以打造產(chǎn)品品牌為戰(zhàn)略任務(wù)

2004年8月，加多寶“王老吉”罐裝涼茶銷售額突破了10億元人民幣，這也標(biāo)志這王老吉正式加入了10億元品牌的俱樂部。其實(shí)在王老吉登上10億元銷售額這座高峰之前，它的銷量在2003年就比上一年增長了4倍，達(dá)到了6億元人民幣。

作為加多寶企業(yè)的戰(zhàn)略顧問，我們于2002年開始將打造王老吉品牌作為企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)。雖然在中國的飲料以及保健品市場上，品牌在短期內(nèi)從大起到大落的現(xiàn)象已不鮮見，但是以我們對王老吉的了解以及親身的實(shí)踐，我們認(rèn)為王老吉走的是一條品牌發(fā)展的正道，它避開了很多讓品牌短命的陷阱。如果不犯大的錯(cuò)誤，再加上精心的照料，它的生命周期很可能會像可口可樂一樣不斷延伸。

企業(yè)以品牌創(chuàng)造顧客，品牌是競爭的基本單位。在這篇文章中，我們將以王老吉這個(gè)案例為線索，綜合其他品牌的得失，在更普遍的意義上探討如何打造品牌，構(gòu)建好競爭的基本單位。

讓品牌成為品類的代表

創(chuàng)建品牌的第一步，是選擇一個(gè)有前景的品類，并確認(rèn)要創(chuàng)建的品牌有機(jī)會成為此品類的代表。成功的品牌往往都是某個(gè)品類的代表，比如紅牛代表能量飲料，星巴克代表高檔咖啡店等。為王老吉進(jìn)行定位工作，也要讓它代表一個(gè)品類。經(jīng)過分析，我們確認(rèn)王老吉有一個(gè)很好的基礎(chǔ)——100多年來它至少在廣東一帶成為涼茶的代表，這是整個(gè)定位工作的第一步。

品牌和品種

為什么讓品牌代表一個(gè)品類是品牌定位的首要工作?從消費(fèi)的本質(zhì)來說，人們購買的是品類而非品牌，顧客以所以選擇某品牌，首先是因?yàn)樗砹似奉悺?/p>

消費(fèi)者喝可口可樂，是因?yàn)槿丝实臅r(shí)候，會想到喝可樂(在這里可樂是一個(gè)品類)，而可口可樂則是可樂的代表，因而它成了購買時(shí)的選擇，沒有成為品類代表的品牌，很難獲得消費(fèi)者選擇。

品類代表忌復(fù)雜

中國企業(yè)現(xiàn)在都知道要憑借差異化來戰(zhàn)勝對手，但是很多企業(yè)往往過分強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品成分與功能上的微小差異，這就忽略了一個(gè)事實(shí)：對消費(fèi)者來說，細(xì)微而復(fù)雜的差別會導(dǎo)致混亂。

樂百氏2003年推出脈動時(shí)，它代表了—個(gè)新品類——維生素，這個(gè)品類與可樂、茶和水相比有明顯差異。此后，娃哈哈推出激活，添加了所謂的“亞馬遜雨林青春活力果瓜拉納”；康師傅推出的勁跑X，則維生素、糖原、氨基酸一起補(bǔ)充：匯源的他她水，更分男女不同性別提供營養(yǎng)。

那么，消費(fèi)者會如何看這些產(chǎn)品？對消費(fèi)者來說，這有維生素水最簡單明了。他不會動太多的腦筋來比較這樣那樣的差別然后掏錢買單，他只會籠統(tǒng)地將所有其他產(chǎn)品都視為脈動的同類。這樣，這些產(chǎn)品本質(zhì)上就沒有了差異。領(lǐng)先的脈動，只要加強(qiáng)鋪貨，強(qiáng)調(diào)自己是維生素水的第一品牌，就可遏制其他品牌的發(fā)展，代表某個(gè)品類，實(shí)際上使品牌獲得了最大的差異。

