員工經(jīng)驗不再值錢？等

員工經(jīng)驗不再值錢？

《斯隆管理評論》

MIT Sloan Management Review

2006年夏季號

一般來說，雇員的歲數(shù)越大，工作時間越長，其經(jīng)驗就越多，相應地，工作效率也越高，但是，年長員工的體力和精力卻不如從前，于是問題來了：是年輕的雇員工作更有效率還是年長的呢？

答案取決于行業(yè)。在傳統(tǒng)行業(yè)，工人的生產(chǎn)效率隨著年齡和經(jīng)驗的增長緩慢上升，而高科技行業(yè)卻不同，員工的生產(chǎn)效率先隨著經(jīng)驗有顯著的提升，很快達到頂峰后就迅速下降。Parma大學的研究人員在1995～2002年期間對芬蘭的林業(yè)、機械和電子三個行業(yè)進行了研究，研究發(fā)現(xiàn)，在電子行業(yè)，隨著雇員經(jīng)驗增多，其生產(chǎn)率上升很快，但在大約6年左右的時候，達到頂峰。在隨后的四年里，生產(chǎn)率迅速下降，下降幅度達68%。但是這種現(xiàn)象并沒有發(fā)生在另外兩個行業(yè)身上。因此，看起來高科技行業(yè)中飛速的技術發(fā)展和變化更適合年輕人。也許公司應該讓那些有經(jīng)驗的“老人”們都下崗，然后統(tǒng)統(tǒng)雇傭下一代人？研究人員做出了另外的解釋，他們認為也許是接受調查的樣本都集中在工廠的緣故，在工廠里，工人在頭幾年學得很快，而一旦引進了新型機器，他們的生產(chǎn)效率就會下降。另外的解釋是，最聰明和有能力的員工為企業(yè)服務幾年后往往選擇離開公司，而留下的工人的生產(chǎn)率偏低。這就給高科技公司帶來兩個啟示，即：要不公司選擇留住那些最有價值的員工（如果若干年后工人的生產(chǎn)效率還是在下降，說明公司留的人并沒有價值），要不公司選擇提供更多的培訓和支持，讓工人能趕上技術和機器的變化。

對CEO說不

《CFO》

CFO

2006年7月號

1917年，美國海軍在與德國的潛艇部隊交戰(zhàn)中失利，美軍的很多戰(zhàn)艦被擊沉。亨利·福特號稱他的生產(chǎn)線一天就能生產(chǎn)出1000艘潛艇。他認為，既然生產(chǎn)線能制造汽車，為什么不能生產(chǎn)潛艇呢？海軍向福特公司訂購了100艘登陸艦。一年后，福特公司向美國軍隊提交產(chǎn)品。這是一些外形丑陋、還有些漏水的運輸工具，而且僅僅只生產(chǎn)了17艘！

大公司的決策流程并非如商學院所教的那樣，遵循學術規(guī)律并有著嚴格的程序。公司的大部分決策通常是CEO拍板做出的，CEO們往往對未來和企業(yè)信心萬丈，但是，他們常常對公司內部的情況知之甚少。有些時候，這樣的決策會帶來成功，有時候則帶來的是災難。因此，抑制CEO的那些偏頗而古怪的主意似乎成了CFO的工作。畢竟，CFO逐漸成為公司的第二號人物，而且經(jīng)過嚴格的職業(yè)訓練，他們習慣于去發(fā)現(xiàn)有可能把好主意變壞的因素。根據(jù)杜克大學最近的一份調查，CEO總是非常樂觀。在調查中，79％的CEO屬于“非常樂觀”的一類，而這一類的CFO只有65％。在考慮如何分配公司的資金上，CFO要看項目的凈現(xiàn)值（NPV）；進行現(xiàn)金流分析；與部門過去的收益對比等諸多工作。CEO也會關注財務數(shù)據(jù)，但他們會更看重無形的因素，如：部門經(jīng)理的聲譽，經(jīng)理對這個項目的信心等。

通常，CEO提出一個主意，并描繪美好的遠景，用熱情來鼓舞大家來實現(xiàn)它。而CFO則要冷靜地檢查這些主意可能存在的漏洞。CEO的樂觀情緒也會影響到諸如兼并收購等一些重要決定。在對美國公司的調查中，44％的CEO承認他們在做出收購決定時，很少從別人那里獲得信息。大部分兼并和收購并沒有為股東創(chuàng)造價值，這也許也是原因之一。此時，如果有相反的觀點來平衡一下CEO的想法，或許會有益處。研究表明，一個由專家構成的團隊做出的決策會比一個天才更有效。至少，一個持有懷疑態(tài)度的CFO會讓信心百倍的CEO了解更多的現(xiàn)實。

