賽富獨(dú)立前后

軟銀亞洲可能會(huì)創(chuàng)造中國創(chuàng)業(yè)投資的一項(xiàng)紀(jì)錄：從2001年組建開始，在不到5年的時(shí)間內(nèi)它就已經(jīng)變成了一個(gè)歷史名詞。起而代之的賽富則很有可能發(fā)展成為外資VC中國團(tuán)隊(duì)未來走向的一個(gè)參照系；而且他們很可能是中國VC行業(yè)的未來所系。

軟銀亞洲年代

賽富的前身—軟銀亞洲成立于2001年。思科當(dāng)時(shí)作為惟一的LP(有限合伙人)，一共出資4億美元。軟銀是軟銀亞洲的GP(普通合伙人)控股大股東，以閻焱為首的管理團(tuán)隊(duì)只擁有GP的“一小部分股權(quán)”。

軟銀亞洲自成立以來在短短的4年時(shí)間一共投資了28家公司，不但順利完成了投資期，而且先后退出了4家。投資“盛大網(wǎng)絡(luò)”更是其得意之作：軟銀亞洲投入4000萬美元，不到2年的時(shí)間便獲得回報(bào)5.5億美元，回報(bào)率高達(dá)14倍，足夠收回該基金的所有投資成本而且還有富余。

即便以現(xiàn)在的眼光來看，這一切都順理成章，但任何事情總會(huì)有它的理由。“我們每年都會(huì)召開討論會(huì)，把大家集中在一起討論現(xiàn)在尤其是未來到底哪個(gè)行業(yè)最有前景。接著我們會(huì)仔細(xì)分析這些梳理出來的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈構(gòu)成，在每個(gè)最具有價(jià)值的產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點(diǎn)上去搜尋具有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)。”

投資盛大就是這種邏輯順序的結(jié)果。之前，軟銀亞洲曾經(jīng)考察過幾家韓國游戲公司，因此對整個(gè)網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式都非常了解，“而且差點(diǎn)投了一家韓國公司。”

在具體公司的選擇上，10多年的投資經(jīng)歷使閻焱更加堅(jiān)信“business sense”的作用。“這是一種很難用語言去描述的東西，就算是在哈佛這樣的頂級商學(xué)院也沒有一門叫做‘business sense’的課程?！辟惛换鸸芾碛邢薰臼紫匣锶碎愳蛷?994年就開始在中國內(nèi)地從事投資工作，加入軟銀亞洲之前負(fù)責(zé)AIG亞洲區(qū)的工作。投資盛大之前，閻焱幾乎從來不面對媒體。

“上午9點(diǎn)進(jìn)入盛大辦公室，到晚上12點(diǎn)我們就和盛大簽署了投資協(xié)議?！遍愳陀X得他和陳天橋之間很有“感覺”。

作為軟銀投資盛大項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的重要成員，周志雄提供了當(dāng)時(shí)軟銀投資盛大的一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。1995年回國的周志雄作為吳鷹的校友在UT斯達(dá)康做了4年副總后加入到了軟庫中國基金，兩年后轉(zhuǎn)到了軟銀亞洲，當(dāng)時(shí)的職位是董事。

“在盛大身上，我們花了20個(gè)月的時(shí)間和精力?！碑?dāng)時(shí)可能很多人都會(huì)覺得投資盛大的風(fēng)險(xiǎn)很大，尤其是一下子就投了那么多錢。但是在軟銀亞洲看來，盛大的模式非常好，“上下游都控制了”。事實(shí)上，在軟銀之前，盛大已經(jīng)接觸了十幾家VC。由于沒有見過盛大這種類型的模式，有些大型VC就開始猶豫起來。當(dāng)然也有很多是根本就投不起的，周志雄透露，最后和軟銀競爭的只有兩家，“因?yàn)檫@兩家想拼起來投，但盛大覺得還是一家比較好，加上我們對互聯(lián)網(wǎng)游戲領(lǐng)域的理解，所以我們就拿到了。”

“盛大代理的《傳奇》游戲的韓國開發(fā)商，本來的盤算是想把我們這個(gè)項(xiàng)目攪黃了，以此來逼盛大就范，按照他們的方式來做。”但是自從軟銀亞洲站在了陳天橋那邊，天平也就此開始向盛大傾斜。投資之后，軟銀亞洲還利用自己在韓國的辦公室和資源迫使這家開發(fā)商出來和解，從而幫助盛大順利渡過一劫，也因此才有了后來的成功上市。