為新品類重新定位

品牌成為品類的代表之后，確保了消費(fèi)者購買品類時(shí)會首先選購這個(gè)品牌，然而這樣還不夠。對于王老吉來說，雖然它代表了涼茶這個(gè)品類，但帶有廣東地方特色的涼茶很難為全國消費(fèi)者認(rèn)識和接受。此外，人們一直把涼茶當(dāng)成藥飲，這必然導(dǎo)致王老吉在銷量上無法取得更大的突破。

因此，王老吉定位工作的第二步，是做大涼茶這個(gè)品類市場，讓更多人想到喝涼茶，并且讓人們把王老吉當(dāng)場茶而非藥。而要達(dá)到這一目的，必須為涼茶品類重新定位，使使成為一種像茶一樣能被人們廣泛認(rèn)可和接受的主流品類。

對立性定位

為品類重新定位的關(guān)鍵，是識別出最主流的競爭品類，并界定該品類對消費(fèi)者的核心價(jià)值。然后，從反面出擊，建立與之相對立的新品類，在品類上創(chuàng)造出差異。這樣做的好處，是使消費(fèi)者在考慮主流品類時(shí)，同時(shí)也想到它的弱處和對立品類的好處，促使新品類也逐漸變成一種主流選擇。

比如，可口可樂誕生之初，當(dāng)時(shí)的主流飲料是酒類，其品類價(jià)值是具有精神麻醉作用，可以緩解人們的工作與生活壓力?？蓸穭偤谜驹凇奥樽怼钡姆疵?，明確提出與之對立的策略——“提神醒腦”，由此建立起來與酒類相對抗的飲料品類。

站在主流品類的反面為新品類重新定位，實(shí)際上同時(shí)也在為主流品類重新定位，指出了主流品類與生俱來(與其品類價(jià)值伴生)的弱點(diǎn)，并凸顯出新品類的價(jià)值。比如，將可樂定位為提神醒腦的飲料，實(shí)質(zhì)上同時(shí)也把酒精類飲料歸入了麻醉和仰制的類別。

王老吉的定位

王老吉針對的主流飲料品類是什么呢？是汽水！它們被稱為清涼飲料，然而只是暫時(shí)性的口感清涼，是假清涼。相反，涼茶可以預(yù)防體內(nèi)上火，因而形成了與汽水對立的品類，把王老吉從“清熱解毒祛暑濕”的藥飲產(chǎn)品重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，還可消除中國人心目中“是藥三分毒”這樣的顧慮，進(jìn)一步拓展消費(fèi)群和消費(fèi)量。

這種戰(zhàn)略選擇有史可鑒。誕生于100多年前的可口可樂，最初同樣是功能性藥飲，功效是治療神經(jīng)性頭痛。后來，可口可樂將自己定位為“提神醒腦的飲料”，終于走出藥房，成為美國飲料業(yè)的主流品類。

總之，如果一個(gè)品牌要去開創(chuàng)一個(gè)品類，最佳的做法是直接向主流品類代表發(fā)起沖擊，就像涼茶沖擊汽水一樣，根據(jù)這個(gè)邏輯，激活、尖叫等品牌的做法并不可取。他們只是強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的獨(dú)特性，忽略了創(chuàng)造品類差異的重要性，從而無法成為主流產(chǎn)品，只能淪為支流。

采用單一產(chǎn)品

既然品牌代表一個(gè)品類，就要讓這個(gè)品類的產(chǎn)品明確化，不能既是這樣有是那樣。任何一個(gè)偉大的品牌，都只代表一種明確的、單一的產(chǎn)品。可口可樂是一種明確的產(chǎn)品，紅牛也是一種明確的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的明確性增強(qiáng)了品牌的力量。如果產(chǎn)品不明確，則會削弱品牌的力量。

不專注之弊

第五季就不是一種明確的產(chǎn)品。它包括了汽水、果汁、茶和水，而汽水又包口可樂、蘋果、檸檬、橙汁、冰淇淋等多種口味。消費(fèi)者要喝第五季，會有幾十個(gè)瓶瓶罐罐要他進(jìn)一步確定，這就人地為給消費(fèi)購買決策設(shè)置了障礙。

