京客隆打破運(yùn)維“黑匣子”

京客隆集團(tuán)的董事長(zhǎng)衛(wèi)停戰(zhàn)已經(jīng)向中國(guó)證監(jiān)會(huì)和香港聯(lián)交所遞交了上市申請(qǐng)，準(zhǔn)備在年內(nèi)把這家公司推到香港股市上去。在競(jìng)爭(zhēng)接近白熱化的零售業(yè)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者開門兩件事之一就是進(jìn)行資本運(yùn)作，而另一件事是不得不過(guò)“IT”關(guān)。

前不久，物美公司收購(gòu)了美廉美，在一片肯定與贊美聲中也有業(yè)內(nèi)人士指出，零售企業(yè)在擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí)，到了該在信息化平臺(tái)上多下功夫的時(shí)候了。零售企業(yè)信息化搞了好多年，但是良莠不齊。在并購(gòu)潮的喧鬧聲中，企業(yè)卻不得不面對(duì)信息化不同系統(tǒng)對(duì)接的艱難。信息化的不徹底、不完全是中國(guó)零售企業(yè)的“軟肋”。衛(wèi)停戰(zhàn)在資本市場(chǎng)“趕考”的同時(shí)，并沒(méi)有忽視信息化的深入推進(jìn)。他的目標(biāo)也非常清楚：第一步是通過(guò)推進(jìn)信息化，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)自動(dòng)化；第二步是優(yōu)化信息化平臺(tái)，讓這一系統(tǒng)的運(yùn)行更安全、更透明。

信息化7年鑄劍

京客隆運(yùn)維部主任張勛軍進(jìn)入這家企業(yè)已有7年，在這7年中，他見證了京客隆從無(wú)到有的過(guò)程，對(duì)當(dāng)年的往事依然記憶憂新。據(jù)他回憶，在1999年10月，京客隆和朝陽(yáng)副食品總公司合并后，時(shí)任京客隆總經(jīng)理的衛(wèi)停戰(zhàn)把企業(yè)信息化建設(shè)提上議事日程，京客隆副總經(jīng)理高京生親自掛帥推進(jìn)這一項(xiàng)目?！爱?dāng)時(shí)我們上了一套商業(yè)信息管理系統(tǒng)（MIS），這是一個(gè)核心系統(tǒng)，主要是對(duì)我們的配送中心流程進(jìn)行規(guī)范化。”張勛軍介紹說(shuō)。

國(guó)內(nèi)連鎖商業(yè)企業(yè)發(fā)展迅速，加上國(guó)外零售業(yè)巨頭的進(jìn)入，競(jìng)爭(zhēng)升溫。物流作為零售企業(yè)的命脈，自然引起了各家零售企業(yè)的關(guān)注。2001年，由于連鎖店越開越多，京客隆配送中心的壓力也越來(lái)越大，原有的MIS系統(tǒng)中雖然有倉(cāng)儲(chǔ)管理的模塊，但功能已經(jīng)不足以支撐業(yè)務(wù)需求，于是，公司又引入了一套專業(yè)的物流系統(tǒng)WMS。”2002年，當(dāng)時(shí) “電子商務(wù)”的概念被炒得火熱，京客隆當(dāng)年也進(jìn)行了B2B方面的開發(fā)，現(xiàn)在仍然在使用。張勛軍稱：“我們對(duì)每個(gè)商品都設(shè)定有安全庫(kù)存量，如果現(xiàn)有庫(kù)存低于安全庫(kù)存，系統(tǒng)就自動(dòng)生成訂單，并把這些信息發(fā)到網(wǎng)站上，供應(yīng)商則定期會(huì)登陸京客隆的網(wǎng)站，從上面把訂單拿下來(lái)，然后進(jìn)行發(fā)貨。這實(shí)際上形成了一個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)?！?/p>

對(duì)于零售企業(yè)而言，資金鏈?zhǔn)且粋€(gè)敏感而慎重的話題。因?yàn)橘Y金鏈斷裂而倒下的零售企業(yè)不在少數(shù)。長(zhǎng)期以來(lái)，零售企業(yè)和供應(yīng)商之間，由于賬務(wù)結(jié)算問(wèn)題，常常爭(zhēng)得面紅耳赤?！拔覀円苍缇鸵庾R(shí)到這些問(wèn)題。所以，在2004年和2005年兩年的時(shí)間里，京客隆以MIS系統(tǒng)為核心，將結(jié)算系統(tǒng)獨(dú)立出來(lái)。到賬期之后，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)把結(jié)算的單據(jù)發(fā)到網(wǎng)站上，然后廠家可以自行在京客隆網(wǎng)站摘取結(jié)算信息，進(jìn)行對(duì)賬處理，這樣就避免了結(jié)算不及時(shí)，形成了無(wú)障礙結(jié)算?！睆垊总娊榻B說(shuō)。

