穿越技術(shù)的迷霧

22年前，美國著名的未來學(xué)家阿爾溫·托夫勒在其風(fēng)靡世界的《第三次浪潮》中預(yù)言了“信息時代”的來臨，指出信息技術(shù)和社會需求的結(jié)合將成為時代發(fā)展的強(qiáng)大動力。之后的二十多年，信息產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展映證了這個觀點(diǎn)。有實(shí)力的大公司為了繼續(xù)占領(lǐng)和擴(kuò)張市場，新起步的小公司為了求得生存與發(fā)展的空間，都在不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新確實(shí)能為商業(yè)企業(yè)帶來無限機(jī)遇，也確有眾多的優(yōu)秀企業(yè)由于創(chuàng)新的技術(shù)而贏得了市場，從而迅速發(fā)展壯大。然而，現(xiàn)實(shí)中也有很多不同的例子。最著名的莫過于圖形界面（GUI）技術(shù)。

如今GUI似乎已經(jīng)成為微軟和蘋果的專利。然而，有多少人知道以發(fā)明鼠標(biāo)聞名于世的道格·英格爾伯特（Doug Engelbart）上世紀(jì)70年代研發(fā)出來的Alto-Star系統(tǒng)才是GUI的鼻祖？當(dāng)年道格所在的施樂（Xerox）公司成立了著名的研究機(jī)構(gòu)Palo Alto Research Centre（PARC），在他的領(lǐng)導(dǎo)下致力于局域網(wǎng)、激光打印機(jī)、圖形用戶接口的研究。施樂PARC研究中心的戴維·里德（David Liddle）于1981年推出了世界上第一個商用的GUI（圖形用戶接口）系統(tǒng)：Star 8010工作站。然而施樂高層經(jīng)過激烈的辯論后認(rèn)為，GUI業(yè)務(wù)會影響到公司早已成型的復(fù)印機(jī)主業(yè)務(wù)，因此決定放棄在這方面的研發(fā)和市場投入。這些商業(yè)精英們當(dāng)然無法預(yù)見到蘋果公司的創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）看到Alto-Star系統(tǒng)時如獲至寶的樣子，以及由GUI所引發(fā)的微機(jī)用戶界面革命。

1984年1月，蘋果公司將Power Macintosh展現(xiàn)在世人的面前，從施樂在商業(yè)上并不成功的技術(shù)中汲取的精華，經(jīng)過蘋果工程師們的錘煉，終于成為IT行業(yè)發(fā)展的一個里程碑，蘋果公司也隨著Macintosh的成功而到達(dá)了商業(yè)頂峰。不過經(jīng)營企業(yè)并不是童話，喬布斯的繼任者斯卡利（Sculley）蒼白的技術(shù)背景很快就使他簽下了蘋果歷史上最為糟糕的一份協(xié)議—轉(zhuǎn)讓并允許微軟使用Macintosh一部分的圖形技術(shù)界面。而蘋果公司在開發(fā)Macintosh時，只局限于開發(fā)蘋果電腦上使用的GUI系統(tǒng)，這導(dǎo)致的最終后果就是讓微軟這個丑小鴨終于變成了白天鵝。當(dāng)時基于英特爾x86微處理器芯片的IBM兼容微機(jī)已漸露崢嶸，為微軟開發(fā)Windows提供了發(fā)展空間和市場。后面的故事多數(shù)IT業(yè)人士都非常了解了。蘋果和施樂與后來的許多公司一樣，并沒有因?yàn)閾碛邢冗M(jìn)的技術(shù)而獲得期望中的商業(yè)成功。對一個IT企業(yè)來說，要獲得商業(yè)上的成功，無非是天時、地利、人和以及一點(diǎn)小小的運(yùn)氣這幾個因素。

天時，是指用戶和市場需求帶來的滋生技術(shù)創(chuàng)新的土壤；地利，是指企業(yè)的文化和管理如何對技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品轉(zhuǎn)化進(jìn)行協(xié)調(diào)與平衡；人和，是指企業(yè)對創(chuàng)新技術(shù)的決策和調(diào)整。

