如何管理好維修技工

維修技工，是保證企業(yè)的機械設備正常運行、生產服務流程平穩(wěn)順暢、生產運營環(huán)境穩(wěn)定有序的基礎保障力量。

在連續(xù)生產作業(yè)的過程中，如果關鍵設備，或者動力系統(tǒng)、能源系統(tǒng)出現(xiàn)故障，生產作業(yè)停頓下來，故障排除不及時，后果可想而知。即使是服務行業(yè)，比如，酒店賓館的中央空調、超市的貨梯、證券營業(yè)部的大屏幕等出現(xiàn)故障，如果不馬上排除故障，就會因無法正常運營而降低服務質量。這時，就需要維修技工大顯身手了。

但是，在企業(yè)中，維修技工屬于生產與服務的輔助人員，對企業(yè)的價值沒有直接貢獻，大部分企業(yè)對這部分人員的管理沒有引起足夠重視，存在很多的盲點，從而導致設備運行效率低下，生產作業(yè)連續(xù)性差，生產服務效率不高，產品與服務質量不穩(wěn)定。

那么，如何改變這種現(xiàn)狀呢？下面以Z公司為例，探討一下改變過程和關鍵環(huán)節(jié)。

公司背景

Z公司是南方一家中型針織生產企業(yè)， 有十幾年的歷史。產品以內銷為主，部分出口到歐美及東南亞地區(qū)，擁有針織機1500臺，員工3000余人。公司設有專門負責維修的“維修工程部”，下有機械電氣等各類技工共51人。負責針織機和10部電梯的維修保養(yǎng)，總計12000平米廠房的水電安裝和維護，各車間的空調、風扇的維修和保養(yǎng)，各類工程維修工具的制作等工作。

企業(yè)管理病況描述

經過多年的發(fā)展，市場、技術、生產、管理方面基本穩(wěn)定。但是，隨著設備的逐步老化，故障越來越多，維修時間不斷加長，影響到了正常生產。同時，設備的保養(yǎng)不及時，有些應做的保養(yǎng)，長時間沒有人做；各部門申請的工程改建或新建工程項目，遲遲得不到完成，也沒有回復。各部門對維修部的抱怨越來越多，而維修部從上到下卻抱怨事情太多，人手不足，忙不過來。

解決之道

針對以上情況，筆者組織Ｚ公司專項小組對此進行了深入的調研，通過分析和診斷，為Ｚ公司設計了以加強團隊分工與協(xié)作為基礎的解決方案。整個工作分為資料的收集與分析、綜合診斷、方案制定三個階段。

資料的收集與分析

1.組織架構及人員編制分析

從下圖可以看出，Z公司維修部門分為主管、組長、技工三個層級，主管的管理幅度為11人，組長的管理幅度為8~12人，副工程師協(xié)助主管工作，三級技工和技術員協(xié)助組長工作。主要問題有：

第一，主管應該負責整個部門的協(xié)調管理工作，不應該直接管理一線的具體維修事務。但該部門的主管，除了管理直接下屬副工程師和三個區(qū)的組長外，還負責管理工程組7名技工，顯然管理層級和管理線路都有問題。另外，工程組沒有現(xiàn)場管理人員，現(xiàn)場控制不能到位。

第二，副工程師協(xié)助主管管理全部門的工作，由他兼任水電組長，會影響對其他組的管理，同時也會降低水電組的現(xiàn)場控制效率。

第三，由于維修工沒有分出等級，致使職業(yè)階梯設計不夠合理，基層員工升遷機會太少，從而使他們失去工作積極性。

2.問卷調查分析

在組織架構及人員編制分析的基礎上，圍繞該部門的組織、崗位、內部運行、分工及協(xié)作等問題，采用李克特五點法設計單選題調查問卷。李克特五點法的特點是所有選項的答案從1~5共五項。1表示完全不好；2表示不太好；3表示一般；4表示比較好；5表示很好。被調查者選1得1分，選2得2分，依此類推。為了掌握更多更具體的信息，還設計一些開放題，由填寫者自由回答。18名該部人員參加問卷調查，平均得分3.1分，說明該部門管理水平一般，需要改進的空間很多。分值低于平均值的項目有：

