石化企業(yè)應急響應標準化的體系框架建議

王耀祿 臧泉龍 李超 吳亮 李杰

（中海石油環(huán)保服務（天津）有限公司，天津市 300457）

1 應急響應標準化的必要性

由于突發(fā)事件具有類型多樣性、爆發(fā)形式和時間未知性、事件過程不確定和耦合性等一系列問題，導致現(xiàn)有的專項預案往往不能完全涵蓋企業(yè)面對的所有事故類型，不能完全描述事件演變過程。因此，對于企業(yè)來說，完全依托現(xiàn)有預案體系開展各項應急工作仍然面臨重大挑戰(zhàn)，必須有體系化、科學化、標準化的應急響應流程來指導應急響應工作的開展[1-4]。

對此，企業(yè)應著重針對應急資源管理、信息溝通機制、應急救援力量協(xié)同等應急響應中的關鍵環(huán)節(jié)進行研究，進而促進企業(yè)應急能力和應急指揮水平的提升。

2 企業(yè)應急響應管理現(xiàn)狀及面臨的問題與挑戰(zhàn)

目前，國內(nèi)大型石化企業(yè)應急響應管理現(xiàn)狀及面臨的問題、挑戰(zhàn)，主要包括以下方面。

2.1 應急組織架構

雖然企業(yè)按照國家要求，結合自身實際建立了應急組織機構并規(guī)定了職責分工，但往往存在應急職責不夠細化、缺乏保障組織機構順暢運轉(zhuǎn)的管理規(guī)則等問題，具體表現(xiàn)在以下5 個方面：

（1）應急小組職責比較籠統(tǒng)，應急組員各崗位職責不夠明確，在實際分工執(zhí)行過程中操作性不強，在日常演練中鍛煉的針對性也相應不強。

（2）職能組架構固定，應急組織機構啟用機構固定，對于不同規(guī)模大小的事故缺少靈活調(diào)整的機制與規(guī)則。

（3）由于國情和企業(yè)體制固有特點，缺乏明確的統(tǒng)一指揮概念，實踐中，應急人員往往會接受到多個領導的指令，造成不必要的混亂，并且現(xiàn)有應急組織機構偏重行政化，各職能組負責人只是部門“一把手”，但在長時間的應急處置中難以保證部門“一把手”始終在場。

（4）對于應急人員能夠管理的范圍沒有要求，通常多人匯報請示，往往造成應急總指揮及其他相關管理者工作量過載。

（5）在以往的實踐中，企業(yè)的應急工作過分依靠總指揮的能力快速進行決策，而其他人員只是按指令執(zhí)行，但是應急處置工作顯然需要更多的人和組織進行協(xié)同合作，以保障各應急工作環(huán)節(jié)能夠順利運轉(zhuǎn)。不過，由于缺乏相應的行為要求與準則，往往會出現(xiàn)各項工作協(xié)同運轉(zhuǎn)不順暢的局面。

應急組織架構是執(zhí)行應急響應的主體，因此，對于建立一個什么樣的應急組織架構，怎樣建立合理的應急組織架構對應急響應能否成功起著至關重要的作用，需進一步研究。

2.2 應急決策控制

盡管按照國家要求在預案中寫了相關要求，但是企業(yè)中綜合預案、專項預案往往過多偏重程序與職責，而對于整個應急過程的管理、應急決策制定、應急人員在現(xiàn)場實際操作等方面指導性并不強，具體表現(xiàn)在以下方面：

（1）應急響應的流程比較宏觀，基本只是描述了應急啟動、控制行動、擴大應急（如需要）、應急結束這樣一個過程，對各個階段需要開展的工作僅僅能起到一個提示的作用，而具體這些應急控制行動如何有序組織開展，并沒有相應的詳細說明，缺少應急決策流程來指導人員進行應急作業(yè)方案的制定。

（2）現(xiàn)場處置方案的內(nèi)容缺乏靈活性，實踐中事故往往并不是按預案所描述的情況發(fā)生，且事故是不斷動態(tài)發(fā)展的，需要不斷調(diào)整應對方案，因此在這方面現(xiàn)有應急預案往往難以發(fā)揮作用，對于應急人員的實際操作指導性不強。

（3）對于參與應急響應人員之間的溝通程序及渠道、應急任務中描述的資源與崗位等，缺乏統(tǒng)一的規(guī)范與約定，不同應急人員難以形成統(tǒng)一的認知，在很大程度上降低了應急效率。

