測定子公司經(jīng)營者的含金量

母公司需要對子公司經(jīng)營者進行有效的績效評價，以引導其行為目標與母公司的戰(zhàn)略目標相一致，但目前我國企業(yè)對子公司經(jīng)營者的績效評估往往存在短視、缺乏溝通等問題，那么，采取何種績效評估模式，才能有效測定子公司經(jīng)營者的含金量呢？

背景

企業(yè)集團母子公司體制的特征是：在法律意義上，母公司與子公司之間是平等、獨立的關系；但在管理體制上，母公司與子公司之間又是控制與被控制的關系。這兩種性質(zhì)不同的關系特征使得母公司在管理子公司及其經(jīng)營者績效的過程中不得不采取不同的方式和策略。母公司為規(guī)避道德風險常常通過對子公司經(jīng)營者采取有效的績效評價，來引導和激勵子公司經(jīng)營者的行為，使其在母公司整體戰(zhàn)略目標的指引下，創(chuàng)造和獲取雙方的最大利益。

就國內(nèi)的情況看，目前企業(yè)集團對子公司經(jīng)營者績效評估還存在多方面的不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：缺乏對企業(yè)集團總體戰(zhàn)略的關注；評價指標的短期化傾向；缺乏必要的反饋機制與申訴、調(diào)整機制；缺乏與被評估者之間的溝通等。為解決以上問題，筆者以目標管理法、平衡計分卡、關鍵事件法為基礎，建立了一個完整的注重母子公司戰(zhàn)略一致性、績效溝通與改進的績效管理體系，側重強調(diào)了評估者與子公司經(jīng)營者間的持續(xù)雙向溝通，以及多方位的信息獲取與反饋。

子公司經(jīng)營者績效評估體系的模式

步驟一 設置績效評估的標準

評估者（母公司董事會或者人力資源管理者）首先要確定績效評估的標準和指標。企業(yè)的一切工作和管理技術均應根據(jù)戰(zhàn)略管理的要求進行調(diào)整，包括所有指標的設立都應該與組織的戰(zhàn)略目標保持一致，并且保證在設立每一個指標之前，都要與經(jīng)營者進行溝通，這些更新首先就體現(xiàn)在評價指標上。子公司經(jīng)營者評估指標應該包括財務指標和非財務指標，并且在評價指標的選擇上應以公司業(yè)績指標為主，經(jīng)營者素質(zhì)、能力指標為輔（圖2）。其中定性指標主要通過問卷調(diào)查法、相關人員訪談法確定，定量指標主要通過研究子公司完成的經(jīng)營業(yè)績來確定。

評估者不論是設立指標還是更改指標，必須征求經(jīng)營者的意見和建議，以求達成共識。也就是說要在評估者與經(jīng)營者共同參與和協(xié)商的基礎上，簽訂一個契約協(xié)議，表示雙方都同意采用這樣的指標來進行績效的評估。

當然，由于企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)所處行業(yè)、企業(yè)競爭的內(nèi)外部環(huán)境不同及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的差異，需有不同的指標體系。所以，每個公司都應充分考慮自身的特性，量身定做適合自身發(fā)展的一套指標體系。

步驟二 持續(xù)的非正式評估

這個過程不需要明確的起點和終點。因此，最重要的是在評估者與經(jīng)營者之間建立起合作關系，兩者要有共同的目標。評估者應該作為一個教練和支持者的角色，并且從始至終都應該給經(jīng)營者提供幫助，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營者存在的影響績效的問題。持續(xù)的非正式評估可以使評估者與經(jīng)營者在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息，這些信息包括各項工作進展的情況、經(jīng)營者在工作中的潛在障礙和問題、各種可能的解決方案等。

在整個非正式評估的過程中，評估者必須提供持續(xù)的反饋給經(jīng)營者，促使經(jīng)營者按照之前的契約和協(xié)議調(diào)整自己的行為和工作，同時評估者還應該采用關鍵事件法來記錄每位經(jīng)營者的正面或者負面的關鍵事件。

步驟三 正式評估

這一步驟主要是按照步驟一建立的指標體系進行評價。從國內(nèi)來看，往往安排在每年的年末。正式評估的過程應該全方位地收集信息（采用360度評價法），其中，經(jīng)營者的自我評估必不可少，以使得經(jīng)營者有機會從以前的工作中發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)缺點或任何其他影響績效的問題。

正式評估的基礎應該是經(jīng)營者的投入與產(chǎn)出。投入情況是通過回顧一年來每位經(jīng)營者的努力程度和工作行為來反映；產(chǎn)出的情況是通過企業(yè)績效的評價，即通過財務數(shù)據(jù)來反映。同時，績效與薪酬是經(jīng)營者與組織之間的對等承諾關系，必須保證公平、客觀、科學。

步驟四 討論

步驟四要求每一個經(jīng)營者都能收到關于正式評估階段的結果反饋。這一步驟要求與經(jīng)營者訪談的評估者在事前必須經(jīng)過很好的培訓，每位經(jīng)營者在事前都應該收到訪談的通知（時間和地點、訪談涉及的內(nèi)容等），從而讓被訪談者有一個相關的準備，同時評估者還必須保證訪談的非公開性。

在反饋期間，重點放在討論和強調(diào)觀察到的正面行為。子公司由于各自經(jīng)營的業(yè)務不盡相同，各子公司經(jīng)營者之間的交流可能很少，可以嘗試讓同級的經(jīng)營者組成團隊，大家一起討論過去，以團隊希望看到的未來發(fā)生的情景來進行負面的反饋。

在收到反饋之后，每個經(jīng)營者都要提出并承諾三個到五個具體目標，如果團隊認為這些目標不是建立在反饋的基礎上，就要做相應調(diào)整，同時要保證確定下來的目標必須與母公司戰(zhàn)略目標一致。

步驟五 總結

最后一個步驟是在以上四個步驟的基礎上，評估者對經(jīng)營者的績效做出最后的綜合評價。所有的被評估者將被分為符合標準、在標準以下和高于標準三個等級。在這個步驟中，還有非常重要的一點就是要考慮內(nèi)部和外部因素，內(nèi)部因素是組織可以控制的，如企業(yè)的文化、企業(yè)的財政水平、管理和決策方式等；外部因素往往是不可控的，如國家的經(jīng)濟和政治因素等。如果外部因素影響了經(jīng)營者的個人績效，應該放在評估的考慮范圍之內(nèi)。

對于在標準以下的經(jīng)營者，應該及時調(diào)整經(jīng)營者的績效行為，找到補救的措施。在最后的決定下達之前，應該和經(jīng)營者商討具體的改進措施或者是考慮新的人選；對于符合標準的經(jīng)營者，應該激勵其做出更好的業(yè)績；對于在標準之上的經(jīng)營者，應該在薪酬、培訓等方面給予激勵，并且采取有效措施防止這類經(jīng)營者的流失。