變臉

由于以閻焱為首的管理團(tuán)隊(duì)的努力工作，軟銀亞洲信息基礎(chǔ)投資基金自成立以來投資年回報(bào)率達(dá)到97%，成為亞洲歷史上最成功的創(chuàng)業(yè)投資基金。同時(shí)軟銀亞洲信息基礎(chǔ)投資基金也是自2001年以來全世界投資回報(bào)最高的基金之一。

按照行業(yè)慣例，在創(chuàng)業(yè)投資基金取得的投資回報(bào)中，20%左右的利潤分成（Carried Interests）應(yīng)該歸GP所有，但是由于第一期基金GP的絕大部分控股權(quán)掌握在軟銀的手中，因此以閻焱為首的管理團(tuán)隊(duì)只能拿到“很少一部分利潤分成。”

“你自己辛辛苦苦掙了錢，干嘛要給別人？”閻焱說，“獨(dú)立是每一個(gè)基金投資管理人的最高夢想?！弊岄愳偷讱馐愕卣f出這句話的另外一個(gè)理由是，2000年前后，在日本軟銀大舉進(jìn)軍中國市場的三個(gè)機(jī)構(gòu)（軟銀發(fā)展、軟庫中國和軟銀亞洲）當(dāng)中，軟銀亞洲就已經(jīng)顯得比較另類。當(dāng)時(shí)思科投資軟銀亞洲，很大程度上是沖著軟銀創(chuàng)始人孫正義的個(gè)人魅力。但基金成立之后，由于戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移等原因，軟銀實(shí)際上“并沒有為軟銀亞洲做出多少貢獻(xiàn)”。

身為投資決策委員會(huì)的成員，基本上又是自己一個(gè)人身在中國，所以在決策上基本還是閻焱一個(gè)人說了算?！坝肋h(yuǎn)是店大欺客、客大欺店，就這么簡單。每一個(gè)國家都會(huì)經(jīng)歷這樣一個(gè)過程，基金行業(yè)也是如此?！背涖y亞洲外，軟銀其他幾支基金在中國做得都不算很成功。

“在AIG 時(shí)，我就想過自己出來做?！碑?dāng)時(shí)市場條件的不成熟使閻焱最終還是放棄了這一想法。但是GGV合伙人符績勛認(rèn)為，獨(dú)立是一種不以個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移的趨勢，“一開始你沒有業(yè)績就不可能獨(dú)立，只有在別人搭建的舞臺上玩。只有當(dāng)你做出了業(yè)績，然后又要求進(jìn)一步做大，才能拿著業(yè)績?nèi)ハ蚋嗟腖P融資。支持你的LP越多，你獨(dú)立成功的可能性也就越大?！?/p>

“獨(dú)立的想法是在投資盛大之后，”現(xiàn)在擔(dān)任賽富合伙人的周志雄回憶道，“盛大的案子做得非常成功。這個(gè)團(tuán)隊(duì)又一直在一起合作，已經(jīng)搭建了一個(gè)非常好的平臺，做出了一些成績，很自然地就想做出自己的品牌。而且我們覺得自己來做決策會(huì)更合理?！?/p>

“為何我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)的絕大多數(shù)成員都一直留在SAIF ？” 閻焱和周志雄給出了幾乎相同的回答。“每個(gè)人要的東西是不一樣的，自己在團(tuán)隊(duì)里做了這么久就有了自己的影響力，在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里面不用再證明你自己了；還有一個(gè)原因就是，大家在一起有默契了，事實(shí)證明我們這樣的團(tuán)隊(duì)組合是可以做出很好的成績的?！?/p>

在鼎暉投資執(zhí)行總裁焦震看來，“如果完全脫離原來的平臺，這種人也做不好。做基金最怕的是走極端?！彪m然和大多數(shù)打算走向獨(dú)立的VC一樣，閻焱和他的管理團(tuán)隊(duì)并沒有打算完全拋棄原來的“東家”，但是閻焱們和軟銀的“分手”過程卻并非一帆風(fēng)順。從2003年年底開始，閻焱就開始了和軟銀創(chuàng)始人孫正義的談判歷程。但是就是在類似基金名稱這樣的問題上，雙方也是爭論不休。

