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    誰在引發(fā)“渠道恐慌”

    2006-05-12 06:49:34李學(xué)勇
    銷售與管理 2006年5期
    關(guān)鍵詞:恐慌辦事處經(jīng)銷商

    尚 陽 李學(xué)勇

    IT行業(yè)競爭激烈,企業(yè)如何避免成為渠道恐慌的肇事者7如何通過保證渠道的穩(wěn)定來贏得市場?放棄自營市場并不等于放棄市場掌控權(quán)力,TCL的做法并非渠道運(yùn)營的智舉。

    2005年TCl移動(dòng)通信有限公司進(jìn)行了一場“翻天覆地”的渠道變革,被渠道商們稱之為“萬明堅(jiān)時(shí)代”的回歸,極力倚重經(jīng)銷商的渠道運(yùn)作方式被重新啟用;緊接著,業(yè)界宣布宏暮筆記本渠道混亂兵敗大陸,今年年初,這個(gè)歐洲筆記本電腦的第一品牌在中國內(nèi)地已經(jīng)跌出了前十名。有關(guān)人士指出,宏碁渠道變革的致命錯(cuò)誤,在于變革方式過于激進(jìn),每次都劇烈沖擊了經(jīng)銷商的利益。

    這兩個(gè)IT行業(yè)舉足輕重的企業(yè)巨頭,都在去年演繹了一場渠道革命,而且都不怎么成功。其渠道管理模式從總代理制演變?yōu)榉止局?,又重返總代制,反?fù)的搖擺讓渠道商心里很不踏實(shí)。盡管如TCL所言,“盈利才是關(guān)鍵”,但是異常脆弱和敏感的渠道關(guān)系是否經(jīng)得起再次的沖擊,這是個(gè)很大的疑問!任何的風(fēng)吹草動(dòng)都有可能引起“渠道恐慌”,對TCL如此,宏暮如此,恐怕整個(gè)IT界也是如此!

    從戰(zhàn)略上規(guī)避渠道恐慌

    暫且拋開具體的新聞事實(shí)不說,單純從營銷角度去分析,筆者認(rèn)為表面上看來,宏暮和TCL渠道變革的大開大合是過于激進(jìn),劇烈沖擊了經(jīng)銷商的利益,根本上卻是部分IT企業(yè)的通病,對于渠道整合缺乏戰(zhàn)略上的思考。簡單來說,社會(huì)分工的越來越細(xì)致和市場經(jīng)濟(jì)的愈來愈成熟,一個(gè)企業(yè)不可能也不應(yīng)該包攬從研發(fā)到生產(chǎn)再到營銷、終端售賣的整個(gè)過程,借助經(jīng)銷商運(yùn)營市場是必然趨勢,也是最佳方式。

    “控制與反控制”一直是渠道的主流思路,也是這些IT巨頭們以利益為先,進(jìn)行激烈渠道變革的基本理念。但是,我們應(yīng)該明確“控制與反控制”并不等于“利用與反利用”,更不等于強(qiáng)勢的一方就應(yīng)該壓制弱勢的一方。“控制與反控制”說的是對市場的掌控能力而非對經(jīng)銷商或廠家的掌控能力,明智的企業(yè)可以讓出部分利益借用經(jīng)銷商的資源換取市場的掌控能力,而不是單純以“盈利”為目的放棄市場的掌控能力?;谶@個(gè)理念,汀企業(yè)的渠道戰(zhàn)略勢必須要考慮與經(jīng)銷商的充分合作問題,而且核心就是“企業(yè)要為經(jīng)銷商創(chuàng)造價(jià)值而非掠奪利潤”。只有從戰(zhàn)略上考慮這個(gè)問題,戰(zhàn)略定位企業(yè)和經(jīng)銷商的關(guān)系,才會(huì)從根本上去避免渠道恐慌的產(chǎn)生。

    那么,合理的渠道戰(zhàn)略應(yīng)該是什么樣子的呢?不同的企業(yè)應(yīng)有不同的定位,不過大的方向卻是一致的——企業(yè)與經(jīng)銷商應(yīng)是戰(zhàn)略上的合作關(guān)系,前者為后者創(chuàng)造并幫助其實(shí)現(xiàn)價(jià)值,后者為前者提供市場資源并幫助其掌控市場,雙方的利益是從市場得來而非從對方身上擠壓得來。