就天時而言，我們這個年代從來不缺乏創(chuàng)新的需求和土壤。而成功的技術(shù)創(chuàng)新最大的特點(diǎn)就是：企業(yè)同時具有把靈感推向市場的決心和勇氣。沒有市場的創(chuàng)新發(fā)明只是一種娛樂。換言之，一切研究和創(chuàng)新都是以用戶需求為中心的，離開了市場的創(chuàng)新往往只是空中樓閣，因此企業(yè)需要在需求與創(chuàng)新之間尋找一個契機(jī)。這里有一個著名的例子，微軟的創(chuàng)始人之一保羅·艾倫（Paul Allen）1992年3月投資一億美元成立了Interval研究院，他雇用了許多當(dāng)時最為著名的發(fā)明者，其中包括前文提到的世界首個GUI商用系統(tǒng)的策劃和執(zhí)行者戴維·里德。保羅的理想是創(chuàng)建一個和IBM、微軟完全不同的研究機(jī)構(gòu)，完全擺脫商業(yè)壓力而讓研究人員自由發(fā)揮，他提出的目標(biāo)是讓Interval的研究成果在5～10年內(nèi)影響業(yè)界，并引領(lǐng)業(yè)界20年。然而八年之后的2000年4月21日，由于虧空達(dá)到2.5億美元，Interval宣布關(guān)閉。成立之初的Interval希望到2002年對PC和數(shù)字娛樂產(chǎn)生深刻的影響。1994年Interval首先成立了三家公司，致力于適合青春期女孩的計(jì)算機(jī)游戲開發(fā)，然而這三家公司中的一家于1998年由于財(cái)務(wù)虧損嚴(yán)重而破產(chǎn)。接下來，Interval又成立了另外三家從事家庭網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品研究和開發(fā)的公司。但這并沒能達(dá)到理想的效果，1999年另兩家從事適合青春期女孩的計(jì)算機(jī)游戲開發(fā)的公司也宣布破產(chǎn)并分別被Mattel和Danish公司收購。此后，僅過了一年，這個集合了眾多著名發(fā)明者的非商業(yè)化研究機(jī)構(gòu)便消失了，留下了140項(xiàng)專利。

這不僅僅是一個富人的燒錢游戲，這個故事清楚地告訴企業(yè)的決策者，無論擁有多么聰明的員工、多么充足的資金和多么自由的氛圍，離開了市場，換來的只能是聰明卻無用的專利。對于一個技術(shù)研究者來說，創(chuàng)新技術(shù)的難度也許是其一生追求的夢想，因此他們的定位也會和市場不同。憑心而論，面向青春期女孩的游戲技術(shù)開發(fā)難度一定比盛大熱賣的《傳奇》大得多，然而一個創(chuàng)新技術(shù)能否成功決不僅僅取決于技術(shù)的難度有多大，而在于它能夠滿足哪些用戶的哪些需求。要弄清楚這個問題有一個方法，就是將技術(shù)的應(yīng)用對象按角色分類，比如分為年輕的、年老的、懂技術(shù)的、不懂技術(shù)的，企業(yè)在開發(fā)新技術(shù)的同時一定要想清楚該技術(shù)針對哪種對象、在什么情景下使用，它是不是符合企業(yè)和用戶的角色定位。

地利是指企業(yè)的文化和管理方式，這其中最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是準(zhǔn)確定位企業(yè)內(nèi)的技術(shù)研究部門和產(chǎn)品開發(fā)部門。開發(fā)創(chuàng)新的技術(shù)與推向市場的產(chǎn)品之間有著復(fù)雜的、千絲萬縷的聯(lián)系，但對于兩者的管理卻是完全不同的。技術(shù)創(chuàng)新需要放權(quán)、信任的環(huán)境，技術(shù)開發(fā)人員可以在一個較長時期內(nèi)完成市場風(fēng)險大、技術(shù)難度高的工作；而產(chǎn)品開發(fā)則需要在有限時期內(nèi)完成滿足顧客要求或現(xiàn)有技術(shù)轉(zhuǎn)化的工作。雖然兩者都包含技術(shù)的內(nèi)容，但在文化和管理方式上卻極不相同。一個成功的企業(yè)必須容納不同類型的創(chuàng)新者和管理者，讓他們?nèi)谇⑾嗵?、互相推動。拿微軟作為例子：微軟的管理方式是產(chǎn)品部門可以全權(quán)處理升級產(chǎn)品的銷售，同時給研究部門及研究機(jī)構(gòu)足夠的空間做研究工作；微軟研究院的機(jī)制則要求研究員不能只發(fā)表論文，做書呆子學(xué)者，還要扮演技術(shù)推銷員的角色；產(chǎn)品部門著眼于現(xiàn)在，研究院則著眼于未來。產(chǎn)品部門迫切地需要能夠立刻應(yīng)用于最終產(chǎn)品并隨即產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的技術(shù)成果，而研究機(jī)構(gòu)的專家們則往往認(rèn)為科研的目的就是研究出更新更酷的技術(shù)。這兩種對技術(shù)價值的認(rèn)識都有道理，但也各有欠缺：忽視基礎(chǔ)研究，將使一個企業(yè)缺乏可持續(xù)發(fā)展的重要動力；而漠視市場實(shí)情和用戶需求，則可能使自己的智慧結(jié)晶流于形式、沒有實(shí)際用途。微軟的“技術(shù)節(jié)”就是一個成功的例子，它旨在打通微軟研究機(jī)構(gòu)與產(chǎn)品部門之間的溝通界限，把微軟四大研究院的科研成果直接交由產(chǎn)品組的有關(guān)人士評判，并由此找出一條把研究成果快速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的捷徑。這個機(jī)制的管理精華就在于，產(chǎn)品部門和研究部門的目標(biāo)公開透明，雙方不僅要協(xié)調(diào)與合作，更要達(dá)成一種協(xié)議。