從表中得分可以看出：該部門在士氣、職責劃分、管理人員數量、分工、組織結構等方面存在問題。

在開放題所表述出來的信息中，主要問題是：部門管理區(qū)域大，管理人員跟進不足；崗位職責不清，管理和技能職責不清，互相推諉責任；人手不足，保養(yǎng)工作不到位，很多工程事項沒有做；新人多，工作效率低；缺乏有效的考核激勵，不能調動員工積極性等等。

這些都正好印證了在組織結構分析中發(fā)現(xiàn)的問題。

3.深度訪談

依據以上收集的信息，工作小組又擬定了深度訪談提綱。對部門內部員工、生產一線的內部客戶，進行了結構化的訪談，進一步認定前面分析得出的結論，了解問題的具體表現(xiàn)。訪談對象包括：該部門各級人員、其它各部門與維修部有主要關聯(lián)的人員。以下選錄部分訪談內容供讀者參考。

對維修部某組長訪談的部分記錄:

問：您的工作量是大還是小？請您說明原因。

答：工作量大，現(xiàn)在壓著很多事沒做。例如：自動間的集成器，從來都沒有進行過清理；電柜、抽風機的清理及保養(yǎng)也沒有做，只能壓后。原因是人手不夠，生手多、熟手少。

問：您部門各成員之間的協(xié)作怎樣？

答：我們每個月都會對工作進行編排，但員工與員工之間協(xié)作不好。

問：您在工作中最大的困難是什么？

答：最大的困難就是人手問題。另外就是各組之間的協(xié)調難，有時下面的人會與外面比較待遇，致使他們有情緒，管理起來比較困難。

對某生產主管訪談的部分記錄：

問：維修部在您部門主要做了哪些工作？

答：當機器壞了的時候，就會派人來修。平時對機器做一些保養(yǎng)，我們想做一些工具的時候，也找他們。

問：您對他們哪些工作滿意，哪些工作不滿意?

答：滿意的是維修速度比較快，因為他們也怕影響生產。不滿意的地方是保養(yǎng)很不到位，我們申請的很多制作單遲遲完不成，催他們便說很忙。比如，我們去年底申請做200個車仔，做了四個月，才完成不到100個，我們車間都周轉不過來。

4.薪酬調查

參照當地兩家較權威人力資源服務機構的薪酬調查，Z公司技工的平均工資與當地同類技工工資中點比低14%，不符合Z公司“薪酬領先同行水平”的政策。

綜合診斷

通過以上信息收集和分析，工作小組對Z公司的維修部作出如下綜合診斷：

1.維修部的工作不能滿足設備保養(yǎng)維修要求及廠部工作要求，影響到生產的正常進行，并且存在較大的安全隱患；維修部工作的滯后已經成為阻礙企業(yè)發(fā)展的短板，需要盡快加長。

2.人手不足，影響工作任務的完成。

3.工資水平偏低，工作壓力大，導致技工流失嚴重(年度流失率高達62.4%)。

4.對設備的保養(yǎng)不到位，很多應該做的保養(yǎng)工作沒有做。

5.不能按期完成工程維修任務，有些是無限期拖后。

6.統(tǒng)籌計劃安排亂，對工作的監(jiān)督控制不力。

7.各組的管理控制及協(xié)調均不到位，工程維修組沒有現(xiàn)場管理人員，水電組現(xiàn)場管理弱。

8.各成員團隊合作意識不足，相互協(xié)作不夠，影響到工作的完成。

9.缺乏有效激勵機制，員工工作效率不高。

10.職務名稱混亂，員工的晉升路徑不明確。

改進方案

依據以上的調查、分析、診斷，工作小組作出了維修部的工作改進方案。

1.調整組織架構及人員編制

具體調整如下：

第一，水電組及工程維修組各增加1名組長，副工程師專職協(xié)助主管管理及解決難題。

第二，由于工作區(qū)域大，作業(yè)場地分散，在每個區(qū)設一名高級技工作為組長的輔助管理人員，加大現(xiàn)場管理力度。

第三，增加人手，在每個區(qū)域增加1名技工，加上兩名組長，人員總編制由原來的51名增加到56名。

第四，增加上升通道和職位階梯。技能通道：一級技工—二級技工—三級技工—高級技工—正副工程師；管理通道：高級技工—組長—主管。通過編寫崗位說明書，規(guī)范各級職務的任職資格，對一級升二級、二級升三級不限名額，達到任職資格要求者便可晉升，工程師及管理崗位按定編人數晉升，無位不升。

