如何來考核你的ＣＥＯ的業(yè)績

CEO是一個令人迷惑的階層，他的績效往往通過企業(yè)的成長來考察，但他的薪酬卻遠遠超越了企業(yè)利潤的聚集速度。

填寫CEO的年度成績表是董事會面臨的最艱巨的工作之一，特別是薪酬委員會的成員。（由3至5名獨立董事組成。薪酬委員會的基本作用，一是向董事會推薦CEO及其他經(jīng)營班子成員的人選；二是制定CEO的年度和長期經(jīng)營目標(biāo)，并據(jù)此考核評價CEO和其他經(jīng)營班子成員的業(yè)績；三是根據(jù)業(yè)績考核，向董事會提出經(jīng)營班子成員的薪酬安排建議。美國公司的薪酬委員會，往往并不負責(zé)董事的薪酬安排，但負責(zé)CEO及經(jīng)營班子成員的提名。 ）然而協(xié)議上CEO的薪酬無論是長期還是短期的獎勵普遍都是依據(jù)他們工作業(yè)績的好壞來衡量，然而事實是這樣的嗎 ？ CEO是一個令人迷惑的階層，他是雇傭者卻又是吞噬者；他是職業(yè)經(jīng)理卻又是隱形老板；他似乎在財務(wù)數(shù)據(jù)的紙面重壓下茍活，實質(zhì)上在內(nèi)部控制的曖昧精巧下穩(wěn)坐。他的績效往往通過企業(yè)的成長來考察，但他的薪酬卻遠遠超越了企業(yè)利潤的聚集速度。

在過去的十幾年里，特別是在20世紀(jì)90年代末行情不斷看漲的市場的那段時期，CEO的薪酬變得日益制約著股東的回報。許多董事會成員習(xí)慣于用股票的期權(quán)回報給CEO，如果股票價格上漲，可以保證CEO獲得豐厚的回報，這似乎已經(jīng)可以了。可麻煩的是如果公司經(jīng)營不好，他們的薪酬也沒有相應(yīng)得減少——一些CEO找到一種靈活的操作方法，即在股票市場進行短線操作以確保它們獲得優(yōu)先的收益回報。結(jié)果，CEO的新酬增長要快于公司潛在業(yè)績的考核。

薪酬的優(yōu)化

一些董事會的考核指標(biāo)也發(fā)生了變化，參考了更多的公司，用具體的測量方式來考核他們的CEO的工作績效。設(shè)置短期CEO的薪酬——年度的薪水和紅利——薪酬委員會能夠選擇更加優(yōu)化的方式，將CEO的薪酬范圍定義一下。CEO的薪酬包括工資，獎金，長期激勵計劃（福利），個人未來擁有的股權(quán)，以及個人期權(quán)（個人期權(quán)可以通過布萊克－斯科爾斯定價模型計算出來）等等。有的公司會集中采用其中的一項或兩項指標(biāo)。，而有些公司會混合采用以上10項指標(biāo)來確定其薪酬方式。單一的優(yōu)化方法有很大的優(yōu)勢：它是簡單的，董事會能夠基于CEO薪酬短期的部分看是否與公司的具體目標(biāo)有沖突。

“這可能是一個比較好的計劃，”一位投資管理公司薪酬委員會主席Jerry Miller表示。“我們感覺在激發(fā)人們的動力方面是有效的而且每個人都很好理解?！睂τ谛匠甑亩唐诓糠植捎玫姆绞绞且詥我坏呢攧?wù)業(yè)績?yōu)闇?zhǔn)繩?！霸诠纠镂覀儾捎霉蓶|權(quán)益報酬率這個指標(biāo)，我認為這是非常精確的業(yè)績考核，”Aladdin Industries的前CEO Fred Meyer表示。

舊金山Mercer人力資源的薪酬專家Diane Doubleday指出，“有許多金融優(yōu)化方法?！痹谝恍┊a(chǎn)業(yè)里，例如媒體，測量尺度像EBITDA（Earnings Before Interest， Tax， Depreciation and Amortisation）是指未計利息、稅項、折舊及攤銷前的利益。曾被一些分析師看成是衡量企業(yè)主營業(yè)務(wù)現(xiàn)金流量與盈利能力的一個最好的指標(biāo)。其使用程度要多于凈利潤或股東權(quán)益報酬率這些指標(biāo)。

當(dāng)然，任何考核的指標(biāo)包括報告的收益都是最易受到管理的制約和影響的。希望監(jiān)督審計委員會和董事會能夠防止其暗地里操縱。做到公平公正。

