電訊盈科的知識煉金術

從真正了解企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，一名CKO（首席知識官）要做的，是挖掘出散落在企業(yè)各個角落里的知識財富，將它們堆積成“組織的記憶”。

2001年，電訊盈科執(zhí)行董事面對環(huán)境變化，決定拓展該公司業(yè)務領域，從一個電信運營商（Telecommunication）重新定義為IT電信服務商（ITT），并成立了專業(yè)咨詢服務部門。該轉型意味著：企業(yè)競爭力的基點將從硬件上的技術優(yōu)勢轉向靈活反應的能力，如果每次項目投標都要從頭再來，相當于舍棄企業(yè)多年積累的經驗與人才優(yōu)勢，而去跟競爭對手耗資源、拼成本。

在這樣的背景下，區(qū)寶兒踏進了盈科中心大樓。作為新任的電訊盈科全球業(yè)務首席知識官，她的任務是挖掘散落在盈科各個角落中的知識財富，聚沙成塔，將它們堆積成“組織的記憶”。

打破技術迷思

“很多企業(yè)都在舉行一種名為‘知識管理’的儀式，而不是真正對工作中的知識進行管理，首要問題是——他們都不知道自己需要什么?！?/p>

區(qū)寶兒初入盈科，發(fā)現這里其實早已開始進行“知識管理的儀式”了。市場部資源相當豐富，為更好地讓知識保鮮，他們在盈科率先建立起部門內部的“知識門戶”。然而一旦登錄這個“門戶”，卻發(fā)現問題接踵而至。當初在系統(tǒng)設計時求大求全，大部分文件都作了加密處理，只有部分高層才有權打開。一般的員工想看，需要經過層層申請和授權，知識分享的范圍大受限制。即使等到了高層的授權，卻發(fā)現在如此之多的知識包里，難以找到自己想要的文件，并且系統(tǒng)查詢的關鍵字未經規(guī)范，搜索無法滿足每個人的個性化需求。然而即便費了九牛二虎之力，找到了自己需要的文件，卻發(fā)現系統(tǒng)只能提供歷史文檔，沒有隨工作進程而實時更新，令知識的保鮮度也大打折扣。

這個事實讓很多員工對知識管理失去了信心，對區(qū)寶兒的工作形成了挑戰(zhàn)。同事們經常會問：“這個系統(tǒng)到底要怎樣做？需要我為它做些什么？”這時區(qū)寶兒會說：“不，是‘它該為你做些什么？’”

通常企業(yè)陷入“IT迷信”會有兩種表現：因為一項業(yè)務的失敗而盲目歸咎于技術，或因為過分相信技術的力量而處處遷就。80%的企業(yè)主認為：KM（知識管理）必須以購置一套昂貴的系統(tǒng)作開始。

“因為系統(tǒng)里的數據只能告訴我們結果，卻無法顯示出原因”，區(qū)寶兒說。在進行知識管理的時候最忌諱的就是“唯技術論”，或稱“技術萬能論”。切不可認為只有IT平臺才能進行知識管理?！叭绻麤]有想清楚要做什么，那么再好的技術也是負資產”，區(qū)寶兒說。

打破知識墻

平時，企業(yè)內部的知識都是通過人際網絡來交流。一個新員工可能會向自己熟悉的經理請教如何來規(guī)劃一個新的市場活動、或是詢問怎樣才能找到一個合適的文件資料，這樣的隨機頻繁的交流在公司內部實在是平常之極。但是，假如這個經理調職了，這個員工該去找誰呢？區(qū)寶兒要做的，就是將這些隨機的交流明確和固化下來，把那些屬于個人經驗的獨門秘笈，變?yōu)樗袉T工可以分享的大眾財富。

在這樣一個過程中，如何讓知識的所有者樂于把財富貢獻出來，讓大家分享，成了一個難題。在香港這樣激烈競爭的環(huán)境中，人人都要為生存拼搏，誰肯把自己的經驗拿出來分享呢？對于“分享”，區(qū)寶兒有自己的一番解釋：“一個人能夠說出來的知識，占到腦中所想的有多少？頂多也就20%。能寫下來的有多少？最多5%！如果沒有與別人進行分享，那么知識的更新也就無從談起?！弊鳛閷Ｂ毠芾碇R這種“無形資產”的人士，區(qū)寶兒明白“吸引”與“激勵”比硬性指標更重要。如何確保每個人都有熱情投入知識管理，需要CKO很高的個人技巧。就以市場部經理Candy為例，她的業(yè)績很好，為人非常勤奮上進，整天忙于各種項目的推廣中，根本無暇顧及知識管理的實踐，于是她便成為區(qū)寶兒盡力爭取的重點對象。區(qū)寶兒說：“Candy，你很能干，我要把你塑造成英雄，成為公司里的學習標桿！”在熱情的的鼓動下，Candy欣然接受了區(qū)寶兒的邀請，在公司發(fā)表演講傳授個人心得，一次次的成功使Candy在公司內部大受關注，成了明星人物，于是她更加熱衷于參加知識管理分享，成為區(qū)寶兒推行知識管理的一員猛將，而區(qū)寶兒本人也樂得把所有的演講都交給Candy來完成，自己躲在幕后進行規(guī)劃統(tǒng)籌。

