“經(jīng)營(yíng)過度，管理不足”ＶＳ“管理過度，經(jīng)營(yíng)不足”

在企業(yè)的發(fā)展歷程中，管理和經(jīng)營(yíng)兩個(gè)方面相輔相成。今天許多企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展遭遇到的瓶頸，是因?yàn)檫@兩個(gè)方面的協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題：

(1)“經(jīng)營(yíng)過度，管理不足”

“中國(guó)的企業(yè)和企業(yè)家從來不缺少對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的把握與感悟，市場(chǎng)意識(shí)非常先進(jìn)，中場(chǎng)感覺非常到位，經(jīng)營(yíng)手段也足夠的高明，這一點(diǎn)恐怕與國(guó)外的企業(yè)家難分伯仲。但是企業(yè)如果僅僅依此作大作強(qiáng)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)還需要整體的和有效的管理體系，我認(rèn)為‘管理是企業(yè)的真正核心競(jìng)爭(zhēng)力，沒有管理的經(jīng)營(yíng)是機(jī)會(huì)主義的，強(qiáng)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)與脆弱的管理并存，必然造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成果被管理的黑洞所吞噬?！?/p>

(2)“管理過度，經(jīng)營(yíng)不足”

“我們企業(yè)在過去的20年當(dāng)中，經(jīng)營(yíng)的方法其實(shí)沒有什么創(chuàng)新，基本上都是降價(jià)促銷、做廣告等等。但是管理上我們做了很多的努力，比如說流程再造、結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源管理、期權(quán)激勵(lì)、企業(yè)文化等等，幾乎所有管理的方法都涉及到了。如果一個(gè)企業(yè)只是在使用降價(jià)這樣的經(jīng)營(yíng)手段，那它在管理上只需要做成本管理就夠了，其他都可以不做的，但是事實(shí)上許多企業(yè)把以上的管理辦法都做全了，最后還造成了企業(yè)的虧損。因?yàn)楣芾碇皇窃诮鉀Q一個(gè)效率問題，效率是相對(duì)經(jīng)營(yíng)來說的，如果和經(jīng)營(yíng)不匹配的話，就會(huì)出問題的?！?/p>

兩種觀點(diǎn)各有各的道理，本刊與中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院EMBA中心聯(lián)合舉辦本期月度論壇，一同探討：哪一個(gè)觀點(diǎn)更符合大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況?企業(yè)在發(fā)展過程中，如何更好更及時(shí)地補(bǔ)齊可能出現(xiàn)的管理或者營(yíng)銷方面的短板，不至于因?yàn)槟骋环矫娴牟罹嗑薮蠖拗破髽I(yè)的成長(zhǎng)?

陳錫忠：濟(jì)南華聯(lián)商廈集團(tuán)股份有限公司執(zhí)行總裁

大多數(shù)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，或者發(fā)展的初級(jí)階段，管理者幾乎把精力都放在經(jīng)營(yíng)上，盡可能調(diào)動(dòng)所有的人力，投入巨大的精力和財(cái)力來做經(jīng)營(yíng)開拓，在經(jīng)營(yíng)方面絞盡腦汁搞創(chuàng)新，在管理方面卻往往很浮躁，別人的管理體系、經(jīng)驗(yàn)?zāi)脕砭陀谩１热绨l(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上有一本《給加細(xì)亞的一封信》的書，或同類的管理方面的書籍，我們經(jīng)常就拿過來照本宣科地學(xué)，有什么就學(xué)什么。這使得我們沒有自己的管理體系，這也是目前大多數(shù)企業(yè)共有的現(xiàn)狀，在管理上不去創(chuàng)造、不下工夫。

以我們?nèi)A聯(lián)商廈為例，我們的主營(yíng)業(yè)務(wù)是商業(yè)零售(超市或大賣場(chǎng))。初期，我們?cè)诮?jīng)營(yíng)上也是想盡一切辦法去打敗對(duì)手，增加市場(chǎng)占有率。這個(gè)過程當(dāng)中，我們也付出了一些代價(jià)：為了獲得社會(huì)的認(rèn)可和擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，想盡一切辦法去搞促銷，與消費(fèi)者互動(dòng)，出現(xiàn)了很多管理規(guī)范、管理制度與經(jīng)營(yíng)發(fā)生沖突的情況，當(dāng)時(shí)肯定是以經(jīng)營(yíng)為主，管理無條件讓步：無論是資金調(diào)度、人員安排，還是物流、商品定價(jià)都圍繞經(jīng)營(yíng)來做，五條件地服從經(jīng)營(yíng)需要。1995年華聯(lián)商廈開業(yè)，1998年便有將近價(jià)值1000萬(wàn)的問題商品庫(kù)存，而那個(gè)時(shí)候我們總共才有兩三百萬(wàn)的利潤(rùn)。最終我們看到了問題的所在，1998年我們便做了流程再造，從重經(jīng)營(yíng)開始走向重管理。

