當規(guī)范失效時——Ｎｅｗｅｌｌ公司的失敗

很多事情在開始階段就埋下了失敗的種子，并購也不例外。

1999年Newell公司對Rubbermaid的收購，顯示了不注重規(guī)范所帶來的慘重代價。當Newell兼并Rubbermaid時，看上去這是一個相當不錯的交易。Rubbermaid曾是一家利潤豐厚且成長迅速的企業(yè)，同時也是一家具有悠久改革史的熱門股票公司，該公司有著優(yōu)良品牌商人的聲譽。

Newell是一個非常有經(jīng)驗的買家。30年來他們通過購并像Sharpie鋼筆、Levelor窗簾用品、Calphalon廚具等公司，極大地創(chuàng)造了股東價值。由于公司雙方基本上通過相同渠道來銷售家用品，Newell堅持通過共同的運營來獲取成本上的大量節(jié)約。同時，公司還期望分享Rubbermaid的系列高利潤名牌產(chǎn)品，同時在供給系列管理上加強一些弱勢項目的合作。

Newell迅速完成了這樣一項高達58億美金的超大并購，該交易比以往任何并購的規(guī)模都大10倍以上。但是這樁并購最終淪為“地獄般的交易”——在該交易完成后的兩年內(nèi)，Newell的股東價值損失了50%，與此同時，Rubbermaid的股東價值也損失了35%。在2002年，Newell的美好愿望讓自己損失了5億美金。這次失敗可歸結(jié)于每個關(guān)鍵決定點的失誤。

錯誤的目標

Newell知道，其增長的戰(zhàn)略要求一次大規(guī)模的并購，因為它依靠公司內(nèi)部增長的前景是有限的。買入Rubbermaid后，Newell認為能帶來規(guī)模效應(yīng)，并獲得強有力的品牌。這也是公司應(yīng)付像沃爾瑪和Target等較大折扣的買家時所需要的。但作為更深層次來說，該交易并不合適。當Rubbermaid和Newell同時向消費者賣出家用品時，兩家公司擁有完全不同的競爭基準。Rubbermaid著重在革新和品牌上下工夫，而Newell則強調(diào)低成本生產(chǎn)。它們的生產(chǎn)過程和成本是完全不同的，由此導(dǎo)致價值觀也有所不同。可以說，它們代表著完全不同的商業(yè)模式，Rubbermaid的策略沒有在Newell所依賴的市場起到作用。

錯誤的并購決定

雖然Newell進行了許多適度的并購，然而并購Rubbermaid卻與它們完全不同。這次兼并比Newell以往試圖進行的任何并購案中最大的一次還要大10倍。Rubbermaid也在不斷地在法律范圍內(nèi)進行努力，以使其業(yè)務(wù)看起來比實際的要好。

然而僅僅過了3周的盡職調(diào)查，Newell就同意完成這樁超大規(guī)模的交易。Newell公司承認，自己對Rubbermaid公司只進行了“相當草率”的調(diào)查，在評鑒過程中Newell公司沒有時間對公司業(yè)務(wù)的健康程度進行調(diào)查。在Rubbermaid看似完美的外表下實際存在著大量問題：從對批發(fā)商的過度折扣到對由管理不完善引發(fā)的低劣客戶服務(wù)。Newell對Rubbermaid公司到底值多少錢從來就沒有一個清醒的認識。

過度整合

Newell公司在將Rubbermaid公司復(fù)雜的運營模式融入到自己公司時采取了一種無規(guī)范的、板刷式的方案。按照預(yù)先的投資計劃，拓寬Newell公司品牌產(chǎn)品的經(jīng)營范圍本應(yīng)要求選擇性的合并。然而實際上，Newell試圖硬性購并Rubbermaid公司，這使得Rubbermaid公司有才能的雇員紛紛離去。Newell公司預(yù)測，在完成購并后的兩年里，公司會節(jié)省3億美元成本并增加5千萬元的收入。然而截止到2001年，Newell公司并沒有取得新的業(yè)績，成本節(jié)約只有2.3億美元。大部分成本增加都是由于聚合樹脂的價格上漲，而聚合樹脂是Rubbermaid公司最重要的原材料。

然而Newell公司最終還是吸取了教訓(xùn)，盡管讓并購走上正軌對公司業(yè)務(wù)帶來了極大的破壞。Ferguson表示，“我們不得不替換掉許多員工。如今運作Newell的人員了解品牌的力量并知道如何進行營銷。這是一次變革。這種變革需要不同思想和不同的人員來完成。”

最終我們從Kellogg和Newell公司的案例中所能學到的最重要的教訓(xùn)就是：決策、規(guī)范，以及領(lǐng)導(dǎo)權(quán)集中。具有清晰戰(zhàn)略和堅實業(yè)務(wù)系統(tǒng)的總裁比起戰(zhàn)略模糊的總裁，更不可能去追求一項摧毀價值的并購。