繞過績效評價的六個誤區(qū)

有調(diào)查顯示，在受調(diào)查企業(yè)中，91%的企業(yè)在獎勵員工時要進(jìn)行績效評價，82%的企業(yè)在給員工升職時要使用績效評價，64%的企業(yè)由此決定是否讓員工停職或上崗，又有62%的企業(yè)據(jù)此確定員工的潛力。這些數(shù)據(jù)一方面使我們更進(jìn)一步認(rèn)識到績效評價的重要性；另一方面，也使我們走出了績效評價的一大誤區(qū)——“績效評價只是為了獎勵員工”，那么，績效評價還有哪些誤區(qū)呢？

案例：

某公司領(lǐng)導(dǎo)新成立了一個隸屬于HR部的科，名曰“績效評價科”。一天，科內(nèi)二名員工閑聊。A君：“績效評價不就是工作評價嗎？把HR部的工作評價結(jié)果拿來整理整理，就可以交差了?！薄霸蹅兛瓶墒欠什?，你想想，績效評價不就是為了獎勵員工嗎？哪個員工不想升職、加薪？績效評價結(jié)果可是具有‘生殺大權(quán)’了。”B君自豪地?fù)P了揚(yáng)手。A君接著道：“可不是嘛！大家都喜歡績效評價，我們的工作很重要?。　薄岸疫€輕松呢，也沒有什么重要的工作，年終時來個整體評價就行了?！盇君又說：“聽說最近360度反饋挺火的，咱們用不用試試？”B君回答：“用不著，績效評價領(lǐng)導(dǎo)說了算，用不著員工參與?！鼻∏桑@些話被路過的公司HR部C部長聽到了，當(dāng)即指出了他們對績效評價的認(rèn)識誤區(qū)。

目前，很多公司緊跟“管理時尚”，一邊追星“360度反饋”，一邊追星“平衡計分卡”。然而在實(shí)踐操作中，績效評價往往存在六大誤區(qū)，為了更好地發(fā)揮績效評價的作用，我們要培訓(xùn)考核者，使其能夠認(rèn)識誤區(qū)、正視誤區(qū)并最終繞過誤區(qū)，才能充分運(yùn)用績效評價這把利劍，達(dá)到管理者想要的效果。

誤區(qū)一：績效評價=工作評價

工作評價是確定各個工作崗位對于組織的相對價值的過程；而績效評價是確定從事某一項(xiàng)工作的某個雇員的相對價值的過程，它可以表明人們工作完成情況的好壞。如果組織對雇員的工資水平心中沒底，而對某個崗位給付固定數(shù)目的薪酬，那么組織就無法以績效為基礎(chǔ)付給員工薪酬。雖然兩者都是確定薪酬水平的重要手段，但工作評價與績效評價的目標(biāo)并不相同。前者是要確定工作崗位的相對價值，以便確定某份工作的工資額；而后者是在個人平等的前提下，確定各員工的相對工資。

誤區(qū)二：績效評價只是為了獎勵員工

績效評價在組織背景下的多數(shù)人力資源決策中都起到了重要的作用。它可以提供必要的信息，使組織可以在此基礎(chǔ)上對員工做出調(diào)動、停職、下崗、升職和調(diào)薪?jīng)Q定。因此，這種評價決定了組織對某位雇員進(jìn)行什么樣的投資。有調(diào)查顯示，在受調(diào)查企業(yè)中，91%在獎勵員工時要進(jìn)行績效評價，90%將績效評價用于發(fā)展性反饋中，82%在給員工升職時要使用績效評價，64%的企業(yè)由此決定是否讓員工停職或上崗，又有62%的企業(yè)據(jù)此確定員工的潛力。這些資料說明，績效評價的使用范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止獎勵員工一項(xiàng)，它對人力資源諸多決策都起到重要作用。