通過這兩三年的不斷調(diào)整，濟(jì)南華聯(lián)在區(qū)域內(nèi)取得了比較好的市場(chǎng)份額，每年有幾千萬(wàn)的純利潤(rùn)，但新問題又來了：我們對(duì)資金的控制越來越?jīng)]底，因?yàn)槲覀冇玫氖呛蛷S家聯(lián)營(yíng)的形式，主動(dòng)權(quán)掌握在廠家手里，這對(duì)于我們來說又是一定程度上管理的失控．因此提高管理能力依然是我們目前最緊迫的任務(wù)之一。

總的來說，我對(duì)管理的困惑較多，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)的問題是具體的，而管理的問題是模糊的。

茍軼群：四川省簡(jiǎn)陽(yáng)市海底撈餐飲有限責(zé)任公司副總經(jīng)理

中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)正處在轉(zhuǎn)型期，企業(yè)也跟隨著市場(chǎng)的變化而變化，管理和經(jīng)營(yíng)兩個(gè)方面都存在很多問題。但目前在企業(yè)中，特別是在民營(yíng)企業(yè)中，我認(rèn)為存在更多的問題是“經(jīng)營(yíng)過度，管理不足”。主要有以下幾個(gè)原因：

1、以民營(yíng)企業(yè)為例，民營(yíng)企業(yè)剛開始起步的時(shí)候都比較小，這時(shí)候存在的首要問題是怎么讓自己生存下去?第一就是要保證現(xiàn)金流，要保證現(xiàn)金流就必須狠抓經(jīng)營(yíng)。民營(yíng)企業(yè)起步的時(shí)候就注定了要從經(jīng)營(yíng)先入手，這是造成經(jīng)營(yíng)過度、管理不足的第一個(gè)原因。

2、民營(yíng)企業(yè)剛開始時(shí)，很多問題都是依靠創(chuàng)業(yè)者自己一個(gè)人解決的。此時(shí)沒有太多的約束，很多問題解決起來都比較靈活，效率也比較高，這個(gè)時(shí)候必然不會(huì)在管理方面有太多的精力投入。

3、民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，開始注重管理了。但又有新的問題出現(xiàn)：企業(yè)資金的積累都是幾何倍數(shù)增加的，今年是兩千萬(wàn)，明年可能是四千萬(wàn)或者是六千萬(wàn)；此時(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者盡管認(rèn)識(shí)到管理的重要性，但管理水平的提高卻很難呈現(xiàn)幾何倍數(shù)的增加，跟不上經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張的速度。經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張速度高于管理提高的速度，也是造成經(jīng)營(yíng)過度、管理不足的一個(gè)重要原因。

張錦紅：上海舊然工程技術(shù)有限公司董事長(zhǎng)

很多民營(yíng)企業(yè)起家的時(shí)候帶有機(jī)會(huì)導(dǎo)向的特征，可能是偶然抓住了一個(gè)產(chǎn)品機(jī)會(huì)，產(chǎn)品賺錢了以后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)要想持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去就必須開始重視品牌。從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)到品牌經(jīng)營(yíng)，企業(yè)需要進(jìn)行一場(chǎng)變革，品牌經(jīng)營(yíng)比較好的企業(yè)會(huì)在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，未來可能會(huì)做大、做強(qiáng)。所以說討論經(jīng)營(yíng)和管理哪個(gè)重要，我認(rèn)為每一段時(shí)間都不一樣——在企業(yè)以產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)為主的時(shí)候，那一定是經(jīng)營(yíng)重要；而在企業(yè)創(chuàng)立品牌的時(shí)候，當(dāng)然是管理重要。