獨(dú)立

2004年年底轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)：CISCO決定支持以閻焱為首的管理團(tuán)隊(duì)。據(jù)思科公司黃依群介紹，當(dāng)初第一期基金的管理團(tuán)隊(duì)是由思科和軟銀共同選中的，現(xiàn)在由于軟銀戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，思科愿意直接投資以閻焱為首的管理團(tuán)隊(duì)，“我們對他們相當(dāng)滿意，他們對中國很了解，非常腳踏實(shí)地，而且對創(chuàng)業(yè)者的支持不遺余力?！?/p>

CISCO的態(tài)度轉(zhuǎn)變使得孫正義徹底失去了談判籌碼。但是套用中國人的一句俗語，“好合好散?！弊鳛橐蝗航?jīng)驗(yàn)豐富的職業(yè)基金管理人，閻焱們和CISCO并沒有把事情做絕。

“跟軟銀的整個(gè)談判還是很friendly的?！备鶕?jù)Softbank和CISCO達(dá)成的協(xié)議，作為賽富獨(dú)立的妥協(xié)條件，在新基金當(dāng)中，Softbank有權(quán)注資5000萬美元，成為CISCO之后的最大單一投資人。

其實(shí)，李嘉誠當(dāng)時(shí)也跟閻焱說，“1億美元到3億美元之間隨你拿?！遍愳偷拇饛?fù)卻是，“我們不需要那么多錢?！?最后在新基金當(dāng)中，李嘉誠只投了1000萬美元進(jìn)來。事實(shí)上，在整個(gè)賽富亞洲投資基金融資過程當(dāng)中，投資人的熱情讓閻焱有些招架不住。

賽富亞洲投資基金原定的融資目標(biāo)是4億美元，最后答應(yīng)給錢的數(shù)目卻超過了12億美元?！皩τ赩C來說，基金太大并不是什么好事?！痹陂愳偷难劾?，最好的基金是大學(xué)基金、其次是一些大家族的基金、最差的是企業(yè)基金，“政策會(huì)隨高層而更換。”對于一些人所認(rèn)為的最適宜充當(dāng)財(cái)務(wù)投資者的養(yǎng)老金等社會(huì)保障基金，閻焱是“一分錢沒要，”原因在于這些基金的限制和要求比較多，比如要求像公眾公司那樣披露投資計(jì)劃，而這些都是閻焱所不能接受的。

根據(jù)閻焱對基金的排序，以他為首的團(tuán)隊(duì)最后把賽富新基金的規(guī)模定格在了6.43億美元。除了CISCO和Softbank外，承諾給這支創(chuàng)業(yè)投資歷史上最大的由中國人獨(dú)立募集并管理的國際性基金—賽富亞洲投資基金提供資金支持的還有：普林斯頓大學(xué)基金、摩根大通、卡耐基梅隆基金、洛克菲勒基金會(huì)、歐洲最大的家族基金和最大的退休基金以及中國香港的部分知名富豪等。

“能否融到資是一個(gè)非常關(guān)鍵的問題。你融不到錢，就只好跟著別人玩，取得獨(dú)立的惟一途徑就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠單獨(dú)融到資?！弊鳛槲┮幻撾x原軟銀亞洲管理團(tuán)隊(duì)的成員，黃晶生還是認(rèn)為閻焱他們的舉動(dòng)代表了一種趨勢。“創(chuàng)投在中國是個(gè)新興行業(yè)，很多基金管理團(tuán)隊(duì)早期都依附于某一個(gè)體系之下，業(yè)績比較好的可能都有這種動(dòng)機(jī)，羽毛豐滿了就要從原來的體系當(dāng)中逐漸獨(dú)立出來?！?/p>

優(yōu)異的業(yè)績加上穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成不僅幫助閻焱和他的同事通過融資實(shí)現(xiàn)了獨(dú)立，而且他們還自己給自己投資?！霸?005年6月底完成募集的二期基金中，我們自己也投了很多錢進(jìn)去，不止1%?！敝苤拘坌ΨQ，“我們和閻焱現(xiàn)在既是這支基金的GP，也是LP?！?/p>

賽富新募集的基金再也沒有出現(xiàn)“軟銀”或者“軟庫”的字樣，作為妥協(xié)，基金的英文名稱中以“SB”取代了“Softbank。”

對于閻焱來說算是取得徹底勝利的地方在于，以他為首的管理團(tuán)隊(duì)取得了新的GP—賽富基金管理公司（SAIF Partners）的全部股權(quán)。這就意味著，新基金所得的投資回報(bào)中的20%將全部歸閻焱等管理團(tuán)隊(duì)。

