Ｆ公司薪酬設(shè)計攻略

“身份固定、崗位固定、工資固定”的薪酬管理現(xiàn)狀不會自己打破，實現(xiàn)“以職位定薪酬，同職位同薪酬”，國企的薪酬體系改革還有很長的一段路要走。

背景：

F公司是一家國有控股的綜合類證券公司，2003年底由兩家信托公司的證券部重組而成。重組以前，這兩家信托公司員工的身份均為固定工，各崗位的工資標(biāo)準(zhǔn)相差很小，是典型的國有企業(yè)平均主義、大鍋飯的做法。而且，整體薪酬水平與一些規(guī)范的證券公司相比明顯偏低，嚴重與市場脫節(jié)。

重組以后，新的公司高層領(lǐng)導(dǎo)一致認為，公司要想更好地發(fā)展，實現(xiàn)“做大、做強”的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須系統(tǒng)地改革公司人力資源管理的現(xiàn)狀。證券公司是典型的知識型企業(yè)，業(yè)務(wù)的發(fā)展、效益的提高，主要取決于員工的專業(yè)水平和業(yè)務(wù)能力，即員工的整體素質(zhì)。因此，吸引、激勵和留住優(yōu)秀專業(yè)人才，是公司人力資源改革的主要目標(biāo)之一。2004年初，公司成立了以董事長為組長的薪酬改革領(lǐng)導(dǎo)小組，并聘請了一家國際知名的人力資源管理咨詢公司，進行薪酬體系設(shè)計的專業(yè)指導(dǎo)，目的是借助外部力量建立一套科學(xué)合理的、符合證券公司實際的、與市場接軌的薪酬管理制度。

準(zhǔn)備工作：

（一）理順薪酬管理基礎(chǔ)工作

F公司的前身——兩家信托公司證券部，均沒有規(guī)范的人力資源管理。重組初期，F(xiàn)公司內(nèi)關(guān)于人力資源管理有一種流行的說法是“三固定”，即員工的“身份固定、崗位固定、工資固定”，人力資源部門薪酬管理的工作僅僅是一個擺設(shè)。針對這種情況，F(xiàn)公司人力資源部從以下幾方面著手，理順薪酬管理的基礎(chǔ)工作：

1.通過“買斷工齡給予經(jīng)濟補償”的方式，妥善解決了原信托公司證券部員工固定工身份問題，規(guī)范了公司的勞動用工制度，即全員實行勞動合同工聘用制度；

2.規(guī)范管理員工的基本社會保險（即養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險）；

3.根據(jù)組織機構(gòu)設(shè)置，按照“精簡、高效”的原則，對各個部門進行定編、定崗、定責(zé)，建立了較為合理的職位體系。

（二）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的薪酬觀念

針對F公司員工中普遍存在的一些薪酬認識上的誤區(qū)，F(xiàn)公司人力資源部組織內(nèi)部培訓(xùn)，請咨詢公司的薪酬管理專家舉辦講座，將目前國際上知識型企業(yè)應(yīng)用較廣的先進薪酬理論——“應(yīng)用因素評分法進行職位價值評估的基本原理”引入F公司，并對F公司全體員工進行了“職位定價理論在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用”的系列培訓(xùn)，逐步轉(zhuǎn)變了員工的薪酬觀念，尤其是對F公司高層領(lǐng)導(dǎo)薪酬理念的轉(zhuǎn)變幫助很大，統(tǒng)一了高層管理人員在薪酬方面的認識，為薪酬制度改革鋪平了道路。

（三）找出薪酬管理的主要問題

咨詢公司對F公司中高層管理人員進行了訪談，并收集了460份普通員工的有效薪酬調(diào)查問卷，在對現(xiàn)狀進行診斷與分析后，發(fā)現(xiàn)F公司薪酬管理存在以下四個方面的問題：

1.薪酬結(jié)構(gòu)不合理。F公司原來的薪酬結(jié)構(gòu)由五部分構(gòu)成，即“基礎(chǔ)工資+工齡工資+職務(wù)津貼+生活補助+誤餐費”，其中，前三項取決于員工的資歷，后兩項則完全是平均主義大鍋飯。