一個(gè)企業(yè)需要打三張牌：市場(chǎng)營(yíng)銷，資金鏈，內(nèi)部管理。我把市場(chǎng)營(yíng)銷放在第一位，資金鏈放在第二位，內(nèi)部管理放在第三位。為什么呢?因?yàn)橛惺袌?chǎng)就能夠帶來資金的運(yùn)轉(zhuǎn)，否則便沒有了資金鏈：另外，如果不把資金投入到市場(chǎng)，也不會(huì)產(chǎn)生持續(xù)的資金鏈。管理可能可以在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)，但市場(chǎng)卻不是想開動(dòng)就能開動(dòng)的。

吳少生：深圳市聯(lián)江國(guó)際貿(mào)易有限公司總經(jīng)理

我們公司以前是做國(guó)際貿(mào)易的，1998年以后隨著國(guó)家政策的調(diào)整，公司連續(xù)進(jìn)行了幾次轉(zhuǎn)型。國(guó)家開始西部大開發(fā)，我們利用區(qū)域、資金優(yōu)勢(shì)，在西北地區(qū)投資了一個(gè)能源項(xiàng)目。從做貿(mào)易公司到進(jìn)行資源開發(fā)，我們進(jìn)行了第一次經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型。但剛開始在管理上就出現(xiàn)了很多薄弱環(huán)節(jié)，跟不上經(jīng)營(yíng)的速度。

后來，香港迪斯尼樂園開放了，我們感覺到機(jī)會(huì)來了，購(gòu)買了20輛大巴士，經(jīng)營(yíng)深圳到香港的運(yùn)輸業(yè)務(wù)。這是我們公司第二次轉(zhuǎn)型，我們的市場(chǎng)定位和開發(fā)都很到位，但由于管理跟不上運(yùn)營(yíng)，結(jié)果還是造成了一定的損失。

第三次經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型時(shí)，我們看到了深圳跟東莞兩地之間存在空缺的廠房租賃市場(chǎng)，便立即投入了大量的資金，來開發(fā)廠房租賃市場(chǎng)。又由于管理跟不上，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了很多問題。

經(jīng)過這幾次轉(zhuǎn)型后，我們認(rèn)識(shí)到公司在發(fā)展過程中所處的階段不一樣，經(jīng)營(yíng)和管理的側(cè)重也不一樣。企業(yè)轉(zhuǎn)型前沒有很充分的人才儲(chǔ)備，轉(zhuǎn)型后我們又從事不同的行業(yè)，所以怎樣有效的管理，才能讓企業(yè)正

常運(yùn)轉(zhuǎn)，這對(duì)我們都是至關(guān)重要的問題。

市場(chǎng)的占有和經(jīng)營(yíng)都是企業(yè)非常重要的問題，但我們現(xiàn)在面臨的問題是需要加強(qiáng)管理。

周媛：太原市康友科貿(mào)有限公司總經(jīng)理

在經(jīng)營(yíng)的過程中，我對(duì)“經(jīng)營(yíng)過度，管理不足”與“管理過度，經(jīng)營(yíng)不足”這兩點(diǎn)都有一些感受。盡管我的企業(yè)剛剛成立兩三年，但在經(jīng)營(yíng)中卻出現(xiàn)了非常有代表性的幾次變化：

1、第一年一切都圍繞著銷售和經(jīng)營(yíng)，一年下來企業(yè)有了一定的資金積累，但隨著業(yè)務(wù)量的增加，需要的人員也在不斷的增多，公司內(nèi)部人員的配合及人員安排上等很多方面都出現(xiàn)了問題。

2、第二年我們對(duì)工作重心做了調(diào)整，吸取了第一年的教訓(xùn)，我主要把精力放在管理上，在諸如人力資源管理等管理方面傾注了較多精力。同時(shí)還吸納了多方面的人才。但隨著企業(yè)發(fā)展，企業(yè)又出現(xiàn)了一個(gè)問題，管理注重了，反而經(jīng)營(yíng)不足。

3、第三年還是回到了經(jīng)營(yíng)重心上?？傮w感覺到管理都是為經(jīng)營(yíng)在服務(wù)，管理必須以經(jīng)營(yíng)為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)為前提。才能讓企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展下去。

馬衛(wèi)軍：山西同仁康藥業(yè)有限公司董事長(zhǎng)

在我們公司，以前我們憑借經(jīng)驗(yàn)和感覺去做事。近一段時(shí)間企業(yè)進(jìn)行了轉(zhuǎn)型，把管理放在了第一位，先思考后做事，省得走一些彎路。還把企業(yè)做了三個(gè)層面的調(diào)整：第一個(gè)層面是讓了解顧客的人成為決策者，不再像以前只是由董事長(zhǎng)、董事作為決策者，比如說做零售的第一線店長(zhǎng)，就可能是我們的決策者；第二層面是執(zhí)行層，即層層進(jìn)行授權(quán)，第三個(gè)層面是監(jiān)督層，想一些考核的辦法進(jìn)行考核。

