企業(yè)如何有效阻擊終端價格戰(zhàn)

陳夢雄　黃友國

在刺刀見紅的價格戰(zhàn)前，一線業(yè)務(wù)如何閃騰挪移，將誘發(fā)價格戰(zhàn)的可能性降至最低，并有效進行阻擊?

案例：價格戰(zhàn)，品牌不能承受之痛

為啟動市場，A品牌在“5．1”來臨前，將一款原供價2080元產(chǎn)品下拉至1488元向經(jīng)銷商放量供應(yīng)，并要求各經(jīng)銷商統(tǒng)一以1588零售價進行銷售，以形成對市場的震撼沖擊力。

各方面規(guī)劃看似很好，然而當?shù)谿零售系統(tǒng)基于自身利益考慮，在活動前一天，突然在報紙上打出促銷廣告，將此款產(chǎn)品打出1488特價。因價格具較大穿透力，加上G系統(tǒng)在當?shù)負碛休^高商業(yè)地位，“5．1”活動當天G系統(tǒng)即實現(xiàn)銷售900多套，而A品牌其他網(wǎng)點一臺沒賣出。

第二天，當?shù)亓硪涣闶劬揞^迅速退進，也在當?shù)貓蠹堓敵鼋祪r促銷信息：力度更大，同樣款式的產(chǎn)品僅賣1388元，手段更狠，本款產(chǎn)品除特價銷售外另追加贈品，G得知后又迅速跟進，最后本款產(chǎn)品價格賣穿到980元地步!

商家打得不亦樂乎，A品牌苦不作者陳夢雄系科龍集團國內(nèi)營銷總經(jīng)理辦公室主任，黃友國系科龍集團國內(nèi)營銷管理推進經(jīng)理堪言：零售價比供貸價還低不說，銷量占80％的網(wǎng)絡(luò)幾乎停止運轉(zhuǎn)!經(jīng)此一戰(zhàn)，A品牌在C市市場地位自此一落千丈!

價格戰(zhàn)成因透視

利益分配機制不均衡必然誘發(fā)動蕩：客戶因其市場地位不同，所享受的政策空間各不相同。同樣的一畝三分地，有的拿批發(fā)政策，有的只能做直營。廠家價格體系看似設(shè)計完美，商家卻并不買帳。有銷量、有份額才有地位，有了地位才有話語權(quán)，有話語權(quán)才能從廠商博奕中獲得更多資源和支持，依然是大部分商家深入骨髓的商業(yè)邏輯。如何打破現(xiàn)有規(guī)則、謀求最大利益?大打價格戰(zhàn)是刺向市場更是刺向廠家的一把尖刀!

商家間惡性競爭造成嚴重后果：強勢終端興起前的商家競爭，不說是陽春白雪，至少表面也是風平浪靜，各自為政，雖有摩擦，但都會心照不宣地遵循共同底線和規(guī)則。隨著大賣場的跑馬圈地，惡性的商業(yè)競爭思維已滲入商家運營的方方面面，為搶市場份額沖銷量，各家出招無不用其極，價格戰(zhàn)更是屢試不爽的法寶。至于賺不賺錢?賺多賺少?先把對手搞跨拖死再說!本案例中G系統(tǒng)就是一典型，為搶市場份額，舉起價格戰(zhàn)大旗，熱鬧的是商家，實惠的是顧客，痛苦的卻是廠家——不但人為催短產(chǎn)品生命周期，品牌形象在終端也大打折扣。

廠家制度規(guī)則落地上的蒼白和無力：在實際工作中，鑒于商業(yè)地位的不對等，總有不怕死的客戶挑戰(zhàn)廠家耐心，大玩貓捉老鼠的游戲。進退兩難間，廠家本應(yīng)拿的是屠龍刀，落下去的時候卻成了撓癢癢的打狗棍!甚至最后不了了之。

在刺刀見紅的價格戰(zhàn)前，一線業(yè)務(wù)如何閃騰挪移，將誘發(fā)價格戰(zhàn)的可能性降至最低并有效進行阻擊?

終端價格戰(zhàn)阻擊四策

進行產(chǎn)品區(qū)隔：廠家每推出一款產(chǎn)品，都有其市場定位，如形象機型樹品牌形象，中高端機型賺利潤，特價機型打擊對手上量，并且產(chǎn)品一般都會進行系列化和差異化設(shè)計，比如功能、包裝，以及外觀等方面，甚至部分廠家針對不同業(yè)態(tài)渠道還專門推出了定制機型。