（4）對于整個應急過程的管控比較薄弱，一方面是對應急目標達成度的管控意識不強，另一方面是對于應急管理團隊在指揮中心各項事宜開展的管控手段薄弱，缺乏具體管控程序。

因此，進一步增加應急決策流程，指導應急指揮人員快速、全面、科學地做出應急決策，是應急管理過程中重要且必要的一個環(huán)節(jié)。

2.3 應急信息管理

在應急信息管理方面，雖然企業(yè)應急預案針對國家要求做出了詳細規(guī)定，對于向新聞媒體發(fā)布的人員及原則也做出了明確要求，但仍然存在一定不足，主要表現(xiàn)在以下方面：

（1）各單位信息報送格式往往不一致，且所報告的內(nèi)容存在差異。

（2） 對內(nèi)信息傳遞與管控僅僅有要求，但對于信息在內(nèi)部管控如何有效落實，在專職人員和管控程序方面仍有待完善。

（4）應急決策過程記錄通常相對比較零散，不利于后期的經(jīng)驗總結和事故調(diào)查。

（5）基于政府及上級單位對于信息上報要求，企業(yè)往往過多強調(diào)時效性，而忽視了準確性、統(tǒng)一性、完整性。

因此，進一步加強應急信息管理工作，同樣是提升企業(yè)應急管理能力的重要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)危機管理重要的前置手段。

2.4 應急資源管理

雖然企業(yè)會按照國家要求，建立應急物資儲備保障制度，儲備相應的應急物資并進行維保，形成應急物資清單，但從實際的演練和應急過程中，可以明顯感受到應急資源的優(yōu)化管理及配置管理還存在很多不足，具體如下：

（1）國內(nèi)絕大部分大型石化企業(yè)業(yè)務包括上、中、下游，可能涉及的事故類型較多，而目前僅僅某些行業(yè)內(nèi)有應急資源分類，不同行業(yè)分類標準不統(tǒng)一，導致企業(yè)難以參考國家各行業(yè)標準形成統(tǒng)一的資源分類標準進行資源統(tǒng)計等方面的管理工作。

（2）應急過程中所需應急資源數(shù)量的提出，往往缺乏科學依據(jù)，很多都是“不計成本”的投入，盡管結果可能是好的，但顯然會造成大量人力、物力方面的浪費，離實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展還有差距。

DEA方法是用于評價具有相同類型的多投入、多產(chǎn)出決策單元(DMU)相對有效性的一種非參數(shù)方法，其中CCR模型和BCC模型是最基本和最重要的兩個DEA模型[17]。假設有n家高新技術企業(yè)，對于第p家企業(yè)(DMUp)來說，有m個投入指標和s個產(chǎn)出指標，記Xp為企業(yè)的投入指標集Xp=(x1p,x2p,…,xmp)，Yp為企業(yè)的產(chǎn)出指標集 Yp=(y1p,y2p,…,yrp)。由此，CCR模型可以表示為：

（3）當大量資源調(diào)動到現(xiàn)場，對于如何管控這些資源，如何跟蹤這些資源的位置和所處的狀態(tài)，目前尚沒有形成一套系統(tǒng)化的流程，甚至由于對整個資源狀況不掌握，不同的人員會同時提出各自的資源需求，造成同一資源需要在同一時間被分配執(zhí)行不同的任務，這樣的需求沖突顯然會降低應急效率。

（4）應急資源管理理念的匱乏，在一定程度上也是由于應急演練中的不真實、不重視造成的。在演練中，企業(yè)對于資源的調(diào)配、使用往往都是基于理想狀態(tài)下，幾乎不會考慮相關資源的數(shù)量、時間、空間等問題，“說有就有”，但實踐中卻恰恰不是這樣。因此，應急演練中的應急資源管理也同樣需要加強。

3 應急響應標準化體系框架建議

3.1 建立應急組織架構標準化以實現(xiàn)多組織協(xié)調(diào)的需求

圖1 企業(yè)模塊化應急組織層級框架示意圖

圖2 應急處置“三大核心支持”

表1 應急任務分解表

本文建議企業(yè)在建立應急組織機構的過程中，應將整個指揮人員、應急支持組織作為應急的支持型團隊，這個架構在任何事故下都是通用的，而應急處置組織的構成則應根據(jù)事故的類型、規(guī)模，由不同的任務分隊去執(zhí)行相對應的應急任務（如圖1 所示）。所以其構成與事故緊密相關，是針對具體的事故而成立，同時想要建立標準化、模塊化的應急組織，企業(yè)還要分析應急處置的需要，保障“三大核心支持”（應急核心區(qū)域支持、現(xiàn)場應急隊伍支持、海陸空支持），如圖2 所示，以此更好地滿足突發(fā)事件應急的需要[5-7]。