一般公司都是先有經(jīng)營(yíng)后有管理，在確保不走極端的前提下，企業(yè)應(yīng)該偏重于經(jīng)營(yíng)。因?yàn)槔麧?rùn)往往是來自于經(jīng)營(yíng)的，而管理是支持經(jīng)營(yíng)的。

徐亞亮：中發(fā)實(shí)業(yè)集團(tuán)董事、總裁助理

如果把經(jīng)營(yíng)初期比喻成培育嬰兒的話，那么企業(yè)必然要投入大量的精力。首先就必須要有足夠的資金支撐，再有是市場(chǎng)的占有率及現(xiàn)金流。只有像小孩兒一樣，吃飽了才能長(zhǎng)大。所以我認(rèn)為經(jīng)營(yíng)和管理過度都是不合適的。但是在初期經(jīng)營(yíng)上過度是有利而無害的。在企業(yè)發(fā)展到一定階段，組織變得龐大的時(shí)候，管理才變成最重要的。

我在公司負(fù)責(zé)典當(dāng)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)。典當(dāng)是一個(gè)老行業(yè)也是一個(gè)新行業(yè)，從1986年成立改革開放后第一家典當(dāng)公司到今天為止，全國(guó)共有三千余家典當(dāng)公司，從經(jīng)營(yíng)范圍來講主要是提供貸款，利率稍微高一些，有服務(wù)費(fèi)和手續(xù)費(fèi)。

1995年我們?cè)诠枮I偶然進(jìn)入了典當(dāng)行業(yè)，當(dāng)時(shí)的中國(guó)典當(dāng)公司不是很多，當(dāng)?shù)匚覀兯愕诙摇?995—1998年這四年間，我們的貸款額每年都達(dá)到了翻兩番以上的速度，發(fā)展非?？斓?。1998年—1999年的時(shí)候，典當(dāng)公司營(yíng)業(yè)額是六千萬(wàn)，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)是一千二百萬(wàn)，而實(shí)際上只有九個(gè)人在運(yùn)作。應(yīng)該說前期我們根本就沒有考慮到管理，考慮的只是市場(chǎng)占有率，第一年投入了幾百萬(wàn)就有很好的回報(bào)，然后就考慮到第二年的投入，把資金貸出去，把服務(wù)費(fèi)收回來。公司投入的所有資源，無論是人力資源還是其他方面的資源，都是圍繞著經(jīng)營(yíng)，怎么才能快一些做起來，把市場(chǎng)做大，把企業(yè)做起來。

1997年的時(shí)候，我們對(duì)外招兵買馬，進(jìn)行招聘，有一個(gè)哈藥集團(tuán)辦公室副主任到我們這兒來，當(dāng)時(shí)我們考慮，這種大企業(yè)管理辦公室的人對(duì)我們有什么用呢?我們主要是想把業(yè)務(wù)做大。1998年以后，我們集團(tuán)整體戰(zhàn)略向南發(fā)展，我們公司也在北京設(shè)立了分公司，到現(xiàn)在為止在北京設(shè)立了四家獨(dú)立法人的典當(dāng)公司。成立四家典當(dāng)公司后，我們也希望每一家典當(dāng)公司的業(yè)務(wù)規(guī)模都超過哈爾濱的公司，我們當(dāng)時(shí)認(rèn)為如果按哈爾濱的經(jīng)營(yíng)狀況算，幾年以后在全國(guó)將會(huì)有很大的利潤(rùn)額，現(xiàn)在看這是以點(diǎn)代面了。我們當(dāng)時(shí)沒有考慮到多家典當(dāng)公司成立以后，原來的經(jīng)營(yíng)方式好不好用?資金投入到典當(dāng)公司后風(fēng)險(xiǎn)怎么解決?很多家典當(dāng)公司需要投入，應(yīng)該怎么辦?這在管理上給我們出了一道難題。還有我們的人力資源(如典當(dāng)公司經(jīng)理和各級(jí)管理人員的任命)和風(fēng)險(xiǎn)防范體系諸多管理問題都暴露出來了。2003年以后，我《逐漸意識(shí)到管理的至關(guān)重要。典當(dāng)行業(yè)是一個(gè)很有發(fā)展前途的行業(yè)，但是目前在國(guó)內(nèi)它還是一個(gè)不成熟的行業(yè)，在全國(guó)也沒有一個(gè)很優(yōu)秀的連鎖典當(dāng)公司可以拿來學(xué)習(xí)，所以我們要摸著石頭過河，要在失敗中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