雖然就實質(zhì)而言，大部分產(chǎn)品是換湯不換藥，但普通的消費者并不知情，這就為一線業(yè)務(wù)操作提供了較大空間：在終端進行產(chǎn)品出樣時，如果能充分結(jié)合當?shù)貐^(qū)域市場的特點、本公司產(chǎn)品特點、各個大賣場的特點，從整體上進行合理布局，對產(chǎn)品的出樣組合進行合理的設(shè)計，人為進行區(qū)隔，則不失為規(guī)避價格戰(zhàn)的一種有效途徑：一、利用產(chǎn)品子品牌進行區(qū)隔。如產(chǎn)品子品牌較多廠家，給甲商場上A品牌產(chǎn)品，給乙商場就上B品牌產(chǎn)品，或交差混合；二、利用產(chǎn)品檔次區(qū)隔。對形象和利潤要求較高的賣場，多配些中高端機型，對量要求較高賣場，就多出些特價機。產(chǎn)品系列叉開，沖突自然就少；三、利用產(chǎn)品外裝和容量進行區(qū)隔。顧客喜好不同，需求各有差異，賣點訴求也各有千秋，利用產(chǎn)品外觀和容量進行區(qū)隔也是一種思路。對于區(qū)隔不了的核心產(chǎn)品、重點型號，業(yè)務(wù)一定要對價格進行原則性鎖定：規(guī)定好最低價、最高價、掛牌價和成交價，要求零售終端簽控價協(xié)議，交保證金。

構(gòu)建策略聯(lián)盟：一、聯(lián)手競品，共同抵制價格戰(zhàn)。一提競品，業(yè)務(wù)多有欲除之而后快之心。商業(yè)的本質(zhì)在于因利合以利分，當價格戰(zhàn)給廠家造成的損失要遠大于單干收益時，在強勢的終端前，就可以抱團打天下。問題隨之而來：一、用什么理由說服競品加入你和終端對抗?二、加入以后，如何防止競品背信棄義?三、終端給你橄欖枝時，你如何全身而退?想清楚了這三個問題，你可以試手一搏。比較理想的結(jié)果：終端在你的合縱連橫前，也會矜持地低下高昂的頭顱“，過來吧，我們好好的談一談”。

二、利用商家矛盾。同處一商圈中的商家永遠有解不完的結(jié)，打不完的戰(zhàn)，業(yè)務(wù)如能巧妙利用其中關(guān)系利害，借力打力，有時也能阻擊價格戰(zhàn)。

案例：A和B是當?shù)貎缮虡I(yè)對頭?！笆?一”前一天為搶市場，A發(fā)動價格戰(zhàn)，將M品牌一核心型號打至比零售限價還低五十元標售，此舉引起B(yǎng)激烈反應(yīng)。

M當?shù)貭I銷中心雖幾經(jīng)交涉，但A態(tài)度強硬。經(jīng)研究兩家關(guān)系后，營銷中心決定借力打力，私自將在A獨家銷售的一款利潤機型也放給B，并直接標到進價銷售。此單一出，未過一小時，A操作人員電話就打至營銷中心，希望和平解決。借機表達了對其私自亂價攪亂市場的不滿之意后，營銷中心提出方案：A收回價格，由其協(xié)調(diào)說服B將樣機處理掉。由于銷售高峰在即，加上擔心上級領(lǐng)導(dǎo)責怪，A操作人員最終只得同意。

以暴制暴：以較強硬姿態(tài)對抗終端價格戰(zhàn)。如果企業(yè)的品牌影響力不差，平時關(guān)系也不錯，要銷量不是第一也是前三，要支持要臨促要贈品要特價一樣沒少給，就完全可以在關(guān)鍵時刻態(tài)度強硬。沒有哪個終端會跟銷量過不去，不買顧客的帳，更何況終端也有內(nèi)部制度約束，也有目標考核。

案例：A商場為當?shù)匾粡妱萁K端，為獨霸市場，節(jié)前突將所有品牌產(chǎn)品價格下拉至進價銷售。N品牌分公司經(jīng)理得知消息后，第一時間趕至商場跟其老總溝通，但A商場態(tài)度強硬。談判未果后，N品牌出于各種考慮迅速做出決定：立即通知賣場所有導(dǎo)購人員不得銷售本產(chǎn)品，如有違反立即開除，并要求管好贈品物料不得被人挪作它用。A商場針鋒相對，以撤柜清場威脅，但N品牌頂住種種壓力，絲毫不為所動：因為從長遠看，此單一開，前期各種維護毀于一旦不說，以后A商場定會變本加厲以致一發(fā)不可收拾。僵持中，N品牌又通過中間人，再次重申了公司對價格戰(zhàn)的原則性態(tài)度，并示意只要調(diào)回價格，公司還是愿意拿出部分資源幫助商場做促銷。

認識到廠家態(tài)度不可能再改變，同時考慮到N品牌地位和可觀的利潤收益，A商場最終做出讓步，調(diào)回了所有產(chǎn)品價格。

管控導(dǎo)購；很多時候，導(dǎo)購會有意無意利用商場給的價格處置權(quán)，攪亂產(chǎn)品價格，間接誘發(fā)價格戰(zhàn)，可以通過教育培訓(xùn)、調(diào)換商場、濕度獎勵等方式實現(xiàn)有效管理。

終端價格戰(zhàn)，治理何其難!軟也好，硬也好，說到底其實都只是手段。如何在價格的動態(tài)波動中，抓住銷售的契機，在廠家的量和商家的利之間謀求一個合理的平衡點，在終端獲利的同時追求自家市場和銷量的最大化才是我們阻擊的真正目的。

責編／孫煥