聯(lián)想ｐｋ戴爾：競爭戰(zhàn)略調(diào)整下的人事變動

八月，表面上不溫不火的IT界卻暗流涌動，聯(lián)想與戴爾一個挖墻腳戰(zhàn)術(shù)接連奏效；一個身陷“電池著火事件”、高管離職。尤其是后者的人事變動，似乎就是戴爾公司在亞太區(qū)高管們的整體搬遷，只不過，是搬到了對手的一方。

今天的聯(lián)想，就如同一輛加滿汽油的高級跑車，駕駛員是威廉·J·阿梅里奧，領(lǐng)航員是楊元慶，新近加入到聯(lián)想的戴爾高管們，為這輛賽車贏得好成績而保駕護航。

2006年8月17日，原戴爾中國區(qū)總裁麥大偉在這個職位上坐了8個月后宣布離開，他現(xiàn)在執(zhí)掌聯(lián)想的亞太區(qū)，和他一起加盟聯(lián)想的還有戴爾在日本的一位業(yè)務(wù)總監(jiān)；

8月21日，專門負責(zé)供需預(yù)測和定價的聯(lián)想“卓越中心”成立，負責(zé)人David Schmook原是戴爾在亞太和日本地區(qū)負責(zé)營銷的副總裁。

8月24日，就像是嫌這段恩怨還不夠戲劇性，一周之內(nèi)，第四位戴爾高管宣布加盟聯(lián)想，負責(zé)聯(lián)想剛成立的新服務(wù)部門。Christopher J. Askew，原來是戴爾公司副總裁，管理著戴爾在亞太及日本地區(qū)的服務(wù)業(yè)務(wù)。

如果向上追溯到2005年12月20日，還可以發(fā)現(xiàn)威廉·J·阿梅里奧，戴爾公司的高級副總裁，兼任亞太以及日本業(yè)務(wù)總裁，現(xiàn)任聯(lián)想集團總裁兼首席執(zhí)行官。

高層的頻繁跳槽與離職肯定是有其緣由的。這一切，要從2004年2月份聯(lián)想集團2003財年第三季度業(yè)績發(fā)布會上的戰(zhàn)略調(diào)整開始說起，由于聯(lián)想遠遠沒有達到三年前預(yù)定的目標(biāo)，在新財報發(fā)布之際，這家國內(nèi)IT業(yè)的“領(lǐng)頭羊”開始全面反思自身弊病并作出前所未有的戰(zhàn)略調(diào)整。面對未來，楊元慶認識并決定：當(dāng)初集團的財務(wù)目標(biāo)是根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展作為參照來制定的，未能準(zhǔn)確地預(yù)知之后泡沫破滅，所以目標(biāo)定得過高，脫離實際；集團應(yīng)該集中資源專注核心業(yè)務(wù)和重點發(fā)展的業(yè)務(wù)。要先學(xué)會二元化，再學(xué)多元化。放棄“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”，更新為“專注于pc主業(yè)、全面提升聯(lián)想服務(wù)客戶的能力與‘柔性企業(yè)’新戰(zhàn)略；“對加入WTO以后中國市場競爭局面可能發(fā)生的變化估計不足”。聯(lián)想忽略了一個重要的競爭對手戴爾，戴爾剛剛進入中國市場時，PC直銷模式在中國還沒有成功的先例。聯(lián)想一直在懷疑中觀望，以至于戴爾不斷蠶食國內(nèi)市場，動搖了聯(lián)想的根基，并在自家門口造就了一個強勁的對手。

2004年的戰(zhàn)略調(diào)整，使得聯(lián)想重歸PC業(yè)務(wù)，正視對手、學(xué)習(xí)對手并要超越對手。聯(lián)想集團的第一個動作是策劃收購IBM個人電腦事業(yè)部，做大做強自己的PC主業(yè)；第二步就是針對對手戴爾的直銷模式，調(diào)整組織架構(gòu)，提出了客戶導(dǎo)向的混合營銷模式，客戶經(jīng)理直銷和電話直銷被提到相當(dāng)重要的位置，“以前屬于渠道的老客戶，將來依舊由渠道負責(zé)；而新增的商業(yè)客戶，通過直銷解決”。

聯(lián)想靠代理起家，堪稱渠道之王，多年來電腦銷售一直采取分銷模式，這是聯(lián)想的特點也是它的優(yōu)勢。以渠道見長的聯(lián)想通過把握消費者心理，通過品牌推廣，通過銷售渠道控制與區(qū)域網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，通過在國企及政府部門方面建立起業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)，將銷售點、消費者與它自己之間的三角關(guān)系變成了一個“價值增值游戲”，每個參與者都從游戲中獲得了好處，從而使得聯(lián)想成為最大贏家，成功地將渠道利潤做到了一個新的高度，將只會“高舉（價）高打（中心城市）”的IBM、康柏、HP等擠出舞臺。

但以“直銷模式”見長的戴爾也在中國攻城略地。收購IBM個人電腦事業(yè)部以后，聯(lián)想面臨國際化、全球化需要，加之全球PC行業(yè)已陷入低迷狀態(tài)，增長率從每年20%以上降低到10%至15%，壓力與日俱增。在這種背景之下，聯(lián)想為獲取高額利潤，并成為一家全球知名企業(yè)，聘請出身直銷世家的戴爾高級副總裁威廉·阿梅里奧出任新的CEO，就是希望將戴爾直銷基因融入聯(lián)想分銷體系，在直銷與分銷之間找到一個新的平衡點，為聯(lián)想集團實現(xiàn)全球PC業(yè)老大的目標(biāo)增加強大的動力。