2.職位工資與崗位價值嚴重脫節(jié)。由于在工資上搞論資排輩、平均主義，沒有考慮各職位對公司價值貢獻的差別，結(jié)果導(dǎo)致一些核心人才流失。

3.薪酬沒有與績效掛鉤。F公司原來是沒有績效考評的，員工工作業(yè)績是好是差，對報酬沒有任何影響。

4.薪酬調(diào)整沒有客觀合理的依據(jù)。F公司原來員工要想漲工資，只有一個途徑，即員工的職務(wù)得到晉升。

解決方案：

（一）確定F公司的薪酬理念及指導(dǎo)原則

F公司薪酬改革領(lǐng)導(dǎo)小組在咨詢公司的協(xié)助下，根據(jù)公司薪酬管理方面存在的主要問題，確定F公司的薪酬理念為：秉承“效率優(yōu)先，兼顧公平”的總體原則，在以職位價值評估為基礎(chǔ)的前提下，充分體現(xiàn)“職位價值分配以職位價值創(chuàng)造為依據(jù)”的核心價值觀，做到“以職位定薪酬，同職位同薪酬”，使F公司成為業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才“實現(xiàn)自我”的最佳雇主。同時，在具體進行薪酬體系設(shè)計時，堅持以下指導(dǎo)原則：

1.公平合理性：在公司內(nèi)部，所有職位的薪資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)客觀、公正地反映該職位相對于公司內(nèi)其他職位的價值，合理拉開薪級差距，打破大鍋飯，消除平均主義，使職位價值充分反映該職位的權(quán)責(zé)、知識、技能、經(jīng)驗、貢獻、風(fēng)險等要素特點；

2.市場競爭性：各職位的薪酬待遇（包括現(xiàn)金與非現(xiàn)金福利收入）應(yīng)當(dāng)在中國內(nèi)地同行業(yè)市場上具有較強的競爭力，以吸引、激勵和留住合適的優(yōu)秀人才；

3.激勵導(dǎo)向性：通過薪酬杠桿，對工作績效出色的員工予以肯定和激勵，使員工的報酬與其工作業(yè)績高度相關(guān)，有利于調(diào)動員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性；

4.增長有序性：每年二月份，F(xiàn)公司在參考本地區(qū)證券市場規(guī)模、同業(yè)薪酬調(diào)查及公司上一年度的經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)上，結(jié)合本年度的收入、利潤和人力資源計劃，制定薪酬水平調(diào)整方案。

（二）基于職位價值評估設(shè)計薪酬體系

1.進行工作分析，編制職位說明書

咨詢公司的薪酬專家向F公司總部現(xiàn)有員工發(fā)放了職位說明書調(diào)查問卷，在對總部110多個職位的調(diào)查以及對各部門工作職責(zé)、日常工作內(nèi)容、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等問題進行認真分析和多次溝通的基礎(chǔ)上，咨詢專家對F公司總部的職位進行了規(guī)范、整合與精簡，將總部的職位數(shù)確定為86個，并編制了各職位的職位說明書。

2.確定職位價值評估的關(guān)鍵因素及權(quán)重

如何衡量每個職位對公司價值貢獻的大小，既是公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的問題，也是每位員工關(guān)注的問題。證券公司是知識型企業(yè)，各項業(yè)務(wù)活動的開展需要豐富的專業(yè)知識，例如，投資銀行業(yè)務(wù)、證券投資業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等方面的知識。根據(jù)這一業(yè)務(wù)特點，咨詢專家提出了決定職位價值貢獻的因素及權(quán)重，如表一所示。

3.應(yīng)用因素評分法對職位價值進行評估

職位價值評估是指通過一致且公平的國際通行方法——因素評分法，對影響職位價值貢獻的因素進行賦值（打分），以確定每個職位之間的相對價值大小。咨詢公司的專家組織了職位價值評估打分小組，該小組包括三方面人員：咨詢公司薪酬專家、F公司領(lǐng)導(dǎo)和公司部門負責(zé)人。其打分權(quán)重分別為40%、30%、30%。打分小組成員經(jīng)過咨詢專家“關(guān)于職位評估——因素評分法之基本原則”的輔導(dǎo)培訓(xùn)后，對F公司總部86個職位進行了職位價值評估，并將各職位按表一中列出的因素給出分數(shù)，統(tǒng)計結(jié)果。

