Ｍａｎｐｏｗｅｒ：“統(tǒng)”與“分”的奧妙

全球領先的人力資源服務公司是如何將世界各地的分支機構聯(lián)為一體的？

分布在67個國家，擁有4300間分支機構的Manpower（萬寶盛華）是全球最大的人力資源服務公司之一，每年向數(shù)以萬計的企業(yè)主提供超過240萬的專業(yè)人才。多年來，萬寶盛華給予其旗下機構相當程度的“自主權”，讓它們在洞悉當?shù)厥袌鲂枨蟮那闆r下自主決策，以充分把握商機。兩年前公司意識到“分權式“管理模式存在著相當?shù)谋锥?，首先是成本過高，公司需要為600個不同的業(yè)務模塊提供IT支持，另一個問題來自管理控制，現(xiàn)有的“分權”模式不足以令公司對各個項目的優(yōu)先次序作出安排，進而使得資源難以在各項目間進行有效分配。

2003年1月，Rick Davidson被任命為Manpower公司首席信息官，他的職責是構建更加高效的運營體系。在Davidson領導下，Manpower成為率先實施“整合IT方案”的企業(yè)之一。作為精通信息科技的人士，Davidson的任務是要讓Manpower實現(xiàn)全球范圍內的資源整合和管理控制。英國《信息時代》雜志近期對Davidson進行了專訪，以下是訪談節(jié)錄：

問：近來IT業(yè)界流行的說法是“整合”，也可以講是一種“集權”模式（centralization），但Manpower的特色在于分權。你怎么看待這樣一對矛盾？

答：Manpower是一個高度“分權化”的企業(yè)，它在67個國家的分支機構享有各自的IT系統(tǒng)，不同系統(tǒng)間的復雜程度大相徑庭。在我們最大的市場法國、英聯(lián)邦以及美國，你可以看到一些相對成熟、穩(wěn)定的IT系統(tǒng)，而在一些新興市場，一間公司總共只有10個人在工作。在Manpower公司長達五十年的運營史上，各個分支機構的業(yè)務系統(tǒng)幾乎沒有太多的關聯(lián)，他們?yōu)檫m應本地市場而“定制”的系統(tǒng)算起來大概有600個之多。這樣就產生了大量的信息冗余——我們執(zhí)行財務功能的軟件就有70個之多。

問：這種情形是否與公司多年來進行的并購有關？

答：不全是。實際上它跟我們的商業(yè)模式有關。在人力資源服務這樣一種行業(yè)，將決策權交給各子市場是再適合不過的了，都等著總部去下命令將會極大地延緩決策的進程。正基于此，才有那么多“個性化”的IT系統(tǒng)問世。兩年前，CEO Jeff Joerres意識到，有更多的IT應用還沒發(fā)掘出來，這其中不光是指成本節(jié)約，還有通過“整合”來實現(xiàn)對全球市場的有效支持。我的任務就是設計出有效的商業(yè)模式，來更好地服務本地市場，同時在全球范圍內實現(xiàn)成本節(jié)約。

從系統(tǒng)構建的角度講，有四種模式是我們可以參照的：“高度分權”模式，這也是2003年我接手時公司大體運營的模式；與之相反的是“集權”模式，這在我們這樣一個架構中是不太可能實現(xiàn)的。“聯(lián)合”模式（federated model）意味著較為寬松的整合，適用于那些在各子公司業(yè)務流程上存在著較大差異的公司，而我們的模式是被稱作“全球結合本地”的模式，意味著將所有基礎架構和應用程序中帶有共性的及可以經(jīng)改造具備共性的部分進行融合，將它們放在一個統(tǒng)一的平臺上進行管理。同時我們也注意到了分權管理的必要性，所有子系統(tǒng)依然可根據(jù)當?shù)厥袌龅男枨筮M行靈活決策，這樣就把兩者有機地結合起來。

問：能否談談這種模式的具體應用？

答：事實上我們所做的就是在企業(yè)架構間進行整合，例如，我們曾將分布于25個國家的數(shù)據(jù)中心做了整合，最后減到只有3個。另外一件工作是借助英國電信（British Telecom）的技術支持，實施全球范圍內的數(shù)據(jù)交換，這項工作已進行了一半。

就像“全球結合本地”模式所揭示出來的那樣，我們用以招聘和派遣人員的流程在世界各地都是差不多的，惟一的區(qū)別來自不同國家的法律規(guī)范。這一點上，我們可以設計出一個統(tǒng)一的模塊進行管理。目前我們用來管理財務和人力資源的軟件是仁科公司設計的，計薪和記帳系統(tǒng)我們也在考慮應用統(tǒng)一的平臺。

盡管仁科公司的軟件在很多方面得到了應用，但就服務特定市場而言，有一些特殊方案也是相當有效的——例如，我們在瑞典啟動了IFS計薪系統(tǒng)，在更多的小國家，我們使用Sage公司的產品等等。

總之我們的評判標準是：對那些大部分內容都類似（比例超過80%）的業(yè)務流程，我們會考慮使用通用平臺，而相似度小于80%的業(yè)務流程，我們會選用特殊的方案。

問：這對你們需要的“整合”模式有什么影響？

答：我們要為所有的IT人才創(chuàng)造一個一體化平臺，這個平臺將不同國家的IT功能有機地結合起來，用一套統(tǒng)一的流程來管理。這個平臺我們稱它作Manpower Way，其中包含有項目管理、資源管理、財務管理及投資組合管理等多項內容，這使得我們在全球范圍內擁有了一套統(tǒng)一的規(guī)范。像Manpower這樣擁有1200名IT專業(yè)人才，同時又以“分權模式”來管理的公司，一套統(tǒng)一的流程是十分必要的，這不僅有利于提高整個公司的效率，而且還能讓公司經(jīng)理們更加了解各個部分的進展情況。在此基礎上，經(jīng)理們可以獲知，什么樣的措施是可以有效推動公司內部變革的。此外，通過Manpower Way所提供的反饋機制，公司管理者將可以獲知整個組織是否達到了期望的效果。

問：這些是否意味著要有更多的資金投入？

答：過去的4到5年間，我們的資金投入大約是1億美元。這并不比我們以往的花銷大，只不過目標更集中了。我們用英國電信的全球合同取代了分布在世界各地的電信運營商，由此每年的成本節(jié)約達到了1000萬美元，實際的帶寬比過去有所增加。

此外，更多投資流向了有利于實現(xiàn)整合的領域，所有可能導致信息冗余的投資會被砍掉。

問：在這個過程中，你們對技術的運用是怎樣的？

答：目前我們用來做資源管理的是Niku軟件，接下來項目管理也要用到Niku。我希望Manpower旗下每一間公司的職員都能通過Manpower Way了解到與之相關的信息技術及其對業(yè)務模式的影響。在Manpower公司，每一間分支機構都要學會在IT花銷間作出取舍，爭取把錢用在刀刃上。這與CIO的職責無關，需要他們自己作出判斷，這也就是我們所說的“投資組合管理”（portfolio management）。