楊志明：德國(guó)柯諾木業(yè)集團(tuán)中國(guó)區(qū)營(yíng)銷總監(jiān)

我個(gè)人認(rèn)為在企業(yè)在前期成長(zhǎng)的過程當(dāng)中經(jīng)營(yíng)重要一些，壯大以后管理成分才會(huì)要加重一些。我覺得許多中國(guó)企業(yè)還是傾向于“管理過度，經(jīng)營(yíng)不足”。

我們德國(guó)柯諾木業(yè)是全球最大的木地板集團(tuán)，進(jìn)入中國(guó)以后，推出一個(gè)品牌叫“克諾森華”，在管理方面也下了很多功夫。我們公司后來推出一個(gè)品牌叫“萊茵陽(yáng)光”，前期投入的人員非常少，找到了一些市場(chǎng)機(jī)會(huì)，在經(jīng)營(yíng)上下的功夫要比“克諾森華”多很多?！翱酥Z森華”做了五年，”萊茵陽(yáng)光”才做了一年多，然而銷售額卻是“克諾森公地”的三倍多。

還有其它行業(yè)，比如說手機(jī)行業(yè)，無論是TCL還是海爾，他們都是不缺管理的，但為什么還會(huì)失敗呢?是因?yàn)橹袊?guó)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)就喜歡簡(jiǎn)單模仿，只要出現(xiàn)新產(chǎn)品就進(jìn)行模仿，然后再?gòu)V告轟炸。而國(guó)外企業(yè)不同，他們對(duì)消費(fèi)者需求把握得非常好。例如索愛推出了時(shí)尚的音樂手機(jī)，摩托羅拉手機(jī)也有很多款型，不但漂亮而且科技含量高，而國(guó)產(chǎn)手機(jī)很明顯跟不上國(guó)外手機(jī)的市場(chǎng)步伐。

管理是一種手段，管理最終的結(jié)果是不需要管理。因此我覺得還是經(jīng)營(yíng)應(yīng)該得到更多的重視，因?yàn)槭袌?chǎng)有很多可待開采的地方，要時(shí)刻關(guān)注消費(fèi)者的需求變化，包括新產(chǎn)品會(huì)給消費(fèi)者帶來的影響。拿洗衣粉來說，如果超聲波洗衣機(jī)發(fā)明后，不需要洗滌用品就能洗干凈衣服，日化行業(yè)的企業(yè)就可能面臨前所未有的危機(jī)。

吳春波：中國(guó)人民大學(xué)教授，華為技術(shù)公司高級(jí)管理顧問

經(jīng)營(yíng)和管理的區(qū)分

“經(jīng)營(yíng)過度，管理不足”來源于韋爾奇的一句話，他說“美國(guó)企業(yè)多是管理多余，領(lǐng)導(dǎo)不足”，我在他的話上延伸出來了“經(jīng)營(yíng)過度，管理不足”。探討這個(gè)話題首先需要做四個(gè)基礎(chǔ)說明：

1、經(jīng)營(yíng)和管理是有區(qū)別的；

2、經(jīng)營(yíng)與管理不是論證而是實(shí)證，主要是針對(duì)中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)，提出這個(gè)問題；

3、經(jīng)營(yíng)與管理的標(biāo)桿。假設(shè)經(jīng)營(yíng)和管理比較，就應(yīng)要有個(gè)標(biāo)桿，過度與不足是和什么相比?這個(gè)標(biāo)桿就是世界領(lǐng)先企業(yè)。這樣一比較，問題就出來了，目前中國(guó)的企業(yè)大多數(shù)是“經(jīng)營(yíng)過度，管理不足”；

4、在正常情況下，提出企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的相對(duì)論。

我們首先要把經(jīng)營(yíng)和管理分開，然后來談經(jīng)營(yíng)和管理的問題。關(guān)于經(jīng)營(yíng)和管理的區(qū)分，我想是這樣的：

第一個(gè)區(qū)分是“什么是企業(yè)?”企業(yè)就是創(chuàng)造顧客。創(chuàng)造顧客是什么?就是經(jīng)營(yíng)行為。