對于任期已滿半年的威廉·J·阿梅里奧來說，半年的時間已經(jīng)足以讓他了解以前聯(lián)想集團整體的經(jīng)營原作狀況，而1979到1997年18年任職IBM公司的經(jīng)歷（其中包括個人電腦業(yè)務(wù)部門負責(zé)全球運營的總經(jīng)理），又讓他在處理整合IBM個人電腦事業(yè)部與聯(lián)想集團的關(guān)系上得心應(yīng)手，從2006年6月份的財務(wù)報告上可以看出，IBM個人電腦事業(yè)部已經(jīng)走出收購前虧損的困境，實現(xiàn)了盈利。既然集團內(nèi)部資源毫無懸念的整合完畢，下面就開始“攘外”了，一出手，就劍指原來的老東家戴爾。

根據(jù)聯(lián)想集團的戰(zhàn)略變化，新聯(lián)想提出要建立“以客戶為導(dǎo)向的混合營銷模式”，并要加強其直銷方面的能力。而IT界最為成功運用“直銷模式”的企業(yè)非戴爾莫屬。至此，作為戴爾公司的前任副總裁，威廉·J·阿梅里奧要從當(dāng)初的公司挖來幾名下屬幫助建立自己的全球直銷體系，在全球推廣其混合營銷模式，就變得順理成章，水到渠成了。這一手，不僅使得自己多了幾員驍勇善戰(zhàn)的猛將，更使得對手損兵折將。加強自己的同時，打擊了對手，可謂是一舉兩得，有比這更好的選擇嗎？

18年的磨練，戴爾擁有不斷改善出來的直接經(jīng)營模式的流程，還有全球采購的成本優(yōu)勢以及與Intel、微軟非同尋常的合作關(guān)系。向前望，聯(lián)想可謂困難重重，任重道遠。

聯(lián)想閃電般的挖來數(shù)名戴爾的高管，毫無疑問，是為其國際化和直銷模式服務(wù)的。但是，在當(dāng)下的中國市場，戴爾的直銷模式真是一往無前、所向披靡的利器么，僅僅依靠幾名高管的推動，聯(lián)想就能成功復(fù)制戴爾的營銷模式嗎？

戴爾的“直銷”模式曾在全球掀起一片狂潮，招得IBM、HP一干國際巨頭也不得不小心應(yīng)對，但沒有任何廠商能夠直接拷貝。對于聯(lián)想的“直銷”嘗試，戴爾公司曾經(jīng)直接表示出：這種模式的競爭未必能帶給聯(lián)想想象中的優(yōu)勢。因為，一種“銷售模式”的建立，對于公司的產(chǎn)品、技術(shù)以及原有的銷售模式都有著明確的要求。聯(lián)想憑借當(dāng)前的產(chǎn)品以及技術(shù)，是無法和戴爾在PC及筆記本電腦的價格方面競爭的。

實際上戴爾的直銷理念理解起來并不困難：按照客戶要求制造電腦并直接發(fā)貨，最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速得出反饋。但如何實現(xiàn)對“上帝”的承諾，如何落實和執(zhí)行這個理念才是關(guān)鍵所在。這對于聯(lián)想來說，執(zhí)行效率的提高，絕對不是一蹴而就的事。

另外，中國目前的新興市場正向三、四級城市甚至五、六級城市轉(zhuǎn)移，在三級以下城市的市場里，分銷模式更占據(jù)優(yōu)勢。如果要在傳統(tǒng)“渠道”模式的基礎(chǔ)上“嫁接”戴爾的經(jīng)營模式，會造成“渠道”與“直銷”之間不可避免的利益沖突。分銷渠道的結(jié)構(gòu)，是層層設(shè)置的復(fù)合結(jié)構(gòu)。每一個層面都需要產(chǎn)生足夠的利潤空間才能生存和發(fā)展下去，直銷模式的標(biāo)準(zhǔn)化定制使得產(chǎn)品的變化空間和利潤空間都受到了限制。低價格和高利潤，顯然是一個不可調(diào)和的矛盾。渠道是聯(lián)想的立身之本，屆時調(diào)整二者的關(guān)系與矛盾將會是“魚和熊掌”般的難以取舍。

對于走出國門的新聯(lián)想來說，和戴爾的競爭，遠遠不是僅僅一個國內(nèi)市場或者亞太市場，雙方的競爭必定是全方位的。18年的磨練，戴爾擁有不斷改善出來的直接經(jīng)營模式的流程，還有全球采購的成本優(yōu)勢以及與Intel、微軟非同尋常的合作關(guān)系。相比之下，聯(lián)想除了在國內(nèi)和東南亞市場占優(yōu)之外，其他市場上的市場份額都落后戴爾，這些都是聯(lián)想有待建立和完善的地方。

商業(yè)的基本原則是簡單的，但商業(yè)的成功之道則一定是基于不斷創(chuàng)新而豐富多彩的。不存在通吃所有行業(yè)和市場、簡單而唯一的成功模式。