誤區(qū)三：人人都喜歡績效評價

盡管績效評價對組織很關(guān)鍵，像《華爾街日報》這樣的報刊還是認(rèn)為，員工們既不喜歡、也不信任評價過程。同樣，許多管理人員也承認(rèn)自己對評價過程頗感不適，他們往往是在人力資源部門的壓力下才進(jìn)行評價的。甚至人力資源經(jīng)理們也擔(dān)心績效評價體系不能代表員工與管理人員的實(shí)際業(yè)績。因此，組織的績效評價體系只有做到準(zhǔn)確地測量個人、群體和組織的表現(xiàn)，才能被員工接受、喜愛和信任。

誤區(qū)四：績效評價=年終評獎

小錢在年初進(jìn)入公司，工作積極努力，很快就順利地完成了一個重點(diǎn)項(xiàng)目。而只有年終評獎慣例的公司僅在年末對他進(jìn)行表彰，小錢并沒有因此而提高積極性，到了第二年，他已經(jīng)進(jìn)入平穩(wěn)期的工作狀態(tài)。為什么對小錢的獎勵并沒有達(dá)到管理層預(yù)期的效果呢？因?yàn)楣局贿M(jìn)行年終評獎，小錢的實(shí)際表現(xiàn)與獲得獎勵之間的時間距離太長，兩者之間的實(shí)際聯(lián)系弱化了，導(dǎo)致小錢失去了熱情。員工行為是被塑造的對象，管理人員有必要了解員工對所使用的獎勵方式的看法。如果某位員工對獎勵的方式有了消極看法，那么，對組織而言，這項(xiàng)獎勵就失去了價值。這種情況下，員工并不看重此項(xiàng)獎勵，或者對其價值的看法與組織有所不同。另外，員工也有可能會對獎勵期望甚高，但卻被組織使用的獎勵手段的方式弄得失去了熱情。

誤區(qū)五：任何組織都可以用360度反饋

目前，360度反饋被很多組織運(yùn)用于傳統(tǒng)的績效評價之中。這種評價方法使用了幾種不同來源的信息，以了解在其同事、客戶、其他管理人員、員工自身及其他有關(guān)人員的眼中，員工的表現(xiàn)如何。其結(jié)果可與經(jīng)理自己對員工績效表現(xiàn)的看法相比較，以對經(jīng)理的評價結(jié)果進(jìn)行有效補(bǔ)充。然而360度反饋體系的評價必然是一個漸進(jìn)的過程。只有當(dāng)組織對通過360度反饋得到的信息的有效性和可靠性覺得滿意之后，才應(yīng)考慮將其用于評價手段。這一過程之所以是漸進(jìn)的，是因?yàn)樽畛跤斜匾〉盟刑峁┰u價信息的個人信任。一般來說，是員工而不是管理人員被要求提供評價信息，員工們對信息的使用方式頗為警惕，擔(dān)心會泄密。此外，要讓經(jīng)理們接受被下屬正式評價的觀念還需要費(fèi)些時間。360度反饋的執(zhí)行一定要緩慢進(jìn)行，最初要以員工發(fā)展為核心，在實(shí)施的同時輔以有針對性的培訓(xùn)計劃，同時，實(shí)施過程中不能存在重大的組織變更（如裁員）情況。如果組織不投入足夠的時間和資源來設(shè)計并執(zhí)行360度反饋，它就不會被很好地接受。有研究發(fā)現(xiàn)，建立360度反饋制度的公司中，有一半最后又取消了，就是因?yàn)閱T工對其有負(fù)面反應(yīng)。

誤區(qū)六：績效評價不必由員工參與

進(jìn)行績效評價不僅是管理者的職權(quán)，而且是一項(xiàng)涉及全體員工的工作，讓員工參與績效評價會讓員工感受到自己被重視；讓員工明確考核結(jié)果，更會讓員工明白自己有哪些進(jìn)步與不足。如果管理人員僅僅把績效評價看作是特權(quán)，那么績效評價的作用就弱化了。由于組織越來越多地實(shí)行參與式管理，在進(jìn)行評價時，員工會愿意參加評價標(biāo)準(zhǔn)的鑒別與確定。所以，組織必須提高員工的參與程度，或者清楚地了解未參與者不參與的理由。