這種“分享”的沖動，透過一個個明星員工的示范，逐漸以幾何級數的方式增長，在員工中遍布開來。

最大的挑戰(zhàn)是“協(xié)同”

如果說分享讓知識在企業(yè)內流通起來，那么協(xié)同才真正令知識在集體的頭腦中“發(fā)酵”。對CKO來說，“協(xié)同”是更為重大的挑戰(zhàn)?！皡f(xié)同”的目的是透過分享知識和其它激勵機制，使員工進一步交流個人經驗及其對信息的理解，乃至提出新理念，創(chuàng)造新知識。而只有開始了協(xié)同，才意味著“知識管理”真正開始實施，否則就可能只能稱作 “文檔管理”，這是大多數誤以為已進行了知識管理的企業(yè)經常犯的錯誤。

為了充分調動員工的積極性，區(qū)寶兒制定了對深度參與者的獎勵機制。透過強大的技術平臺，區(qū)寶兒可以了解到，哪些員工進入這個平臺最多，存儲的文件最多，瀏覽的文件最多，這樣每月可以對表現最為積極的員工給予獎勵。同時，通過邀請員工為其所閱讀的文件進行打分和對相關問題進行反饋，系統(tǒng)能夠定期公布點擊率最高的文件的排名。

在很多優(yōu)秀的項目中，蘊含著小組成員長達幾個月的反復的探索和努力，僅憑一些零散的溝通遠不能清晰完整地進行表述。為最大化協(xié)同效應，區(qū)寶兒還設計了很多系統(tǒng)的KM課程。這些課程不只是要learn（學習），還要apply（應用），區(qū)寶兒的所有家庭作業(yè)都是與員工的工作相關，要提出自己對于工作中的知識管理的建議。一個市場部的員工把根據以前“知識門戶”看似開放，實則封閉的教訓歸納出來，還對文檔如何合理分類提出了一些好的建議。區(qū)寶兒把這些建議都收集起來交給管理層進行評選，市場部的經理看了該員工的建議后，課程就成為管理層與員工在知識管理中很好的互動環(huán)節(jié)。

這其中，最關鍵的環(huán)節(jié)是coach (訓練、指導)。KM小組把公司內部的知識員工、好的部門經理選出來作為KM的教練，透過一對一的輔導來建立員工自信，培養(yǎng)技能，讓他們可以更加自信地展示自己。在香港這樣極為緊張的工作環(huán)境下，能讓員工如此樂此不疲地參與其中，生動有趣且切實有用的課程居功至偉。

公司記憶力

在信息泛濫的年代，知識的“折舊率”很高，昨天有用的經驗，今天可能就已經不再適用。只有不斷地對知識進行篩選和升華，才能將經驗釀成適應范圍更廣、更不易變質的經營智慧。當區(qū)寶兒做到了令盈科員工都樂于公開其積累的知識，隨之而來的考驗就是如何確保收集、存儲及分享的知識的可用性、參考性及準確性。在盈科這樣有著15000名員工的龐大公司里，每天進行著各種各樣的市場活動，如不進行有目的的梳理，這些寶貴的無形資產就會流失。而知識管理令企業(yè)開始“長記性”，將個人一次的教訓記錄成公司內部永恒的警戒，也將個人獨有的長處發(fā)揮成公司集體的優(yōu)勢。

而作為季選的另一個目的，是對知識進行事后評估（After Action Review），以總結經驗教訓。在季選中，各個部門都把自己最好的市場策劃拿出來進行評比，通過評選委員會的審定，對選出的最好的活動予以獎勵。更為重要的是，備選的市場策劃小組一定要把自己的錦囊，自己認為應該得獎的原因陳述出來，而且還要不斷接受評審團的提問，這樣你來我往的交鋒其實是最好的經驗總結和知識沉淀的經歷。而且，KM小組還要求各個備選部門不只是提交一份報告，還要就相關內容組織一次談話。這樣，KM小組就幫助每個部門把知識固化下來放入組織的系統(tǒng)平臺上，成為可以分享的錦囊妙計。