首先，應急指揮中心是核心，其輔助決策團隊更要關注高層戰(zhàn)略層面的工作（主要包括：媒體應對及信息發(fā)布準備、突發(fā)事件應急過程的安全事務、與政府及上級的聯(lián)絡及突發(fā)應急事件匯報等），同時根據(jù)需要明確相關人員，細化分工。

其次，應急支持組織要按照突發(fā)事件應對過程中可能面對的各類應急任務而設置，并應將執(zhí)行各類應急任務的職能模塊分配相應的職能職責。在支持應急處置過程中主要面臨的應急任務如表1 所示，筆者建議企業(yè)據(jù)此設置相應崗位。

3.2 建立應急決策控制標準化以實現(xiàn)科學應急指揮的需求

隨著企業(yè)自身安全管理水平不斷提升，對于規(guī)模、復雜性相對較小的事故，企業(yè)采用目前形成的應對習慣、經(jīng)驗、模式，利用已有應急預案基本都可以實現(xiàn)較好的處置。

但是，一旦發(fā)生大型、長周期、復雜的事故時，目前企業(yè)應急預案中的處置流程則往往很難滿足應對需要?，F(xiàn)有預案中的應急響應流程，對應急事件從發(fā)生到應急結束各個階段需要開展的工作都有相關的提示，但對于這些應急控制行動如何有序組織，則缺乏詳細的說明。因此，企業(yè)應以目標為導向，通過建立一套規(guī)范、系統(tǒng)行動方案決策流程，來指導各單位應急管理人員開展應急活動，特別是針對大型、長周期、復雜事故的處置。

行動方案決策流程大體可分為4 個階段：應急目標制定、戰(zhàn)略戰(zhàn)術制定、事故行動方案形成與審批、事故行動方案執(zhí)行與評估。應急管理團隊應通過以目標為導向的方式制定周期性的行動方案：

第一，在應急目標制定階段確定優(yōu)先級與應急目標。

第二，在戰(zhàn)略戰(zhàn)術階段圍繞應急目標研究制定處置策略。

第三，在事故行動方案形成與審批階段將各處置策略和方案綜合在一起形成事故行動方案向應急總指揮匯報并進行完善，最終應由應急總指揮書面批準。

第四，在事故行動方案執(zhí)行與評估階段，將此方案下發(fā)作業(yè)組執(zhí)行，并不斷評估事態(tài)發(fā)展，同時及時調(diào)整行動與下一周期的應急目標（如圖3 所示）。

圖3 行動方案決策流程邏輯圖

3.3 建立應急信息管理標準化助力做好應急管理

應急信息是應急管理中必須高度重視的問題。一方面，信息是決策的基礎，沒有及時、準確、客觀、全面的信息，應急管理人員就難以把握突發(fā)事件的動態(tài)和走勢，有效地進行應急決策；另一方面，應急過程的信息記載，也是未來進行應急經(jīng)驗總結、應急過程追溯的重要依據(jù)。對此，建議企業(yè)建立一套標準的應急信息記錄表格，確保傳遞信息全面、準確、標準化，同時也可輔助應急人員進行決策制定。具體內(nèi)容包括但不限于表2 所列內(nèi)容。

表2 應急信息標準化表格建議清單（示例）

3.4 建立應急資源管理標準化實現(xiàn)應急工作的降本增效

應急資源的配置、調(diào)度、補充等方面，通常會影響災害發(fā)生時物資調(diào)度的執(zhí)行與實施效率，對于減輕災害引起的影響起著關鍵作用。對此，筆者建議，企業(yè)應通過制定資源管理流程，實現(xiàn)3 個目標：應急資源優(yōu)先級的設定、應急資源需求數(shù)量的科學依據(jù)、應急資源狀態(tài)追蹤管理。

對于應急資源優(yōu)先級的確定，一是要參考事故應急目標的優(yōu)先級，按照人員、環(huán)境、財產(chǎn)、聲譽的優(yōu)先級分配資源。二是要基于對于事故態(tài)勢發(fā)展研判，投入資源控制關鍵處置環(huán)節(jié)。

同時，還應制定應急資源申請和追蹤相關流程，明確人員職責，編制規(guī)范化的表格。

4 結論

應急管理始終是企業(yè)管理的重要組成部分，本文通過對當前應急管理工作中現(xiàn)狀和面臨的挑戰(zhàn)分析，從應急組織機構建立、應急資源管理、應急信息管理等方面，探討了企業(yè)如何實現(xiàn)應急管理能力全面、系統(tǒng)、標準化的升級，進而助推企業(yè)應急管理水平進一步提升，實現(xiàn)企業(yè)更高質(zhì)量發(fā)展。