互聯(lián)網(wǎng)抹平的商業(yè)生態(tài)

3年前，韓國人金興守開始執(zhí)掌上海東方希杰商務(wù)有限公司，這是一家定位在家庭購物市場的企業(yè)，由上海文廣新聞傳媒集團與韓國CJ家庭購物株式會社共同投資。對于金興守來說，在相對成熟的韓國電子購物市場積累的經(jīng)驗使得他對這一領(lǐng)域并不陌生，但來到中國后他發(fā)現(xiàn)，中國不少電子購物公司仍然停留在“以夸張手法引導(dǎo)消費者沖動性消費”的廣告模式上，而缺乏在銷售渠道和供應(yīng)鏈上進行創(chuàng)新的商業(yè)案例。

在金興守看來，東方希杰首先是一家“處于消費零售業(yè)”的零售企業(yè)，但與傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)不同的是，東方希杰缺乏實體門店，幾乎都是依賴各種媒介平臺進行推薦式銷售，這實際上是一種近似“虛擬化經(jīng)營”的模式。

在原有的電視和會刊兩個渠道之后，2004年11月，東方希杰推出其家庭購物網(wǎng)站，開展互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營業(yè)務(wù)。對于東方希杰這樣的“虛擬化經(jīng)營”零售公司而言，利用多樣化渠道創(chuàng)造更多的客戶源顯得尤為重要。但不管哪種渠道特質(zhì)，基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)都是這類公司能夠立足市場的幕后支撐。

從20世紀(jì)90年代中期開始，內(nèi)容的數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)瀏覽器的推廣極大的促進商業(yè)世界的溝通和協(xié)作，加上以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的應(yīng)用軟件間的工作流軟件，創(chuàng)造了一個具有多種合作形式的網(wǎng)絡(luò)平臺，讓之前紛紜繁雜的供應(yīng)鏈關(guān)系管理突然之間變得平坦許多，而在產(chǎn)業(yè)上下游之間也開始呈現(xiàn)出一個全新的對話鏈條。

事實上，互聯(lián)網(wǎng)改變傳統(tǒng)商業(yè)生態(tài)的征程也正是從這里開始。

改變商業(yè)方法論

首先在于面對下游客戶層面的供應(yīng)鏈變化。

以零售行業(yè)為例，在傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)中，零售企業(yè)與消費者之間的買賣關(guān)系往往需要在賣場中完成，這也就要求各家零售企業(yè)在選擇業(yè)務(wù)擴張的時候都不得不進行營業(yè)網(wǎng)點的設(shè)立，而互聯(lián)網(wǎng)帶來的變化突然之間讓這一買賣關(guān)系可以在虛擬環(huán)境中完成，這也直接催生了“在線零售”模式的出現(xiàn)。

B2C電子商務(wù)公司卓越網(wǎng)總裁王漢華說，線上零售模式的競爭優(yōu)勢在于可以省去店面租金和更多的管理成本，而對于以微利生存的零售業(yè)來說，在這一點上在線零售模式要比傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)更勝一籌。

這兩種零售模式之間也逐漸生成競爭態(tài)勢，線上零售更多的低價余地在某種程度上已經(jīng)讓單純的傳統(tǒng)零售企業(yè)感到競爭壓力。正因如此，2006年上半年，家樂福宣布要開始建立網(wǎng)上商城，進軍電子商務(wù)；而國內(nèi)最大的家電連鎖企業(yè)國美電器也早在2005年就開始組建電子商務(wù)部門，其國美網(wǎng)上商城也開始進入正式運營階段。

另一方面，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下面對供應(yīng)鏈下游客戶的時候，傳統(tǒng)企業(yè)們將不得不接受“日漸強大的客戶力量”這一事實。

互聯(lián)網(wǎng)的一大核心精神要素在于“上傳”，互聯(lián)網(wǎng)平臺不僅可以讓更多人創(chuàng)作自己的內(nèi)容，還可以讓他們以個人方式或者自發(fā)社區(qū)的一部分將這些內(nèi)容向全球傳播。在商業(yè)領(lǐng)域，這種方式正在顛覆傳統(tǒng)的生產(chǎn)與消費關(guān)系，處于供應(yīng)鏈下游的客戶力量已經(jīng)使得每一種轉(zhuǎn)變都成為自下而上的普遍現(xiàn)象。

開放源社區(qū)引發(fā)的軟件業(yè)開源運動，使得每一家軟件公司固守產(chǎn)品秘密成為過去式，而不得不考慮向服務(wù)轉(zhuǎn)型；而博客、維基百科等網(wǎng)絡(luò)形態(tài)對傳統(tǒng)的傳媒行業(yè)的沖擊也顯而易見。