品牌推出太多產(chǎn)品，騎跨多個(gè)品類，也會給后來的競爭者提供可乘之機(jī)。比如，娃哈哈品牌下什么都有，但它更多地只代表飲用水，它的茶、果汁和加氣果汁賣得并不好，水也正被農(nóng)夫山泉超過。再比如，尖叫有三種產(chǎn)品，而實(shí)際上每一種都可以建立新品類。如果有人去建立獨(dú)立的植物飲料、纖維飲料和活性肽飲料的代表品牌，那么當(dāng)消費(fèi)者需要購買這些品類的時(shí)候，首先出現(xiàn)在他腦海的恐怕會是這些獨(dú)立的代表性品牌而不會是尖叫。

何時(shí)多樣

如若一個(gè)成功品牌沒有競爭，適度多產(chǎn)品組合也是允許的，但一定要在品牌成功以后，而且要能確定市場上確實(shí)沒有厲害的對手。

可口可樂推出不含咖啡因的可樂、健力寶推出檸蜜型、農(nóng)夫山泉嘗試長白山礦泉水等這些舉動不會混亂人們對原有品牌的認(rèn)知，也很少會影響到品牌作為品類代表。因?yàn)槠奉愐呀?jīng)成熟或成型，而品牌也已經(jīng)相對穩(wěn)定。不過，事實(shí)上這些成功的品牌，它們后來增加的產(chǎn)品賣得都不好。

還有一種情況會導(dǎo)致產(chǎn)品不能單一，那就是品類一經(jīng)界定，

客觀上就存在不同的產(chǎn)品，使企業(yè)難以取舍。例如一談到果汁，就有橙汁、蘋果汁、葡萄汁等等。這里建議學(xué)習(xí)鮮橙多，它開創(chuàng)了低濃度果汁品類，而且只選擇了橙汁一個(gè)產(chǎn)品，但銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其他低濃度果汁品牌。一般來說，開創(chuàng)品類者總是可以優(yōu)先選擇最好的產(chǎn)品，將差一些的留給對手。

王老吉定位工作的第三步，就是如何看待和處理多樣化產(chǎn)品的問題。現(xiàn)在市場上的王老吉，一方面有加多寶的紅色罐裝產(chǎn)品，一方面有羊城藥業(yè)的藥材煲劑、沖劑和紙包裝之分。我們通過論證，認(rèn)為王老吉這種表面上的多產(chǎn)品現(xiàn)象，其實(shí)屬于形態(tài)不同，本質(zhì)上可認(rèn)為是同一種產(chǎn)品，就像可口可樂有瓶裝、罐裝、還有餐飲業(yè)即沖杯裝。

不要依賴品牌形象和文化塑造

打造飲料品牌有一個(gè)最大的陷阱，就是企圖從品牌形象與文化塑造入手。有的企業(yè)認(rèn)為，可口可樂之所以強(qiáng)大，是因?yàn)榇砹嗣绹窈臀幕?；百事可樂之所以成功，是因?yàn)樗碇昵嗪图で?。因此，我們看到第五季投入了巨大資源，力圖塑造“輕松、自我、叛逆、夢幻、時(shí)尚”的品牌形象。

形象和文化是顧客帶來的結(jié)果

實(shí)際上，品牌形象與文化不是企業(yè)塑造出來的，而是品牌擁有的顧客帶來的，是品牌成功后具有的光環(huán)效應(yīng)。如果一個(gè)品牌成功，它會贏得眾多的某類顧客購買，有可能形成某種社會或文化現(xiàn)象，品牌也因此會被賦予某些象征性意義。

可口可樂是美國最暢銷的商品，百事可樂吸引了最多年輕人購買，所以可口可樂代表美國文化，百事可樂代表激情。然而，品牌不可能反過來，在毫無市場影響的前提下，主動塑造成富有某種意義的形象，然后帶動銷售。一句話，品牌沒有顧客就沒有文化。

