物流“并購”風(fēng)暴

周雪舟

如果說非物流企業(yè)方與第三方物流的合作是兄弟關(guān)系，那第三方物流與第三方物流之間就不那么容易相處融洽了，或許可以把二者關(guān)系形容為“情敵”，盡管也有聯(lián)手的經(jīng)典之作。

“并購”加速劑

中國按照加入世貿(mào)組織的承諾，于2005年12月底全面放開物流市場，中國的物流業(yè)和分銷服務(wù)業(yè)是最早完全開放的行業(yè)之一，許多跨國公司進入中國，它們不僅要分享中國市場，還要把中國變成制造中心，以提高其在國際市場上的競爭力。這也和中國物流體系的弊端有關(guān)，中國的物流體系大多是在計劃經(jīng)濟體制下建立的，物流資源在管理體制上是分散的，條塊分割，多頭管理，缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃。

因此，在內(nèi)因外因的驅(qū)動下，“并購”將成為中國物流業(yè)快速發(fā)展制勝的加速劑。

并購，顧名思義就是合并與收購，合并形象一點形容就是把兩塊橡皮泥揉捏在一起，成為一個新的橡皮泥。合并的兩家公司在相對平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比各自獨立發(fā)展產(chǎn)生更強的競爭優(yōu)勢。而收購就是將一塊橡皮泥取某一部分也揉捏進另一塊橡皮泥上。一般就是一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權(quán)，將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達到更加有效地利用其核心競爭力的目的。

物流行業(yè)和其他流通行業(yè)一樣，物流企業(yè)間的并購是種戰(zhàn)略，習(xí)慣性的戰(zhàn)略。并購在國外是司空見怪的，而在國內(nèi)卻不那么突出，這里面當(dāng)然有客觀的原因，但我想多少也有點主觀的色彩，中國傳統(tǒng)思想有仁義之心，而“并購”則比較殘酷，猶如一場無形的“大風(fēng)暴”，與中國文化包容、謙讓之文化根基大有沖突。

物流領(lǐng)域，國際上影響比較深遠的并購是從2000年開始的。2000年7月26日，Ocesn Group／NFC并購形成世界最大的第三方物流公司Exel公司，2000年12月，Exel收購了Total物流公司(一家總部在澳大利亞和新西蘭的地區(qū)性供應(yīng)鏈管理公司，專門向30多家大型制藥和醫(yī)療公司提供供應(yīng)鏈管理服務(wù))。Deutsche Post經(jīng)過一系列的并購并成功上市，最后成為世界上最大綜合物流公司之一Deutsche Post World Net(德國郵政世界網(wǎng))。當(dāng)時的媒體給這些事件戴了一個很高的“帽子”一這些事件標志著全球物流業(yè)并購后的格局基本形成。

高風(fēng)險游戲的吸引力

并購，似乎是一種游戲，一種高風(fēng)險高成本的游戲，一個企業(yè)為什么要想到去玩這種游戲呢？我想UPS的例子最為典型

2007年3月24日，UPS宣布完成收購飛馳公司(FritzCompanies)。飛馳的牌子從美國納斯達克榜上消失，其股票以“5：1”的比例換成UPS的股票，徹底融入UPS物流部門；

2001年5月份UPS并購了美國第一國際銀行，將其改造成UPS的金融部門

2002年，UPS收購零售業(yè)MailBoxesEtc。

這三次并購的戰(zhàn)役，已經(jīng)反映出了UPS的“司馬昭之心”，就是要做“物流、資金流、信息流三流合一”的現(xiàn)代供應(yīng)鏈綜合服務(wù)商，打造物流超級帝國。收購“飛馳”是為了擴大物流服務(wù)范圍；并購銀行是資金鏈上增值服務(wù)的需要；吞并零售店滿足信息鏈上多層卡位。這是其他戰(zhàn)略形式不容易實現(xiàn)的效果，只有“并購”。

2002年12月2日，UPS亞太地區(qū)總裁肯·托羅在北京嘉里中心飯店宣布了UPS的一項重大變革UPS與中外運公司達成一項協(xié)議，在2005年年底之前，UPS獲得在中國23個區(qū)域內(nèi)的國際快遞業(yè)務(wù)的直接控制權(quán)，根據(jù)這個協(xié)議UPS將向中外運公司支付1億美元。

