養(yǎng)、技術進步、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等方面做出的貢獻，考核調(diào)節(jié)系數(shù)由董事會確定。

特殊收入指管理者在技術上、完成年度經(jīng)營目標、企業(yè)文化建設、公司形象展示等方面做出重大貢獻，但通過風險收入無法體現(xiàn)其績效時，而給予的一種收入。

◆年薪的發(fā)放與兌現(xiàn)

公司高管層基薪在Z公司工資總額外單列，由公司按月以現(xiàn)金形式支付。

短期風險收入如果超過基薪時，其超過的部分按表1中規(guī)定提取。如果企業(yè)出現(xiàn)增虧，則直接按負值計算，從基本收入中扣除，但扣除最多不能超過基本收入的20%。短期風險收入的40%即期支付給經(jīng)營者，剩余的60%采取延期支付的方式，存入公司企業(yè)家基金。

長期風險收入采取全額延期支付的方式，為管理者立戶存入企業(yè)家基金，在任職期間如果出現(xiàn)長期風險收入為負值，則從已經(jīng)存入的基金的收入中抵扣。風險收入年薪延期發(fā)放的部分，兌現(xiàn)期為管理者正常離職后滿一年，存入基金的全部款項按存入期內(nèi)各階段的銀行利率計算，兌現(xiàn)時本息一次付清。

特殊收入可以按年度支付，也可以與長期風險收入同期支付，由公司根據(jù)實際情況決定。當任期內(nèi)資產(chǎn)保值增值率為負值、任期內(nèi)主營業(yè)務收入平均增長率為負值時，企業(yè)高管無長期風險收入。

另外，如果同一人員身兼兩職以上，則其年薪的確定按照就高不就低的原則執(zhí)行。

這種方法克服了原來制度中激勵時存在的單一性、軟弱性等缺點，既對高管人員起到了短期和長期的激勵作用，還實現(xiàn)了對管理者的行為約束，對國有資產(chǎn)的保值和增值都具有積極意義。