薪酬的改革

然而CEO的短期業(yè)績不是單憑股東權(quán)益報酬率這個指標(biāo)就能夠說明事實的真相的，薪酬委員會還必須具體情況具體分析，兼用其判斷力，有時單純的數(shù)字并不能說明事實的全部，你可能由于你競爭對手的撤出在一年獲得了不起的成績，或者你可能由于你為了更好的未來作鋪墊這一年你的業(yè)績平平。

決定CEO的長期收益的部分，通常會以股權(quán)的形式來體現(xiàn)，但這也變的很困難了。因為董事會正在撤銷以股票期權(quán)作為激勵和獎勵員工的方式，因為美國財務(wù)會計準(zhǔn)則委員會有了一項新的要求，要求上市公司將給予公司高管及雇員的股票期權(quán)納入會計費用項目。此舉將使美國上市公司的盈利縮水近5%。許多薪酬委員會正在用限制性股票獎勵取代股票期權(quán)。

多年以來，一些革新的人推動了CEO在自己的公司擁有相當(dāng)比例的股份，個人的財富與公司的成功越來越緊密相連。現(xiàn)在有些人在說“相當(dāng)大的”應(yīng)該反映的不是股份的數(shù)目而是相當(dāng)比例CEO的資本凈值。對于CEO來說這種巨大的轉(zhuǎn)變意義是非同尋常的，情況變得好還是壞都與你自己的資本凈值有著密切的聯(lián)系。達拉斯的獨立董事Fred Meye認為這是至關(guān)重要的?！爱?dāng)你自己的錢在這條線上運轉(zhuǎn)的時候，你不可能對此視若無睹，采取事不關(guān)己高高掛起的態(tài)度，”他說，

然而，“個人并不能總是直接影響股份的價格，你擁有在一家公司特定時期最好的業(yè)績，華爾街分析家認為這家公司將不在可能再次輝煌，于是他們賣了股票。對于一名執(zhí)行者來說那是非常困難的形勢。”薪酬資源的Paul Dorf表示。

Mercer人力資源顧問Diane Doubleday表示：“如果你正在試圖制定一個長期的計劃——比如說三年——可能會有很多的因素影響股票的價格，因此你可能有一家經(jīng)營很好的公司但是股東的回報率不會在那一時刻有所體現(xiàn)?！?Doubleday認為CEO的薪酬正在趨向平衡，不再強調(diào)長期的獎勵和更多薪酬和年度激勵計劃。Mercer的調(diào)查數(shù)據(jù)表明長期激勵計劃在2004年下滑到62%與2001年的71%相比。

無論采用何種方法來優(yōu)化CEO的薪酬，這都是一件非常好的事情，控制好CEO的薪酬，使它能夠最大限度的衡量公司的績效。Mercer人力資源顧問最近做的有關(guān)CEO薪酬的年度調(diào)查，以美國的大公司為例在2004年其薪酬增長率平均在3.7%，平均CEO年度獎金增加了20%，相關(guān)的公司凈收益上升了17.1%，計算出了平均總的股東回報率是17.4%。美國大公司CEO與生產(chǎn)工人的平均薪酬之比，1980年是40倍，1990年是85倍，2002年約是400倍。（我國中央企業(yè)負責(zé)人的平均年薪與其員工的之比，2002年是12倍，2003年是14.5倍）。1990-2002年，美國CEO的平均薪酬增長了279%， 標(biāo)準(zhǔn)普爾500家的股票指數(shù)只增長166%。2002年，美國大公司的利潤下降，CEO的平均薪酬卻增長了6%。因此，美國著名投資人 W.Buffett在《董事會改革之道》一文中說：“近年來，CEO的薪酬增長，是有史以來和平時期最大規(guī)模的財富轉(zhuǎn)移”。CEO薪酬的過快增長，一直被看作是董事會失靈的一個集中表現(xiàn)。這個問題首先出在負責(zé)CEO薪酬安排的薪酬委員會。

無論薪酬委員會怎樣仔細的調(diào)整CEO的薪酬，總是會有批評的聲音。許多公司里的批評家們僅僅是對于數(shù)百萬的薪酬的概念感到很迷惑。美國媒體集團Viacom董事會的管理證實了有關(guān)CEO薪酬的所有事實。薪酬委員會的目標(biāo)是協(xié)助本公司董事會發(fā)展并執(zhí)行一套公平且具透明度的程序，用以制訂有關(guān)本公司董事及高級管理人員薪酬的政策，以及厘定他們的薪酬待遇。，但很多人認為薪酬委員會只是“形式化的政策”，在主要執(zhí)行者的薪酬方面它需要具有廣泛經(jīng)驗的獨立的薪酬咨詢公司的幫助制定，特別是在娛樂產(chǎn)業(yè)的薪酬方面，無論如何數(shù)字的力度要強于說話的力度。