“調(diào)試”寬帶薪酬

隨著中國網(wǎng)通、西門子等知名企業(yè)的導(dǎo)入，寬帶薪酬作為一種全新的薪酬分配模式受到越來越廣泛的討論和關(guān)注。但是，該怎樣“調(diào)試”寬帶薪酬，才能揚長避短發(fā)揮寬帶薪酬的作用呢？

寬帶薪酬始于20世紀(jì)90年代，是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結(jié)構(gòu)而出現(xiàn)的。寬帶薪酬設(shè)計，就是企業(yè)將原來十幾甚至幾十個薪酬等級壓縮成幾個級別，同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小，級別較多。目前國內(nèi)很多企業(yè)實行的都是窄帶薪酬管理模式。

在寬帶薪酬體系設(shè)計中，員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)中的流動是橫向的，隨著能力的提高，他們將承擔(dān)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。

然而，寬帶薪酬是否真的有效？是否適應(yīng)當(dāng)前我國的企業(yè)？如何合理應(yīng)用？這都是需要思考的問題。

寬帶薪酬模式的優(yōu)勢

●打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級觀念。減少了工作之間的等級差別，有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展，同時有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，從而提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。

●引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)中，員工即使能力達到了較高的水平，但是若企業(yè)沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬；而在寬帶薪酬體系下，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍增大，員工只要注意培養(yǎng)企業(yè)所需要的技術(shù)和能力，并在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報酬。

●有利于職位輪換，培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤，同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化又使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而工作難度增加、辛苦程度增大，因此，員工往往不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬體系下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的，員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。

寬帶薪酬的劣勢

●實施寬帶薪酬，會使員工晉升較以往更加困難。傳統(tǒng)薪酬制度下的職位級別多，員工比較容易得到晉升，然而寬帶薪酬制度下的職位級別少，員工很可能始終在一個職級里面移動，長時間內(nèi)員工只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。而在我國，職位晉升對員工來說也是一種相當(dāng)重要的激勵手段，尤其對于知識員工或薪酬達到一定水平的員工來說更是如此，晉升機會減少可能導(dǎo)致員工士氣低落而失去進取熱情。

●在寬帶薪酬模式下，經(jīng)理在決定員工工資時有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的經(jīng)驗表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)下要快得多。

基于寬帶的薪酬體系設(shè)計流程

鑒于以上對寬帶薪酬設(shè)計優(yōu)缺點的分析我們可以看出，寬帶薪酬并不是包治百病的良藥，其應(yīng)用要視企業(yè)的具體情況而定。

●根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點，制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略

企業(yè)的薪酬體系一方面要體現(xiàn)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，尤其是激勵機制的要求，另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點和企業(yè)的生命周期。

首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點主要體現(xiàn)為技術(shù)特點和競爭態(tài)勢。從技術(shù)特點來講，制造和服務(wù)這兩種不同形態(tài)的技術(shù)對企業(yè)薪酬體系的要求是不同的。例如，IBM在向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型前薪酬等級為24級，轉(zhuǎn)型后的薪酬等級為5級。從競爭態(tài)勢講，企業(yè)競爭對手所提供的薪酬情況在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結(jié)構(gòu)。

其次，處于不同生命周期的企業(yè)(或者企業(yè)處于不同的生命周期)需要采取不同的薪酬體系。一般來講，初創(chuàng)期：企業(yè)最需要“老黃?！笔降膯T工，因而勤奮的人所得應(yīng)最高；成長期：對技術(shù)和市場需求急迫，有開拓和創(chuàng)新能力的人所得應(yīng)最高；成熟期：因規(guī)模壯大，管理問題越來越制約企業(yè)發(fā)展，管理人才所得應(yīng)最高；轉(zhuǎn)型期：多元化發(fā)展需要，對復(fù)合型人才需求增高，智囊型復(fù)合人才所得應(yīng)最高。

●根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點及工作性質(zhì)，合理應(yīng)用寬帶薪酬

在傳統(tǒng)的“塔式”組織結(jié)構(gòu)中，強調(diào)個人貢獻，因而適用等級制的薪酬模式。但隨著“矩陣式”管理的發(fā)展，一些現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)逐漸趨于扁平，強調(diào)團隊協(xié)作而不是個人貢獻，寬帶薪酬就應(yīng)成為這些企業(yè)理想的薪酬模式。

“矩陣式”管理雖然是當(dāng)今企業(yè)的一個發(fā)展趨勢，但現(xiàn)實情況是許多企業(yè)仍然是“塔式”管理模式，并且這種模式仍然適用于一些企業(yè)的發(fā)展，那么這些企業(yè)是不是就完全不適用寬帶薪酬呢?當(dāng)然不是，企業(yè)可根據(jù)工作性質(zhì)的不同選擇適合運用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹壪盗?。例如，與工作較獨立、環(huán)境較輕松的工作相比，如果工作性質(zhì)需要較強的協(xié)作和團隊精神，平等型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效。

●運用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系

第一，確定寬帶的數(shù)量。首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有一個分界點。每一個工資帶對人員的技術(shù)、能力的要求都是不同的。通用電氣零售商學(xué)院財務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了5個寬帶，替代了24個級別，并對每個寬帶的目標(biāo)、能力和培訓(xùn)有明確的要求。

第二，根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點及不同層級員工需求的多樣性，建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵不同層級員工的積極性和主動性。

第三，確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價結(jié)果，來確定每一個寬帶內(nèi)薪酬的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中，每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和職位評價結(jié)果確定不同的薪酬等級和水平。比如某公司管理人員的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)為表1，其中層差為相鄰級別中位數(shù)的比值。

●寬帶內(nèi)橫向職位輪換

同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應(yīng)性，提高多角度思考和解決問題的能力。

●做好任職資格及工資評級工作

為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評級標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營造一個以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。

在企業(yè)設(shè)計薪酬制度時，必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，必須以企業(yè)整體人力資源戰(zhàn)略和核心價值為基礎(chǔ)，并根據(jù)組織結(jié)構(gòu)以及不同層次人員需求的多樣化來設(shè)計符合企業(yè)特點的薪酬方案，而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。同時還應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中，考慮各項分配制度的獨特作用和相互關(guān)系，再從技術(shù)層面上來有效設(shè)計各項分配制度及配套措施，使薪酬制度能夠更有效。