不過在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的收益分配上，SAIF Partners并沒有和IDGVC一樣采用“大鍋飯”的做法?！拔覀冞@個(gè)團(tuán)隊(duì)中合伙人之間收益是有差別的，多勞多得，這樣才能真正體現(xiàn)公平?！蹦壳埃琒AIF Partners共有7名合伙人，2個(gè)在中國內(nèi)地；3個(gè)長駐中國香港；韓國和印度各有一個(gè)合伙人。與這種分布相對應(yīng)的是，SAIF計(jì)劃把新基金的70%投在中國，20%在印度，剩下的10%放到韓國。

SAIF Partners在中國內(nèi)地的主要投資區(qū)域包括北京、上海（長三角）、珠江三角洲地區(qū)，并且已經(jīng)開始關(guān)注內(nèi)陸省份。

截至2005年12月31日，SAIF Partners以獨(dú)立的面貌已經(jīng)完成了近3億美元的投資，接近賽富亞洲投資基金的一半。

中國模式

永遠(yuǎn)都是20%的人賺80%的錢。創(chuàng)業(yè)投資行業(yè)也不例外。

10年前在中國很難找到一家需要1000萬美元資金的企業(yè)?，F(xiàn)在中國經(jīng)濟(jì)尤其是民營企業(yè)的快速增長，給類似賽富這樣的投資者提供了足夠的市場空間。閻焱把賽富旗下的基金定位為成長型基金（Growth Capital）。“在中國做早期投資風(fēng)險(xiǎn)太大，而目前收購基金（Buyout）的機(jī)會(huì)又非常有限?！?/p>

為了節(jié)約投資成本和管理成本，賽富大多是投中后期，除非是那種具有革命性變革的商業(yè)模式才會(huì)投早期。大多數(shù)情況下，賽富在單一項(xiàng)目上的投資額一般都在1000萬美元～5000萬美元之間。

要想在中國取得成功，建立起適應(yīng)中國市場特性的投資決策程序是一個(gè)關(guān)鍵。

“我們?nèi)ジ鷩鴥?nèi)創(chuàng)業(yè)者交流的時(shí)候，他們會(huì)覺得跟我們是一類人。我們跟他們談一個(gè)小時(shí)，與不懂中文的人跟他們談一個(gè)小時(shí)，得到的信息量是完全不一樣的。這就是文化的差異。投資在很多時(shí)候是一種非常人性化的東西，要靠感悟?！遍愳驼J(rèn)為，“中國市場非常大，飛行者VC做成一兩個(gè)案子也許不難，但要取得長期連續(xù)的成功，還是需要一個(gè)本地的渠道和平臺，中國市場本身不是一個(gè)靠飛行就能做起來的市場。”

創(chuàng)業(yè)投資行業(yè)的投資決策權(quán)必須向深刻理解中國市場的本地人士轉(zhuǎn)移。閻焱認(rèn)為，“如果決策者都在美國，找項(xiàng)目的人在中國，找到了項(xiàng)目還要踏踏實(shí)實(shí)地去跟決策人解釋半天，還沒等他解釋完呢，很可能我們這邊已經(jīng)投了?！敝苤拘蹌t自信，賽富相對于中國市場上還沒有獨(dú)立的外資基金的另一個(gè)優(yōu)勢在于，“外資基金在中國放一個(gè)人，自己也不清楚找的人對不對，這是他們面臨的困惑。而且這個(gè)人還很有可能向美國那邊的決策者推薦其力所能及的項(xiàng)目，而不是真正的好項(xiàng)目?！?/p>

“資金渠道無疑是應(yīng)該國際化的，但是運(yùn)作一定要本地化?！敝苤拘巯嘈胖袊Ｊ綄?huì)得到越來越多的投資者的青睞，而飛行者模式則會(huì)呈相反趨勢。要想保持在中國的領(lǐng)先地位，就一定要有本地（關(guān)系）網(wǎng)絡(luò)。“這樣才能形成獨(dú)特的眼光，也才能拿到自己想拿的案子?！?/p>