多年的苦心經(jīng)營(yíng)終于有了結(jié)果。京客隆現(xiàn)已依靠信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)總部與門店之間、總部與配送中心之間、總部與網(wǎng)站之間的物流信息的共享和交換，實(shí)現(xiàn)了“統(tǒng)一訂貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一定價(jià)”的管理模式，并在此基礎(chǔ)上建立了數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)挖掘及數(shù)據(jù)分析。通過(guò)引入商業(yè)自動(dòng)化系統(tǒng)，京客隆達(dá)到了“三低三高”的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，即低成本、高效能；低利率、高銷量；低價(jià)格、高回報(bào)，做到了經(jīng)營(yíng)理念統(tǒng)一、企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)統(tǒng)一、商品和服務(wù)技術(shù)統(tǒng)一以及經(jīng)營(yíng)管理動(dòng)作統(tǒng)一。

張勛軍談起今天京客隆的信息化信心十足。據(jù)了解，京客隆整個(gè)商業(yè)自動(dòng)化信息管理系統(tǒng)（即總部管理系統(tǒng)、配送中心管理系統(tǒng)、門店管理系統(tǒng)及供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)）通過(guò)信息技術(shù)達(dá)到了無(wú)縫連接，使整個(gè)業(yè)務(wù)流程也實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。

讓運(yùn)維管理更透明

完成了業(yè)務(wù)自動(dòng)化之后，張勛軍又面臨了新問(wèn)題。隨著業(yè)務(wù)量的不斷增加，京客隆的信息化也愈加復(fù)雜。隨之而來(lái)的問(wèn)題是數(shù)據(jù)量呈幾何數(shù)級(jí)的增加。如何保證海量數(shù)據(jù)的安全運(yùn)行，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題成了大難題。

“要維持系統(tǒng)穩(wěn)定、健康、持續(xù)運(yùn)行，靠傳統(tǒng)的人員‘救火’式管理，已不能達(dá)到要求?！睆垊总姺Q。京客隆對(duì)核心數(shù)據(jù)加強(qiáng)了備份，同時(shí)從應(yīng)用可用性、系統(tǒng)資源占用和數(shù)據(jù)庫(kù)性能指標(biāo)三個(gè)方面進(jìn)行全面的監(jiān)測(cè)管理，來(lái)確保企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)的高效運(yùn)行。

2005年12月，京客隆集團(tuán)開始采用SiteView一體化解決方案，對(duì)其業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)和整體網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行效率進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)運(yùn)維管理的各種設(shè)備及應(yīng)用進(jìn)行全面的監(jiān)測(cè)管理。張勛軍表示，他們已經(jīng)變被動(dòng)為主動(dòng)，利用技術(shù)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，預(yù)知問(wèn)題，最后解決問(wèn)題，降低風(fēng)險(xiǎn)。

據(jù)了解，SiteView更像信息化平臺(tái)的小衛(wèi)士，它是一個(gè)運(yùn)行維護(hù)操作系統(tǒng)軟件，可以對(duì)網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器、操作系統(tǒng)、應(yīng)用系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)等各個(gè)層面進(jìn)行自動(dòng)監(jiān)控、自動(dòng)報(bào)警。在京客隆任何地方可以隨時(shí)通過(guò)瀏覽器遠(yuǎn)程管理。張勛軍稱，這個(gè)方案可以幫助運(yùn)維管理人員有效地預(yù)防或發(fā)現(xiàn)故障，警報(bào)將通過(guò)聲音、Email、手機(jī)短信等方式及時(shí)發(fā)送相關(guān)人員，從而實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)。同時(shí)他們?cè)赟iteView的系統(tǒng)模式下搭建了呼叫中心系統(tǒng)，該系統(tǒng)在出現(xiàn)故障時(shí)啟用，京客隆系統(tǒng)內(nèi)的各種故障都在該平臺(tái)進(jìn)行報(bào)障，系統(tǒng)將故障及時(shí)、準(zhǔn)確地通知運(yùn)維人員，并跟蹤故障解決的全過(guò)程，直到故障及時(shí)有效地解決?！皥?bào)障數(shù)量每天大概10個(gè)左右，我們對(duì)這些報(bào)障信息會(huì)盡快處理。比如單店和總店之間數(shù)據(jù)傳輸有問(wèn)題，我們會(huì)第一時(shí)間提醒?！睆垊总姳硎?，這大大提高了運(yùn)維人員解決問(wèn)題的能力。

當(dāng)然，不同商業(yè)企業(yè)之間有不同的商業(yè)模式，信息化手段也不盡相同。沃爾瑪和家樂(lè)福的策略就不同，沃爾瑪強(qiáng)調(diào)集中化，他們要通過(guò)信息化手段加強(qiáng)集中管理，單店所有數(shù)據(jù)都由區(qū)域中心傳遞給總部。而家樂(lè)福幾乎都是單店的運(yùn)作模式。不可否認(rèn)的是，在零售商業(yè)企業(yè)的快速擴(kuò)張中，信息化平臺(tái)的對(duì)接和應(yīng)用效率是影響成功的關(guān)鍵因素—“無(wú)論是業(yè)務(wù)流程改造，還是人力和物流成本的降低，或者數(shù)據(jù)分析層面?！睆垊总娬J(rèn)為，“單就成本核算而言，以前只能進(jìn)行售價(jià)核算，現(xiàn)在可以進(jìn)行批次成本核算，每批商品成本是多少，甚至連每批商品中每一瓶可樂(lè)的成本都可以算出來(lái)?！?/p>

或許，正是有了如此精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)支撐，零售業(yè)才能穩(wěn)步前行。