如果CEO保持著中庸而溫和的方式，可能根本就當不上CEO。一個組織中的高級管理者必須有一個主導性很強的性格。但是，如果這個組織沒有建立相應的一個平衡機制，那就會有很大的危險了。

在線軟件挑戰(zhàn)微軟

《商業(yè)周刊》

Business Week

2006年7月號

十年前，《商業(yè)周刊》預言，所有的軟件都將通過互聯(lián)網(wǎng)來提交給用戶。預言的正確性正在逐步被證明。隨著一些微軟Office軟件的簡單替代品的出現(xiàn)，基于Web方式的軟件時代似乎正在到來。

最新的例子就是Google推出的電子表格軟件（可以到spreadsheets.google.com試用）。該軟件還不能讓大家放棄使用Excel軟件來做財務模型、大型預算和漂亮的演示等工作。但是，它在兩方面給大家?guī)砹梭@喜：第一，這是個免費的產(chǎn)品，而且包含了Excel大部分的常用功能，如：數(shù)學、統(tǒng)計和財務公式等。第二，盡管是基于Web方式的，但是，它用起來和看起來和桌面軟件幾乎沒有什么兩樣。

當然，這個軟件也有一些局限。如：只有在聯(lián)網(wǎng)的時候，才能使用這個軟件。在缺省的狀態(tài)下，這些表格是存儲在Google的服務器上的，因此敏感數(shù)據(jù)不宜存在這里。這個軟件還不能做一些非常漂亮的圖形和柱狀圖。同時，你也沒法用編程語言來做一些重復性的工作。但是，這個軟件可以讓幾個人同時在同一個表格上工作。而微軟將這個功能僅僅提供給協(xié)同工作組系統(tǒng)。

今年年初，Google購買了基于Web方式發(fā)明叫“Writely”的文字處理技術。 Google將這項技術融入到它的電子表格、Gmail、Google日歷和其他產(chǎn)品中。比起日益龐大的Office家族，這讓用戶使用起來更為簡單。

如果你想試用一下Web方式的文字處理軟件，可以登錄ajawrite.com。這個軟件由一家名叫Ajax13的公司開發(fā)推出，它大概只有微軟Word軟件的10％的功能。比如：它沒有Word的腳注和參考書目等功能，也不能跟蹤內容的變化。但是，大多數(shù)用戶不會去懷念這個軟件所不具有的另外90％的功能。AjaxWrite是畫圖軟件AjaxPPT軟件套件的一部分，還有兩項程序正在開發(fā)之中：一是電子表格軟件AjaxXLS，另一個類似于在線的PowerPoint軟件，名為AjaxPPT。

雅虎公司采用Ajax技術推出了基于Web方式的電子郵件系統(tǒng)。用戶用“拖”或“拉”來操作郵件，好像在桌面程序中的操作一樣。所有這些應用都是免費的，至少，現(xiàn)在是免費的。我們現(xiàn)在還不清楚它們將來怎么盈利。它們必須為開發(fā)者帶來價值和財富，否則，如同互聯(lián)網(wǎng)泡沫時期誕生的一些服務一樣，它們遲早也會消失。

如何培養(yǎng)管理者

《銷售與市場管理》

Sales and Marketing Management

2006年6月號

培訓管理者通常有三種做法，

第一種是在水里學游泳——立即讓經(jīng)理走馬上任，讓員工承受可能發(fā)生的一切；第二種是告之新經(jīng)理關于公司的一些政策和流程信息，也許再加上一些諸如時間管理、反歧視法律等培訓項目最后一種最詳細，新經(jīng)理要被告之組織的使命、組織為他制訂的目標、如何達到這樣的目標以及組織希望這位經(jīng)理以何種方式實施管理。

惠氏制藥以科學和完善的培訓著稱，下面是他們的做法。

惠氏制藥的管理者培訓是在其上崗之前而不是之后。例如，如果某銷售人員被認為可以升任銷售主管，那么這位銷售人員會被劃入一個稱為StepUp的培訓計劃中。StepUp計劃包括評估和在線培訓兩部分，培訓計劃要向參加者介紹公司管理角色的性質、公司對該角色的期望，然后參加者接受評估，從而知道他們與公司要求的28個必須達到的指標還有多大差距。在28項中，有10項是必須要達到的，余下18項則可以幫助參與者成為更好的管理者。

第一輪合格的人將進入第二個計劃：LeadStart，在這里這些未來的管理者們進行在線學習和完成作業(yè)，這一過程長達6個月，分兩個學期，培訓項目包括公司政策、管理流程、面試、商業(yè)道德、管理差異性以及績效管理等。通過了第二關的人將進入最后一個培訓項目：Impact。Impact通常會持續(xù)18個月，內容更多的是和辦公室內實際工作有關的實戰(zhàn)演練。