    渠道恐慌的肇事者

    渠道整合的本質(zhì)是通過營銷技術(shù)手段對渠道元素和渠道環(huán)節(jié)的重新定位以及資源、利潤的重新分配與整合,以在特定的市場環(huán)境和資源配備下發(fā)揮最大的市場效應(yīng),尋求渠道投入與產(chǎn)出的最佳結(jié)合點(diǎn)。渠道穩(wěn)定的基礎(chǔ)是合理的利潤分配,渠道有效的基礎(chǔ)是資源的有效配備,渠道變革的必要是市場環(huán)境的變化或者企業(yè)資源的變化,渠道整合的目的是確實(shí)取得市場業(yè)績。其中的每個(gè)因素都可以成為渠道恐慌的引發(fā)點(diǎn),其中利潤分配這個(gè)因素通常會(huì)成為渠道恐慌最大的肇事者,企業(yè)則首當(dāng)其沖。

    很多企業(yè)為了贏得市場先機(jī),迅速獲取競爭力,不顧經(jīng)銷商利益,對渠道進(jìn)行大手術(shù)??斓稊貋y麻,從表面上或者短期內(nèi),這固然可以從技術(shù)上解決市場問題,卻帶來了更為深刻的市場危機(jī)一一渠道恐慌。因?yàn)榍啦皇菦]有感情的機(jī)器,更不是可以隨意擺放的積木,而是由有生命的一個(gè)個(gè)利益體構(gòu)成,利潤則是維持其生命的元素。過分激烈的渠道變革沖擊了渠道環(huán)節(jié)的利益,就是傷害了其生命,它會(huì)生病,而且還是傳染病……渠道恐慌由此而來。

    而另一方面,大開大合的渠道變革轉(zhuǎn)換成本高,負(fù)面影響大,為應(yīng)對市場變化而迅速采取的這些激進(jìn)措施無異于犧牲企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展利益,或是短視?或是無奈之舉?總之,不是明智之舉。

    渠道運(yùn)營模式?jīng)Q定競爭力

    企業(yè)如何避免成為肇事者?如何通過保證渠道的穩(wěn)定來贏得市場呢?這需要企業(yè)有足夠的競爭力。首先是要取得市場的掌控能力,而非眼前的盈利。如何取得市場的掌控能力?這取決于企業(yè)的渠道運(yùn)營模式。通常情況下,企業(yè)可以有完全依靠經(jīng)銷商做市場、完全自己做市場和配合經(jīng)銷商做市場這三種選擇。

    1.完全依靠經(jīng)銷商做市場

    這是眾多小企業(yè)的渠道運(yùn)營模式。由于自身資源不足,沒有能力運(yùn)作和經(jīng)營市場,因而完全把市場交給了經(jīng)銷商。這樣做的弱點(diǎn)很明顯:企業(yè)對市場的掌控力度不夠,過分受制于經(jīng)銷商,市場信息不能及時(shí)有效反饋,企業(yè)應(yīng)對市場的能力差;利潤多少取決于經(jīng)銷商,雖然運(yùn)作費(fèi)用降低,但主導(dǎo)權(quán)也讓位于經(jīng)銷商,企業(yè)無法長遠(yuǎn)發(fā)展。但由于資源所限,很多IT小廠家不得不采用這種模式。

    2.完全自己做市場

    這是企業(yè)青睞和孜孜不倦去追求的理想渠道運(yùn)營模式。產(chǎn)出大,但投入更大,對企業(yè)整體素質(zhì)的要求很高,需要企業(yè)具備足夠的管理能力、資源配備、市場運(yùn)營和掌控能力等,市場需要精耕細(xì)作,管理需要精益求精,但很多利潤消失在各個(gè)環(huán)節(jié)之中,對企業(yè)而言,事倍功半。在目前IT行業(yè)利潤偏低的情況下,自營運(yùn)作模式所得利潤很難支撐費(fèi)用支出。所以,多數(shù)企業(yè)正在逐步放棄這種自營模式,轉(zhuǎn)向配合經(jīng)銷商做市場。