雖然有時(shí)候品牌形象塑造確實(shí)能帶來銷售，就像第五季一樣，短期內(nèi)將銷售量推到一個(gè)較高程度，但是這種效果只是短期的。對于企業(yè)來說，往往是在經(jīng)銷商第～輪大量進(jìn)貨后，緊接著就是艱難的推銷，然后面臨訂單的減少。這是因?yàn)榍啦磺逍?，受到大?guī)模廣告蠱惑的緣故。

當(dāng)然，已經(jīng)成功的品牌是可以做形象和文化廣告宣傳的。由于可口可樂就代表可樂，人們接觸到任何可口可樂的信息，都會加強(qiáng)“可樂就代表可樂”的認(rèn)知，接觸一次提醒一次。因此可口可樂只要維持宣傳熱度就會有效。既然“可口可樂代表美國文化”能引進(jìn)廣泛的興趣和口碑，順勢推波助瀾一下是可以而且很合算的。

王老吉從原因入手

王老吉定位工作的第四步，是把企業(yè)活動納入到營銷“預(yù)防上火的飲料”上來，加強(qiáng)餐飲銷售渠道建設(shè)和定位概念推廣，完全崛棄華而不實(shí)的品牌形象塑造。

以前，王老吉品牌期望通過“健康家庭，永遠(yuǎn)相伴”的形象塑造來吸引消費(fèi)者購買。然而，如果沒有事先創(chuàng)造大量消費(fèi)者購買這個(gè)事實(shí)，此口號只能自言自語，這個(gè)形象也只是企業(yè)的一相情愿。相反，如果王老吉從

餐飲領(lǐng)域突破，成為華人喝得最多的飲料，并在全球通行的可樂、咖啡、乳品和水飲料之外，為世界增添源自中國的涼茶品類，人們自然會賦予它帶有東方色彩的形象。

不要排斥競爭

把品類朝這主流的方向重新定位后，將引來眾多跟隨品牌。這些跟隨品牌的到來，可以使新品類做得更大，自然也帶來了競爭。

同行不一定是冤家

品類在競爭擴(kuò)大后，各個(gè)品牌都能得到好處，而領(lǐng)先品牌得到的益處最大。就此而言，所有在同一品類下的競爭品牌都是盟友，都站在同一陣營，共同搶奪著消費(fèi)者對其他品類的注意。正是這種協(xié)同效應(yīng)能夠?qū)⒄麄€(gè)品類打造成眾所周知的主流產(chǎn)品，所以不要排斥競爭。

康師傅、娃哈哈、第五季、農(nóng)夫果園等等品牌的涌現(xiàn)，表面上是侵犯了鮮橙多的市場，但沒有它們的介入，低濃度果汁品類不會這樣“旺”，領(lǐng)先品牌鮮橙多也不會像現(xiàn)在這樣成功。如果沒有激活、尖叫等品牌的跟風(fēng)，維生素水品牌不會得到那么大的關(guān)注，脈動也不會有現(xiàn)在這么好的銷量。

保持領(lǐng)先

在眾多競爭對手到來之后，代表性品牌此時(shí)需要先行一步，一方面針對競爭品類拓展新品類，另一方面形成新定位下各種運(yùn)營活動的戰(zhàn)略配稱，以確保未來占得主動。比如，農(nóng)夫山泉建立了天然水品類后，還嘗試推出了長白山礦泉水，它在推廣上提出天然水比純凈水更適合飲用：在經(jīng)營上則加強(qiáng)對天然水源的獲取，掌控了千島湖、長白山、丹江口、萬綠湖四大優(yōu)質(zhì)水源地，確保了品牌在天然方面的優(yōu)勢：在營銷上，農(nóng)夫山泉以學(xué)生為初始消費(fèi)群，定價(jià)也明顯高出純凈水；它還致力于贊助體育運(yùn)動的公關(guān)宣傳。所有這些都非常鮮明地傳達(dá)了這樣一個(gè)信息：農(nóng)夫山泉天然水比純凈水更好。