公關不能邊緣化

《CEO》

CEO

2006年6月號

大多數(shù)的CEO常不把公司里的公關人員當回事，原因是他們認為公關部門并沒有多大價值。即使當企業(yè)出現(xiàn)危機時，大部分決策也都是由一小撮核心管理人員做出的，而不會讓公關人員、甚至法律人員加入其中。這種做法是錯誤的。最經(jīng)典的案例是煙草公司菲利普·莫里斯（Philip Morris）的CEO Geoffrey Bible，他沒有采納公司公關部的建議，拒不理睬公司產(chǎn)品會引發(fā)癌癥的訴訟，最后導致公司不得不改掉名字，變成Altria。 而近幾年，美國的兩部聯(lián)邦法律的頒布使企業(yè)公關人員不被重視的現(xiàn)象更加惡化。2000年實施的美國證監(jiān)會的公平披露規(guī)則要求企業(yè)要向所有股東和公眾公開信息，2002年頒布的《薩班斯法案》（Sarbanes-Oxley Act），也要求管理層加強內部財務控制。對此，企業(yè)的應對方法是請律師先審核所有的信息，然后再向公眾透露。

但是律師在公關與公眾溝通方面并沒有接受過專業(yè)訓練。律師們的立場更多的是站在使公司免受法律制裁而不是保護公司的名聲上。因此，律師的一些做法常常會使企業(yè)，特別是上市企業(yè)的名聲受損。相反，職業(yè)的公關人員是敏感的晴雨表，他們能察覺來自公司內外的微小的情緒波動和改變，他們也有比律師更好的技巧來決定使用何種手段和策略來與公眾溝通。

因此，CEO們應該適當提高公司公關人員的地位，而內部的危機處理團隊也應該是由律師和職業(yè)公關人員共同組成，他們應有相同的發(fā)言權來確定公司策略。

治療職位虛高病

《Inc.》

Inc.Magazine

2006年7月號

十年前，人力資源咨詢公司Employco認為職位名稱可以增加可信度。對他們來說一個沒有CIO的公司簡直就不是真正的公司。因此，他們用很多高級的頭銜來吸引人才。于是銷售人員變成了銷售主管，主管變成了總監(jiān)，原來的部門經(jīng)理甚至變成了副總裁。雖然這種方法看起來是尊重了客戶（或者讓客戶更尊重公司）；讓員工自我感覺良好，同時也可以用低成本在勞動力市場上爭取人才，但是，這樣做也是有風險的。隨著公司的發(fā)展，Employco由一家創(chuàng)業(yè)型的小公司發(fā)展為17000多人的大公司。高層管理者的職位名稱變得異常復雜，一些員工所做的工作和職位名稱并不相符。很多高級管理者也缺乏該職位所需要的能力。于是，兩年前，這家公司決定重新評估員工的職位名稱，把一半員工的職位名稱降低下來。

Employco公司的情況并不鮮見。人力資源專家將這種情況稱為“職位虛高癥”。這種看起來是低成本的管理方式顯示出了種種弊端。在很多公司中，不僅副總裁和高級經(jīng)理們不能符合所在職位的任職資格，還有很多員工借助高職位的便利紛紛跳槽到互聯(lián)網(wǎng)公司，他們發(fā)現(xiàn)同等名稱的職位收入會更高。根據(jù)最近的一份調查，在自己認為所得報酬低的員工中，實際上有80％的人不是所得報酬過高，就是他們的工作職位名稱與工作并不匹配。還有30％的員工的工作職位名稱過高，很多經(jīng)理實際上并沒有人可供他管理！

應對的策略之一是對任職資格和提升實行標準化管理。如果條件允許，應該對表現(xiàn)好的員工采用現(xiàn)金或者休假的方式獎勵，而不是給予新的職位名稱。公司還可以剔除一些不是很常見的職位。比如：公司將“客戶管理者”一職改為“風險咨詢顧問”。后者與實際的工作職責更切合、更確切。消除一些不必要的工作職位名稱是另外一個方式。Richards集團就采用這種方法。隨著集團的壯大，公司內部不斷有新的和更高的頭銜冒出來。你給了張三一個新的頭銜，就不能不給李四，而這種名稱變化變得越來越?jīng)]有意義。公司進行調查后也發(fā)現(xiàn)，客戶對服務于他們的人員頭銜不是很在意。三年之后，公司已經(jīng)消除了560名員工的職位名稱，對20多名高級管理人員給予了一樣的職位名稱。這樣一來，非但沒有任何人離開，大家也變得對工作更關注，而不再僅僅關心自己的職位了。