與此同時，這樣的“客戶力量”在追逐“個性化”方面有著天生的狂熱，在他們前面，傳統(tǒng)的自上而下的物質(zhì)生產(chǎn)方式不得不面臨改變。以唱片業(yè)為例，過去的唱片銷售方式往往是多首歌曲組成一張專輯，而不管客戶是否都需要這些歌曲?，F(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)與手機模式下的音樂服務(wù)已經(jīng)深刻地改變了這個行業(yè)的整個運營方式，傳統(tǒng)唱片業(yè)不得不面對向單曲購買的數(shù)字音樂模式的轉(zhuǎn)變。

而在面向供應(yīng)鏈上游的時候，或許你將發(fā)現(xiàn)，自己能做的事情越來越少，在整個基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈體系中，速度與創(chuàng)新上的雙重商業(yè)要求使得你不得不專注在某一兩件事情上，而將其他的事情交給專業(yè)公司去打理。

這就是外包，在被互聯(lián)網(wǎng)和全球化改變的商業(yè)生態(tài)中，可能幾乎所有的商業(yè)公司都承擔(dān)著或多或少的外包角色，這已經(jīng)是一個真正需要緊密協(xié)作的鏈條，商業(yè)世界從來沒有像現(xiàn)在這樣環(huán)環(huán)相扣過。

改變商業(yè)版圖

這兩年，有不少中型公司面對規(guī)模相當(dāng)?shù)墓疽约熬扌凸靖偁帀毫Φ耐瑫r，開始發(fā)現(xiàn)“個人公司”像“蝗蟲”一般冒了出來。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，很多工作都是數(shù)字化的，完全不需要物流的介入，采用分布式就能完成。這些“個人公司”往往將家當(dāng)作辦公室，利用互聯(lián)網(wǎng)開展業(yè)務(wù)。

作為一家在線工作平臺，K68采用了懸賞競標(biāo)機制，在網(wǎng)站社區(qū)進行協(xié)同、合作，使得企業(yè)或個人在平臺上發(fā)布可以數(shù)字化工作的任務(wù)，并設(shè)定一個懸賞金額。這事實上就像是一個外包業(yè)務(wù)的中轉(zhuǎn)站，而在這上面來領(lǐng)“任務(wù)”的往往就是“個人公司”，由于可以用較低的價格得到相當(dāng)?shù)幕貓?，有不少企業(yè)都開始到K68上尋找承接外包業(yè)務(wù)的“個人公司”，K68站長康祿發(fā)說，已經(jīng)有一些專業(yè)的設(shè)計公司和廣告公司開始感到這個在線工作平臺構(gòu)成的威脅。

互聯(lián)網(wǎng)下的供應(yīng)鏈形態(tài)正在催生越來越多的外包業(yè)務(wù)，而在這一過程中，由于在線工作的低成本運作，使得這些外包機會將被越來越多的善于利用互聯(lián)網(wǎng)的“個人公司”獲得?？赡茏顚擂蔚木褪且恍┲行凸?，最后可能的結(jié)果就是，互聯(lián)網(wǎng)催化了每個行業(yè)趨于“寡頭競爭”的進程，但同時也孵化出了數(shù)量龐大的小企業(yè)。

但在這一張商業(yè)版圖中，即使是大公司之間的關(guān)系，也更加難以捉摸。

從2005年底開始，就有人猜測微軟和思科這兩家一直相安無事的IT巨頭終有交惡的一天。隨著技術(shù)業(yè)的重心逐漸從微軟代表的個人電腦技術(shù)轉(zhuǎn)向由思科代表的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)之中，軟件網(wǎng)絡(luò)化的趨勢不可避免，而兩者在2006年相隔不久先后都推出了各自的“統(tǒng)一通信”業(yè)務(wù)，盡管各有表述，但在業(yè)務(wù)模式上的趨同卻顯示這兩家公司正在相互參透對方領(lǐng)域。

對于傳統(tǒng)的IT設(shè)備廠商來說，在互聯(lián)網(wǎng)改變的商業(yè)生態(tài)中，以往的訂單式銷售模式已經(jīng)開始走到盡頭，向整體解決方案提供商轉(zhuǎn)型的潮流不可逆轉(zhuǎn)，同樣不可回避的還有相互介入。

在這一過程中，互聯(lián)網(wǎng)給跨產(chǎn)業(yè)融合提供了無限想象力，被改變的競爭業(yè)態(tài)看起來就像是一場混戰(zhàn)。在這股潮流下，無論是微軟還是思科都將發(fā)現(xiàn)，自己的競爭對手正從各個角落里涌出來，軟件商、網(wǎng)絡(luò)工具廠商、商用電話廠商以及電信運營商出人意料的處在了同一競技平臺。