最后一點(diǎn)，就是人和。決策關(guān)系到公司的命運(yùn)，一旦決定選擇或放棄技術(shù)創(chuàng)新，就要有能夠承受未來風(fēng)險、面對外界評論以及繼續(xù)發(fā)展和對抗競爭的長期戰(zhàn)略措施。對于技術(shù)創(chuàng)新的正確決策相對容易處理，但是做出錯誤決策后如何能夠盡快調(diào)整策略，改變被動局面甚至反敗為勝則是非常困難的。施樂和蘋果放棄GUI的決策失誤，使他們喪失了一舉占領(lǐng)PC制高點(diǎn)的機(jī)會，而微軟卻借GUI一舉成功，創(chuàng)建了“微軟帝國”。但微軟同樣犯過類似的錯誤。上世紀(jì)90年代微軟差點(diǎn)趕不上互聯(lián)網(wǎng)的大潮，但當(dāng)比爾·蓋茨發(fā)現(xiàn)這個問題時，他很快在公司內(nèi)部作了深刻反省，迅速取消了原有的一些計(jì)劃，重新開始做IE瀏覽器和IIS（網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器軟件）。很少有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能做到每一次的判斷及決策都正確，所以能夠勇敢地認(rèn)錯并迅速地找出解決方案是決策者最應(yīng)該具備的素質(zhì)。這一點(diǎn)在技術(shù)創(chuàng)新上就表現(xiàn)為鼓勵失敗，承認(rèn)自己的失敗?！耙匀藶楸尽钡墓芾硭枷胫校斯陀米顑?yōu)秀的人才、讓最合適的人做最合適他的工作以外，自我批評也十分重要，而這正是決策者最放不下但卻必須做到的。此外，冒險是一個企業(yè)由小變大的必然之路，微軟投入七年時間做Windows NT，很多人在第二、三年的時候懷疑這個系統(tǒng)的價值，但蓋茨預(yù)測到未來的計(jì)算機(jī)可能需要更穩(wěn)定的操作系統(tǒng)，于是堅(jiān)持下來，到今天Windows NT已經(jīng)成為了一個相當(dāng)成功的產(chǎn)品。

中國并不缺乏對于“技術(shù)原創(chuàng)”而言至關(guān)重要的智力資源，只是在應(yīng)用資源的機(jī)制方面有待革新。關(guān)于這個觀點(diǎn)，我個人還有一個推論，那就是：我們固然應(yīng)當(dāng)注重培養(yǎng)人才、發(fā)掘人才、招攬人才，但我們更應(yīng)該探尋出一種使人才價值得以完全發(fā)揮的企業(yè)文化模式和決策機(jī)制。怎樣才能做到這一點(diǎn)？就創(chuàng)新技術(shù)來說，可以歸納“分析規(guī)律、預(yù)測未來、確定方向”三步。分析規(guī)律就是創(chuàng)新者在技術(shù)研究的基礎(chǔ)上，對技術(shù)的發(fā)展趨勢、產(chǎn)品和市場的演變規(guī)律應(yīng)該有一個清晰的認(rèn)識和把握。做技術(shù)創(chuàng)新和研究必須時刻關(guān)注產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律和市場動態(tài)，在更多的層面和更高的層次上對市場和產(chǎn)品的演變進(jìn)行總結(jié)和歸納。這里可以分成“點(diǎn)、線、面”三步走，“點(diǎn)”就是技術(shù)的含金量，它是不是在行業(yè)中具有技術(shù)優(yōu)勢；“線”就是它所引發(fā)的潛在的一系列技術(shù)更新；“面”就是它的應(yīng)用層面和市場的可能需求。預(yù)測未來是公司制定技術(shù)發(fā)展規(guī)劃、確定技術(shù)方向的重要依據(jù)，盡管IT行業(yè)日新月異、發(fā)展迅猛，但我們還是要設(shè)法推測三五年以后的世界到底是什么樣子的，以便能提早儲備技術(shù)資源，為未來的市場競爭積蓄力量。最后就是確定方向，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己對產(chǎn)業(yè)規(guī)律的總結(jié)和對市場前景的預(yù)測以及擁有的技術(shù)力量和資源情況，為公司的技術(shù)發(fā)展設(shè)計(jì)藍(lán)圖，確定具體的技術(shù)方向。這些方向應(yīng)當(dāng)是那些最能提高公司技術(shù)實(shí)力、最有利于公司技術(shù)積累的方向。

有了這些具體的行動步驟，企業(yè)就可以根據(jù)自身的情況做出正確地決策和選擇，不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，最終穿越技術(shù)的迷霧，達(dá)到新的發(fā)展階段。