國內(nèi)也有很多并購的案例：比如海航收購西安民生；上汽集團、上汽經(jīng)銷公司和天地物流組建合資“安吉天地”物流公司；大田集團與聯(lián)邦快遞合作等等。顯然，并購戰(zhàn)略實施的選擇在于企業(yè)的發(fā)展方向和目標。

聊起物流業(yè)的“并購”，人們必然想到聯(lián)想以6.5億美金和6億美金的聯(lián)想股票成功收購IBM PC業(yè)務(wù)部，這號稱迄今為止中國IT界對國際公司的最大手筆?？此苿澦愕摹吧狻保錆撛诔杀疽搀@人，并且背負著高風(fēng)險。中西文化的碰撞，總是火花四濺，企業(yè)文化、人力資源、客戶流失的成本、管理成本都是無以預(yù)計的，而更值得一提的是，物流與現(xiàn)金流的風(fēng)險：Dell的全球平均庫存是1天，IBM是20天，而聯(lián)想是22天……

因此，在滿足我們民族情結(jié)，為聯(lián)想鼓掌、吶喊的同時，也應(yīng)該清醒地意識到，并購后面的路還很長……

選擇的過程

關(guān)于物流企業(yè)間的并購與合作，我想可以從兩個角度來思考，或許更容易感受清晰。

從國內(nèi)物流企業(yè)的角度，面對強大的國際物流企業(yè)，處境非常艱難，如果效仿跨國公司的市場經(jīng)營策略來保護自己原本就不大的市場份額則會力不從心，并且無論是采取提高結(jié)構(gòu)壁壘、增加可預(yù)期的報復(fù)還是降低競爭誘惑力的市場防御策略，其代價和成本均難以得到有效的彌補。因此，主動求“合”(不是求和的和)適用于實力與規(guī)模均處于劣勢的中小型物流企業(yè)?！昂稀钡牟呗灾饕袃煞N，前面也有提及。一是放棄企業(yè)的獨立性，謀求跨國公司的兼并，成為跨國公司內(nèi)部的有機組成部分，在學(xué)習(xí)和吸收國外企業(yè)先進的技術(shù)與管理的過程中保全自己并謀求不斷的發(fā)展與壯大二是以獨立企業(yè)的身份成為跨國物流企業(yè)價值鏈中運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等若干環(huán)節(jié)中的一環(huán)，從而在跨國公司外部實現(xiàn)與其共存，發(fā)展自我。

從外國物流企業(yè)的角度雖然一些外國物流企業(yè)已經(jīng)采取全資子公司的形式加入中國這個物流蛋糕的搶奪，但是并不是所有的外國物流企業(yè)都有足夠的經(jīng)驗或承擔(dān)風(fēng)險的意愿來設(shè)立全資子公司(這里面還有一個文化背景的問題)。多數(shù)外國企業(yè)更傾向于尋找中國合作伙伴建立合資公司的方式，更快速、更簡潔地進入市場。他們通過合資或并購的形式能整體上更為快速地進入市場，加強與地方政府和中央政府的關(guān)系，利用國內(nèi)合作企業(yè)在中國的網(wǎng)絡(luò)能力、客戶關(guān)系以及當(dāng)?shù)厝瞬拧?/p>

為什么“合”的問題解決了，接下來就是怎么“合”的問題了。

國內(nèi)物流企業(yè)與外國物流企業(yè)合作，也是一個相識、相知、相愛的過程。在選擇“對象”的時候，心里都應(yīng)該有一個清晰的“標準”。這個“標準”是什么，我大致概括為以下幾點：1、戰(zhàn)略吻合度包括目標、信息對稱(公開程度)、承諾等；2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理效率、人力資源素質(zhì)、財務(wù)能力、市場影響力(品牌)，3、網(wǎng)絡(luò)能力、信息技術(shù)能力、供應(yīng)鏈管理能力；4、政府關(guān)系、客戶關(guān)系力等。

(作者單位：中國建設(shè)銀行)