第二個(gè)是既然顧客創(chuàng)造出來了，那么就要給顧客東西。因?yàn)閯?chuàng)造顧客，顧客就有了需求；要滿足這個(gè)需求，就要拿自己的東西給消費(fèi)者；或者說采購(gòu)別人的東西，再給消費(fèi)者；或者是把別人創(chuàng)造的東西，經(jīng)過自己的選擇后再給顧客。此時(shí)產(chǎn)生價(jià)值的過程就是管理。

第三個(gè)企業(yè)是功利的，功和利是區(qū)分開的。利就是利潤(rùn)，功就是內(nèi)部的基本功，功利實(shí)際上就是經(jīng)營(yíng)管理。收入是來自外部的，即市場(chǎng)，這就是經(jīng)營(yíng)行為，然后減掉成本才是利潤(rùn)。那么成本是什么?成本就是管理，因此企業(yè)只有通過內(nèi)部的基本功才能來獲取企業(yè)的利潤(rùn)。

第四個(gè)區(qū)別是經(jīng)營(yíng)和管理的區(qū)別。經(jīng)營(yíng)是要效益，管理是要效率。經(jīng)營(yíng)就是要賺錢，不賺錢的企業(yè)是最丟臉的企業(yè)。企業(yè)要效益，但是效益和管理產(chǎn)生的效率是相連的，只有管理的高效率才能帶來經(jīng)營(yíng)的高效益。

中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)

在目前的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，中國(guó)企業(yè)面臨著幾個(gè)現(xiàn)實(shí)性的問題：

1、中國(guó)是一個(gè)大市場(chǎng)，而且這個(gè)市場(chǎng)是未被完全開發(fā)的，新興市場(chǎng)不斷涌現(xiàn)對(duì)中國(guó)的企業(yè)來講是利好的機(jī)會(huì)。

2、英國(guó)有一個(gè)調(diào)查，結(jié)果表明中國(guó)人的平均智商達(dá)到了104，是全世界最高的．智商最重要的體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)上，也就是企業(yè)家對(duì)市場(chǎng)的把握，對(duì)機(jī)會(huì)的把握。

3、從性格來講中國(guó)人更善于經(jīng)營(yíng)，而不善于管理。英雄氣是中國(guó)人的特性，是能做大事的特性，恰巧也是做好經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵因素，如開拓新市場(chǎng)是中國(guó)人最開心的事兒。管理主要體現(xiàn)在細(xì)節(jié)，而細(xì)節(jié)是我們中國(guó)人最不愿意做的事情，如默默無聞不斷改善，中國(guó)人是耐不住這種寂寞的。

4、中國(guó)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)還沒有達(dá)到白熱化。中國(guó)企業(yè)還處在不斷洗牌的階段，還沒有達(dá)到充分的競(jìng)爭(zhēng)，從這個(gè)角度講，這也可算是“經(jīng)營(yíng)過度、管理不足”的背景。

我們還可以看另外一個(gè)證據(jù)，比較中國(guó)企業(yè)和外國(guó)企業(yè)的人均效率。在中國(guó)，不管是哪個(gè)企業(yè)都不敢和國(guó)外企業(yè)比人均效率．華為1999年和微軟的人均效率比是1：8．8，到了2001年是1：4．7，現(xiàn)在是1：3．5?！肮芾硎钦嬲暮诵母?jìng)爭(zhēng)力”，這是華為提出來的，即“向管理要效率”。華為的總裁任正非只抓三件事：第一是管方向，第二是管節(jié)奏，第三是人均效率。華為去年招了15000人，人均效率沒有下降，因?yàn)槿A為將人均效率的提高作為企業(yè)管理的首重。

人均效率靠什么來?靠管理來，不是靠經(jīng)營(yíng)來，因?yàn)槿司室蕾囉趯?duì)人力資源的激勵(lì)和人力資源的開發(fā)程度。如中國(guó)的航空業(yè)，除了國(guó)航以外全部虧損。那么高的票價(jià)，壟斷經(jīng)營(yíng)，老百姓對(duì)旅行飛行的需求越來越大的情況下，都還虧損。那么虧損的原因是什么?當(dāng)然有燃油漲價(jià)的原因，但更重要的原因呢?就是人均效率。國(guó)外一架飛機(jī)配50—100人，而中國(guó)民航公司要配備400人左右，利潤(rùn)都被人吃了。