4.根據(jù)所有職位價值評估分值區(qū)間，確定薪酬等級

咨詢專家根據(jù)F公司總部86個職位的價值評估綜合得分值（打分小組三方面得分的加權(quán)平均值），按等差D（比如100）劃分區(qū)間，并與F公司薪酬改革小組進行溝通，確定從最低得分值到最高得分值之間的分值區(qū)間個數(shù)，即公司薪酬等級數(shù)，如表二所示。

5.進行市場數(shù)據(jù)調(diào)查，決定F公司薪酬水平

咨詢公司就兩方面進行市場數(shù)據(jù)調(diào)查。第一，普遍行業(yè)市場數(shù)據(jù)調(diào)查。咨詢專家與F公司薪酬改革小組共同確定普遍行業(yè)市場比較公司(共15家外資企業(yè))，主要注重跨行業(yè)共同性職位的比較分析，例如，信息管理、軟件系統(tǒng)開發(fā)、財務(wù)、市場營銷、人力資源、行政等等。

第二，同行業(yè)市場數(shù)據(jù)調(diào)查。咨詢專家從國內(nèi)六家創(chuàng)新試點類證券公司中獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，側(cè)重于這六家證券公司各業(yè)務(wù)職位的對比分析，例如，證券經(jīng)紀(jì)、投資銀行、證券投資、資產(chǎn)管理、證券研究等，并對這些公司所采用的工資結(jié)構(gòu)及范圍進行研究。

在市場數(shù)據(jù)調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，咨詢專家與F公司薪酬改革小組經(jīng)過分析研究，將F公司的薪酬水平定為市場中等偏上水平，即定位于普遍市場全面現(xiàn)金薪酬的第75分位數(shù)（即表示有75%的市場數(shù)據(jù)小于該數(shù)值，反映市場的高端水平，市場競爭力較強），并將其轉(zhuǎn)換為反映F公司現(xiàn)金組合的固定工資水平。

6.構(gòu)建并實施新的薪酬體系

咨詢專家根據(jù)轉(zhuǎn)換后的固定工資水平，在參考證券行業(yè)市場數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，決定F公司各薪酬級別的中位值，同時，建立適當(dāng)?shù)男郊墝挿鶃戆诵匠昙墑e中各職位的薪資水平，并使薪酬級別之間有適當(dāng)交叉覆蓋。由此，構(gòu)建出F公司新的薪酬體系，如表三所示。

（三）薪酬體系設(shè)計中應(yīng)注意的問題

1.職位價值評估應(yīng)基于所有職位，而非僅僅局限在現(xiàn)有在職者的職位。因此，必須徹底改變國有企業(yè)長期形成的“官本位”和“論資排輩”等傳統(tǒng)思想觀念。

2.實施以職位價值評估為基礎(chǔ)的薪酬體系，必須以任職資格為前提，因此，職位說明書對每個職位的任職資格條件要有規(guī)范、準(zhǔn)確和嚴格的界定。

3.做好細致的員工培訓(xùn)輔導(dǎo)工作很重要。F公司薪酬改革的最大障礙是員工尤其是部分老員工的思想觀念難以轉(zhuǎn)變。他們工作了十幾年、幾十年，當(dāng)上了科長、處長，現(xiàn)在的薪酬待遇還比不上剛畢業(yè)的碩士生、博士生，思想上想不通，事實上難接受。因此，咨詢專家對這部分員工進行重點培訓(xùn)和輔導(dǎo)，使他們從根本上轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的薪酬觀念，這個環(huán)節(jié)是確保新的薪酬體系順利實施的基本前提。

本欄編輯/張春昕

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作者簡介：魯志軍，經(jīng)濟學(xué)碩士，副教授，現(xiàn)任某證券公司人力資源總監(jiān)。