    3.配合經(jīng)銷商做市場

    這是大多數(shù)企業(yè)的渠道運(yùn)營模式。這種模式可以充分利用企業(yè)和經(jīng)銷商的資源,共同開發(fā)市場,但是往往由于利潤的分配問題導(dǎo)致渠道沖突。尤其是都誤解了“控制與反控制”的理念,拼命搶占渠道話語權(quán),導(dǎo)致渠道恐慌的爆發(fā)。其實(shí),就配合經(jīng)銷商做市場而言,還存在主動(dòng)配合經(jīng)銷商做市場、被動(dòng)配合經(jīng)銷商做市場和引導(dǎo)經(jīng)銷商做市場幾種模式,筆者建議有能力的大企業(yè)采取“引導(dǎo)經(jīng)銷商做市場”的渠道運(yùn)用模式,以為經(jīng)銷商創(chuàng)造價(jià)值為核心理念,充分利用經(jīng)銷商已有的資金、網(wǎng)絡(luò)和物流,在掌控市場主導(dǎo)權(quán)的基礎(chǔ)上,引導(dǎo)和幫助經(jīng)銷商做強(qiáng)做大。每個(gè)經(jīng)銷商都強(qiáng)大了,都占據(jù)了各個(gè)市場的主流,那么企業(yè)自然也就成為行業(yè)的巨頭和領(lǐng)頭羊了,這個(gè)道理誰都明白,但是否能夠理解和操作呢?

    抓兩頭,腰發(fā)力——渠道運(yùn)營看重心

    對于企業(yè)而言,從戰(zhàn)略上考慮了渠道戰(zhàn)略,從運(yùn)營模式上選擇了最適的渠道方案,也許不是多么困難的事情,最困難的是,如何在實(shí)戰(zhàn)中顯現(xiàn)這些優(yōu)勢?如何去發(fā)力?如何真正贏得市場競爭力?這就需要企業(yè)定位自己的渠道運(yùn)營重心問題。

    經(jīng)銷商重要還是廠家重要,抑或是業(yè)務(wù)員重要?這不是問題,因?yàn)榍赖母鱾€(gè)環(huán)節(jié)功能各有側(cè)重,筆者所講的渠道運(yùn)營重心,是指具備獨(dú)立市場運(yùn)作能力和資源調(diào)配能力

    的最低級的營銷單元。這個(gè)單元能夠接觸到一線市場,對市場信息能夠在第一時(shí)間做出反饋動(dòng)作并提出應(yīng)對方案同時(shí)又具備一定的決策權(quán)力和資源調(diào)配能力,能夠在短時(shí)間調(diào)動(dòng)必要資源主動(dòng)應(yīng)對市場。它的形式可以是分公司,可以是辦事處,也可以是獨(dú)立的業(yè)務(wù)員,但是它必須同時(shí)具備市場和銷售兩項(xiàng)能力和職責(zé)。如果把營銷體系作為軍事系統(tǒng)來看,營銷重心就是獨(dú)立團(tuán),抑或是有支部的加強(qiáng)連,具備一定規(guī)模的獨(dú)立作戰(zhàn)的能力,企業(yè)的營銷重心同樣應(yīng)該能夠承擔(dān)相對獨(dú)立的營銷運(yùn)作任務(wù)。資源、權(quán)力與職責(zé)的匹配是渠道重心這個(gè)“腰”發(fā)力的基礎(chǔ)。

    很多企業(yè)忽視這個(gè)營銷重心,往往把所有權(quán)力和資源通通放在營銷本部,致使企業(yè)對市場反映緩慢,而營銷運(yùn)營決策也難以執(zhí)行到位,經(jīng)過一個(gè)環(huán)節(jié)就打個(gè)折扣,往往好的策劃、好的政策卻得不到好的效果。這就是營銷重心錯(cuò)位的必然結(jié)果。

    以TCL的渠道變革為例,筆者認(rèn)為它在營銷重心的把握上至少存在三個(gè)方面的失誤:

    1.放棄自營市場不等于放棄市場掌控權(quán)力

    TCL一方面把300—400人規(guī)模的分公司改為辦事處,另一方面對其職能也做了改變辦事處不再負(fù)責(zé)具體的銷售和財(cái)務(wù),“經(jīng)銷商直接從總部拿貨,也直接向總部付款,只是會(huì)把材料同時(shí)發(fā)給辦事處一份,由辦事處負(fù)責(zé)監(jiān)督和協(xié)調(diào)”。也就是說,辦事處降為“銷售內(nèi)勤”,這說明TCL不是放棄了自營市場,而是放棄了對市場的掌控權(quán)力。作為明智的企業(yè),渠道整合和變革必須保證市場主導(dǎo)權(quán),這不是從“銷售內(nèi)勤”上體現(xiàn)出來的,而至少應(yīng)從市場督導(dǎo)權(quán)力、營銷指導(dǎo)和策劃上來實(shí)現(xiàn)。

    放棄自營市場的目的是收縮兵力,把主要運(yùn)營權(quán)力讓位于經(jīng)銷商,利用經(jīng)銷商的資源去運(yùn)作市場。放棄的是市場獨(dú)立經(jīng)營的權(quán)利而非市場,更非市場掌控權(quán)力,從這個(gè)角度來說,TCL的做法欠妥。

    2.渠道重心在省級,定位過高

    TCL認(rèn)為“省包”是未來TCL手機(jī)的主要銷售模式,因而大量減少“國包”和“地包”,相對應(yīng)的是地級市的辦事處直接改為“業(yè)務(wù)片區(qū)”。筆者認(rèn)為,手機(jī)渠道的重心依然在地級市場而非省級市場,TCL需要加強(qiáng)的地級市場的市場和銷售職能,讓其作為最基本的市場運(yùn)營單元而充分發(fā)揮市場作用,而非降格為“業(yè)務(wù)片區(qū)”。一方面,省級市場對于企業(yè)來說,其營銷觸角無法繼續(xù)延伸到終端,企業(yè)的運(yùn)營能力和對市場的把握能力有限,而地級市場則能充分接觸一線市場,能對市場有靈活的把握,又能上接公司政策,處在“腰”的位置,適合爆發(fā)力量。而省級市場,雖然具備一定的決策能力和權(quán)力,卻距離市場太遠(yuǎn),作為公司政策出口綽綽有余,但作為營銷作戰(zhàn)單元,則顯得心有余而力不足。

    3.營銷運(yùn)營重心權(quán)責(zé)不匹配

    退一步講,TCL把渠道運(yùn)營重心放在省級是合適的,也是符合IT行業(yè)發(fā)展的話,那么,這個(gè)省級辦事處也不是渠道重心,因?yàn)樗坏狈Y源調(diào)配能力和運(yùn)營能力,更缺乏相應(yīng)的職責(zé)。如果把一個(gè)辦事處的職責(zé)定位為從屬的調(diào)貨監(jiān)督和協(xié)調(diào),而失去了對市場運(yùn)營的監(jiān)督和協(xié)調(diào)后,那么這個(gè)“辦事處”就形同虛設(shè)。如果TCL要把渠道運(yùn)營重心放在省級,就該賦予辦事處的市場督導(dǎo)職能和區(qū)域市場的運(yùn)作審核職能,即使放棄了自營市場,也不會(huì)放棄對市場的掌控和把握能力。

    TCL非此即彼、大開大合的渠道運(yùn)營策略本身就缺乏渠道戰(zhàn)略思考,本身存在很多錯(cuò)位,并不值得其他IT企業(yè)借鑒。當(dāng)然,TCL若能把渠道重心適當(dāng)予以調(diào)整,放在地級,或者賦予省級辦事處以適當(dāng)配備資源,則其潛力不可小覷。

    IT行業(yè)競爭激烈,主流渠道策略搖擺不定,一方面是市場成熟程度的表現(xiàn),另一方面也是部分企業(yè)沒有渠道戰(zhàn)略的體現(xiàn)。筆者認(rèn)為,諸如此類競爭激烈的行業(yè),企業(yè)要贏得競爭力,首先要從戰(zhàn)略上去重視,堅(jiān)持正確的渠道理念——合作共贏,充分利用自身資源和經(jīng)銷商資源運(yùn)作市場,通過渠道重心的下沉取得市場掌控能力??傊?,渠道整合既要顧及經(jīng)銷商的利益,又不要喪失自身的市場掌控能力,循序漸進(jìn),這才是贏得競爭力的關(guān)鍵。

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