學會擔當

《CIO》

CIO

2006年7月號

人人都會犯錯誤，事情也不總是會成功。這是非常普通的現(xiàn)象，但不能接受的是：很多人習慣性地把失敗歸咎到外部環(huán)境和他人身上，并給組織帶來了相互不信任和失望。作者用他的親身經(jīng)歷闡明了勇于承擔責任的重要性。

承擔責任

真正對你有價值的不是在你身上或者周圍發(fā)生了什么，而是你對此做出了什么樣的反應，以及你從中學到了什么。非常不幸的是，大多數(shù)人很難承認自己所承擔的責任。

比如：我的一位朋友——在一個組織中擔任高管，她正在領導組織中的變革，變革帶來了成本上升，因而受到大家的否定。但實際上更重要的原因是這位朋友說話過多而且常常輕視其他人的工作，她在組織里樹敵眾多，從而得不到支持。最近她對我說：“這個組織的氛圍太消極而抵制了事情向前發(fā)展。人們從來不表達他們的想法?！币虼怂淮蠹揖芙^，但是，她同樣要為此承擔責任。如果不是她自己的行為，她周圍的人也不會對她的行為退卻和不理睬，她的不適當?shù)男袨橐膊粫^續(xù)下去。

采取行動

當我為一個客戶做360度評估的時候，我聽到了太多的把責任歸咎于外因的聲音。我遇到的第一個挑戰(zhàn)是那些“但是”——“但是，對手做得更快而且成本更低?！薄暗牵麄儧]有通知我?！币坏┫诉@些借口，我的這位客戶就找到改變這種情況的辦法了。

我讓客戶做三件事情：首先寫下他聽到和得到的信息；然后承諾將來采取行動；最后同他人一起來討論他們的想法。大多數(shù)客戶能很快地解決第一個問題。但是，不足75％的客戶做出有意義的承諾并采取行動，只有25％的客戶能滿足股東的要求，并能獲得他們的支持。

在面對負面反饋的時候，大多數(shù)人首先的反應就是將它歸咎于外因。只有那些有自信和自律的人，才能采取必要的行動從內因上解決問題。探究一個人對他人影響的好和壞是一個艱辛的過程。將內心的想法變成行動，需要勇氣來鑄造信任。將內心脆弱的一面暴露出來，也會有助于關系的協(xié)調，并對雙方都有好處。

停止批評并開始理解別人吧。正如《從優(yōu)秀到卓越》的作者吉姆·科林斯所說，要想成為一個好的領導者，“必須去看鏡子而不是窗外，為不良的后果承擔責任，而不是歸咎于他人、外界和壞運氣?！?

如何誘惑消費者

《商業(yè)2.0》

Business 2.0

2006年6月號

1999年，美國Lowa大學的助理教授Baba Shiv設計了一個有趣的試驗，他把參加者分為兩組測試他們的記憶力。第一組記憶一個兩位數(shù)字，第二組則需要記憶一個七位數(shù)字。在參與者復述數(shù)字之前，他們可以享受一塊巧克力蛋糕或者一碗健康的水果沙拉。

Baba Shiv對人的記憶力毫無興趣，他想要了解的是消費者的決策過程。以消費者需求為中心一直是營銷學的黃金定律，但心理學家則認為消費者的決策是內心搏斗的結果：一面是感性——我想吃蛋糕，另一面是理性——巧克力蛋糕不健康。

在需要記憶七位數(shù)字的參與者中，63%的人選擇了蛋糕，而在需要記憶兩位數(shù)的組里，只有41%的參與者選擇蛋糕。數(shù)字分散了人們理性部分的注意力，所以人們在選擇蛋糕時，就使用了感性一面。

Shiv在2005年做了一篇論文,名為：“敞開了吃喝吧，因為明天我們都會死?！彼l(fā)現(xiàn)提醒人們死亡——通過讓他們回憶“9·11”事件等，人們會更傾向選擇蛋糕而不是沙拉，尤其對女性更是如此。對此Shiv認為，死亡會分散消費者的注意力，就像數(shù)字一樣。

通過分散消費者的注意力獲得銷售是可行的，但Shiv也承認使用這些手段可能是危險的——如果不是非法的話。提醒人們會死亡也導致企業(yè)的壞名聲。但是，如果你讓消費者品嘗糖果時，可以嘗試著在旁邊放一部電視，來分散消費者的注意力。Shiv告誡營銷人員：如果要滿足某種強烈需求，這就是個路子，但如果決策本身就是理性的，那么電視的內容也應該是理性的。