“未來真正能成功的一定是植根于中國本地市場需求的企業(yè)，必須要擁有自己的商業(yè)模式，或者對國外（美國）的商業(yè)模式進(jìn)行本地化創(chuàng)新。”周志雄表示，獨(dú)立后的賽富未來關(guān)注的投資重點(diǎn)主要包括：一是擁有廣大的消費(fèi)者市場而又具有可擴(kuò)展性服務(wù)的企業(yè)，盛大就是一個(gè)典型的例子?！绊n國市場不大，都是自己開發(fā)自己運(yùn)營，跟盛大不完全一樣”；二是消費(fèi)電子行業(yè)，現(xiàn)在的趨勢是，國外的消費(fèi)電子廠商正在把業(yè)務(wù)甚至整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈向中國內(nèi)地轉(zhuǎn)移，以前是生產(chǎn)，但是慢慢就會(huì)過渡到技術(shù)乃至核心技術(shù)。與此同時(shí)，中國的消費(fèi)電子制造業(yè)也會(huì)逐步具備研發(fā)實(shí)力，“對我們而言，這將是一塊非常肥沃的土地”；第三，就是以芯片為代表的半導(dǎo)體業(yè)。賽富（軟銀亞洲）兩年前就開始關(guān)注以芯片為基礎(chǔ)的數(shù)字媒體產(chǎn)業(yè)鏈，并在這條產(chǎn)業(yè)鏈的多個(gè)價(jià)值點(diǎn)上進(jìn)行了投資。

投資中國模式，未來到美國上市會(huì)不會(huì)出現(xiàn)水土不服的情況？盛大的上市過程或許能說明一些問題。盛大上市時(shí)恰巧趕上了納斯達(dá)克的低谷期，而且美國人看不懂也不認(rèn)同它的模式。但隨著時(shí)間的推移，美國人也開始研究“盛大這樣一個(gè)類似于分銷平臺的企業(yè)究竟有多大力量？”

資本市場自身將會(huì)做出調(diào)整?！懊绹袌龈郧安灰粯恿耍郧八J(rèn)的是copy美國的模式?，F(xiàn)在主要還是看數(shù)字、盈利和業(yè)績，都是一些實(shí)實(shí)在在的東西?！遍愳驼f。

橡果國際的“中間道路”

“盛大肯定不會(huì)只是我們最成功的投資案例?！备鶕?jù)閻焱的說法，2006年人們將很有可能看到至少一個(gè)比盛大更成功的企業(yè)在納斯達(dá)克上市?！熬烤故窍鸸€是順馳，現(xiàn)在還不能說?！眲倓倕⒓油觏橊Y不動(dòng)產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)董事會(huì)會(huì)議的閻焱透露，順馳發(fā)展勢頭非常不錯(cuò)。截至2005年12月31日，順馳的店面數(shù)已經(jīng)超過了1160家。

“2006年，賽富的投資組合中極可能有3家企業(yè)上市?！敝苤拘郾救俗钕矚g的是ATA。“ATA有可能上有可能不上，就是規(guī)模小了點(diǎn)?！?/p>

橡果國際則可能代表了未來的一種投資趨勢：基于和美國類似的市場機(jī)會(huì)以及不同的市場條件而設(shè)計(jì)出具有差異化的商業(yè)模式。

2005年賽富投資3500萬美元給橡果國際，成為其惟一投資人。橡果是一家典型的基于中國消費(fèi)者市場（consumer market）的公司?！坝腥藭?huì)說它是在復(fù)制美國的Qvc model，也是做homeshopping的?！钡侵苤拘蹚?qiáng)調(diào)，在電視購物非常流行的美國，Qvc的做法是租一個(gè)頻道，家庭主婦在孩子上學(xué)之后閑著沒事兒，主動(dòng)找出這個(gè)頻道來看，相當(dāng)于“拉”。橡果則是利用完全不同的頻道來打造一個(gè)電視媒體平臺，自己來推廣產(chǎn)品，靠的是滲透，也就是“推”。

橡果跟Amazon有相似之處，都沒有門店，都是靠一個(gè)電子媒體來推廣，區(qū)別在于Amazon靠的是網(wǎng)絡(luò)，橡果是靠電視。兩者的共同點(diǎn)在于都有一套很好的選貨配送系統(tǒng)。但是Amazon模式很容易受互聯(lián)網(wǎng)的限制。畢竟在中國，互聯(lián)網(wǎng)還沒有電視那么普及，而且購買的程序又太復(fù)雜了，這些都是障礙。而橡果的電視廣告可以滲透到70%的目標(biāo)客戶。