2.成立專項督導小組加強控制力度

維修部屬于服務性質的部門，其工作計劃、工作結果及過程控制，都需要其他部門的參與及監(jiān)督，這樣才能確保服務到位。如果沒有能反映內部客戶要求的計劃及工作結果，管理是無法到位的，更無法實現(xiàn)部門的價值和工作意義。所以，Z公司成立廠部專項工作計劃及評估小組，由4個主要生產部門，各抽調1名相關成員及總務人員組成專項小組，并指定由一名成員負責，加強對維修部的計劃管理、結果控制及績效評估。訂立年度工作計劃，強化維修部對機、電設備的保養(yǎng)、檢查和事故預防功能；每月月初由評估小組及維修部一起訂立當月計劃，針對上月工作完成情況，進行績效評估。

3.設立基于團隊及工作結果的績效考評

對于維修部門，很多工作是靠團隊協(xié)作完成的，對其工作的管理，既要明確每個崗位的工作職責，又要明確每個崗位對其他崗位的協(xié)作職責，而且協(xié)作職責同樣是各崗位任職者的主要責任，做不好，會影響整個團隊的工作產出。這一點在崗位說明書中需要做詳細的規(guī)定，作為任職者的工作指引。同時，在績效方案的設計上，也要加大團隊協(xié)作指標的權重。

對于關鍵業(yè)績和關鍵職責的考核，我們選用了三個關鍵項指標：工作計劃完成情況；緊急維修處理完成情況；內部客戶滿意度。分別設立權重，進行考評，并分月度和年度進行。

考評結果設立5個等級，90~100分評為A級，80~89分評為B級，70~79分評為C級，60~69分評為D級，59分以下評為E級。并且規(guī)定了月度考評對年度考評的影響：月度A級年度考評加8分，月度B級年度考評加4分，月度C級年度考評不加分，月度D級年度考評減4分，月度E級年度考評減8分。

4.建立激勵制度

對于維修部門，基于考評結果的激勵機制同樣側重于團隊的整體激勵。我們對Z公司維修部設立了團隊獎金和職位升降兩項激勵制度。

首先，增加原工資總額的16%作為月度團隊獎金基數，以高于市場的中點。月度獎金評估方法：A級獎金=獎金基數×(1+20%)，B級獎金=獎金基數，C級獎金=獎金基數×(1-20%)，D級獎金=獎金基數×(1-50%)，E級無獎金。

其次，將原年終獎金總額作為年度團隊獎金基數。年度團隊獎金發(fā)放標準為：A級獎金=獎金基數×(1+20%)，B級獎金=獎金基數×(1+10%)，C級獎金=獎金基數，D級獎金=獎金基數×(1-20%)，E級無獎金。

第三，主管采用年薪制，不參與月度年度獎金的分配，按公司年薪制考核發(fā)放薪酬。

第四，所有獎金由部門采用同樣的方法評估到區(qū)域，區(qū)域再評估到個人，報小組審批后，由財務部在工資中發(fā)放。

第五，基于能力的職位升降依個人考評等級而定。但當年團隊績效為C級及以下，不可升職；年度團隊D級及以下，管理人員下調為副職，職務津貼相應下調。

5.內部計劃及指標逐級分解

維修部內部加強組織及協(xié)作，綜合統(tǒng)籌各項工作計劃及突發(fā)維修任務的完成；部門將任務分解到各區(qū)域，由組長負責，高級技工協(xié)助完成；組長再將責任分解到各責任人，每名維修人員均有主要責任及協(xié)作責任；維修部的內部任務分解及責任到人由維修部制定，小組備檔，必要時小組可給予適度指導。

（作者系香港德永佳集團廣東省東莞市德永佳紡織制衣有限公司人力資源部主任）