涼茶這種傳統(tǒng)功能性飲品，其歷史和配方是品牌的核心優(yōu)勢。王老吉戰(zhàn)略配稱的第一步，是借助170多年的歷史樹立“涼茶始祖”的身份，完善自己的品牌故事，并塑造配方的傳統(tǒng)性與神秘性。值得一提的是，王老吉贊助了中央電視臺電視連續(xù)劇《嶺南藥俠》的拍攝，該劇主角即是品牌的創(chuàng)建者王老吉，這將利用國人喜聞樂見的形式將品牌故事導(dǎo)入消費(fèi)者的內(nèi)心。而在具體的經(jīng)營中，王老吉領(lǐng)先其他涼茶品牌建立了全國性營銷組織，并著重餐飲渠道的建設(shè)和推廣，特別在國人認(rèn)為易上火的湘、川菜館和炸雞連鎖店賣飲料，完全改變了把傳統(tǒng)涼茶當(dāng)成藥飲產(chǎn)品的經(jīng)營方式。另一方面，王老吉作為傳統(tǒng)的成熟產(chǎn)品，創(chuàng)建品牌不能像創(chuàng)新產(chǎn)品那樣依靠公關(guān)逐步推動(同時(shí)留下產(chǎn)品修正時(shí)間)，它需要廣告的全力推動，以獲得一馬當(dāng)先的品牌效果。王老吉從原來的品牌形象塑造，轉(zhuǎn)向“怕上火就喝王老吉”的號召性述求，并在廣告上大量投入，確保自己在競爭中領(lǐng)先，也促進(jìn)了品類的發(fā)展。

推廣品類

王老吉定位工作的第五步，即是在初步成功的基礎(chǔ)上，從推廣品牌有意識地轉(zhuǎn)向推廣品類，帶動涼茶品類的成長。事實(shí)上王老吉作為第一個(gè)全國性的涼茶產(chǎn)品，其品類推廣本身就是在開拓品類，“怕上火就喝王老吉”的宣傳，將為很多跟進(jìn)的涼茶產(chǎn)品打開局面。

王老吉先階段要做的，是站在領(lǐng)導(dǎo)者的地位上，保持開放的態(tài)度，與大家共享市場。王老吉力圖的市場景象，是各種涼茶品牌的共同繁盛。它愿意看到強(qiáng)調(diào)“真材實(shí)料，現(xiàn)場煲制”的“黃振龍”涼茶鋪開遍中國城市，盡管“黃振龍”強(qiáng)調(diào)它的功效比罐裝涼茶更足；它也歡迎“鄧?yán)稀?，不排斥它的“現(xiàn)代：涼茶”。。。。。?？傊?，王老吉希望看到預(yù)防上火的涼茶品類紅遍全國。領(lǐng)導(dǎo)品牌既然是品類的代表，就一定要帶頭讓品類興旺起來，一榮俱榮，共同分享成果。

篇后

很多人在潛意識中認(rèn)為某些國家、區(qū)域在某些品類有特別的優(yōu)勢。比如，一般人認(rèn)為法國適合打造葡萄酒品牌，中國適合打造茶品牌，內(nèi)蒙古適合打造乳品品牌，山西適合打造醋飲品牌，這些就是國家或區(qū)域的心智資源。

王老吉也擁有這樣的心智資源，這也是我們對這個(gè)品牌充滿信心的一個(gè)重要原因。王老吉源自涼茶的故里廣東，這將成為王老吉立足中國、放眼世界的理由。當(dāng)王老吉成為中國暢銷的飲料品牌之后，下一步就能作為中國中藥保健飲品的代表走向全球，像可口可樂一樣，進(jìn)入美國及世界市場進(jìn)行罐裝。隨著中國在全球地位的提升，神秘的東方魅力、五千年文明還可以成為王老吉抗衡可口可樂等品牌最強(qiáng)有力的武器，實(shí)現(xiàn)其“中國可樂”的愿景。

就國家心智資源優(yōu)勢來說，中國在陶器、中藥、白酒、黃酒、茶和中式餐飲等行業(yè)最有可能創(chuàng)造出一群世界級的品牌，王老吉有望為中國企業(yè)創(chuàng)建世界級品牌做一個(gè)示范。(本文由特勞特【中國】戰(zhàn)略定位咨詢公司提供)

責(zé)編/胡華龍美編/范建兵