周志雄說，“橡果的模式跟美國有點(diǎn)像，又有點(diǎn)不像”。

進(jìn)入中國模式的時(shí)代

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：軟銀亞洲的管理團(tuán)隊(duì)只用了不到５年的時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了獨(dú)立。您如何看待這種超常規(guī)發(fā)展的現(xiàn)象？

周志雄：回顧2000年左右，在中國做高科技投資的大都是單一LP型的基金和企業(yè)的直接投資機(jī)構(gòu)，如IDGVC、SAIF和Intel Capital。企業(yè)直接投資機(jī)構(gòu)通常以戰(zhàn)略考慮為主，資本回報(bào)并不是他們的惟一目的。那時(shí)對于精明的以資本回報(bào)為目的的主流LP們來說中國市場還沒有被證實(shí)。

直到有足夠的成功案例讓LP們看到中國市場已經(jīng)漸趨成熟，LP們才會(huì)蜂擁而上投資多LP結(jié)構(gòu)的創(chuàng)投基金。2005年在中國，這個(gè)時(shí)機(jī)終于到來了。主流LP進(jìn)入中國時(shí)考察基金團(tuán)隊(duì)的一個(gè)重要方面就是團(tuán)隊(duì)對本地市場的了解程度、交流效率和人際網(wǎng)絡(luò)。非中國人要達(dá)到這些要求是很難的。作為市場的領(lǐng)跑者，IDGVC和SAIF因此成了主流LP們的第一批投資對象。在競爭開始越來越激烈的市場環(huán)境下，完全由非中國人構(gòu)成的基金團(tuán)隊(duì)在中國很難生存。

這場競賽才剛剛開始。只不過我們花了五年進(jìn)入狀態(tài)，還要再花五年證明自己。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：2005年，賽富的獨(dú)立成了中國創(chuàng)投史上具有標(biāo)志性意義的事件。除了主流LP們開始轉(zhuǎn)變對中國市場的看法外，還有哪些內(nèi)在因素推動(dòng)了國際VC中國團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立發(fā)展趨勢？

周志雄：中國的市場環(huán)境、市場熱點(diǎn)、商務(wù)模式、投資條款以及創(chuàng)業(yè)者的做事方式和歐美是極為不同的。因此，在中國做投資的本地決策權(quán)至關(guān)重要。一個(gè)業(yè)務(wù)在中國，投資決策權(quán)在美國的基金，在效率、決策速度、決策依據(jù)、對市場的了解、對業(yè)務(wù)模式的了解上都無法和有本地決策權(quán)的基金相競爭。例如投資盛大在SAIF也是先被在美國的投資委員會(huì)否決后又經(jīng)大家努力才挽回的。

同時(shí)，在VC競爭日趨白熱化的今天，長駐香港可能都會(huì)使你坐立不安。獲得本地投資決策權(quán)是SAIF團(tuán)隊(duì)尋求獨(dú)立的一個(gè)重要原因。 此外，尋求一個(gè)多LP的基金機(jī)構(gòu)對于基金的長期發(fā)展也至關(guān)重要。

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：2000年前后，中國互聯(lián)網(wǎng)的第一代創(chuàng)業(yè)者總是習(xí)慣于學(xué)習(xí)美國老師們的模式。您作為賽富基金管理公司合伙人，卻是一個(gè)中國特色的堅(jiān)定支持者，為什么？

周志雄 ：這和中國VC投資發(fā)展的歷史有關(guān)。2000年前后，由于中國的VC才剛剛真正開始，惟一可得到身在美國的投資委員會(huì)批準(zhǔn)的項(xiàng)目大都是美國人能看懂，在美國有成功先例的項(xiàng)目。投資對象多是回國的留學(xué)生。

今天則完全不同。那些比較活躍的VC已經(jīng)用自己的成功案例證明在中國取得成功的關(guān)鍵取決于是否有適合本地市場環(huán)境的商務(wù)模式創(chuàng)新和是否有長期的業(yè)績支撐。完全拷貝很少能獲得業(yè)績的支撐。中國模式的企業(yè)在美國上市時(shí)雖然需要向美國的投資人做解釋，但由于有足夠的業(yè)績支撐，所以我相信他們的長期表現(xiàn)也會(huì)相當(dāng)不錯(cuò)。

中國由于有龐大的消費(fèi)者人群，在移動(dòng)服務(wù)和電視（數(shù)字電視、IP電視、移動(dòng)電視等）等領(lǐng)域有可能領(lǐng)先于其他市場。這個(gè)市場在5年前還不存在 。