組織沖突與群體績(jī)效關(guān)系

鄭　彬　王在峰

目前，我國(guó)的企業(yè)管理理論界對(duì)組織沖突抱著一種觀望和不重視的態(tài)度。究其原因，主要是人們把組織沖突視為個(gè)體事件，企業(yè)組織管理者很少涉及此方面的管理，理論界更是很少提及。隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，社會(huì)政治體制和經(jīng)濟(jì)格局都發(fā)生了巨大的變化，人與人之間的關(guān)系也正在經(jīng)歷著強(qiáng)烈的變革，社會(huì)中的一些不和諧因素隨之迅速發(fā)展變化。如何正確地處理當(dāng)前我國(guó)社會(huì)轉(zhuǎn)型時(shí)期所出現(xiàn)的一系列矛盾和沖突問(wèn)題，使之與我國(guó)的社會(huì)主義建設(shè)相適應(yīng)，成為擺在我們面前一個(gè)重要的研究課題。

一、企業(yè)組織中的沖突問(wèn)題

１、企業(yè)組織沖突的原因。

（１）組織中人與人之間的差異性是組織沖突存在的根本原因。組織中的不同個(gè)體在行為方式、思維理念、人生觀、價(jià)值觀等方面都表現(xiàn)出巨大的差異性，這為組織中人與人之間的沖突埋下了內(nèi)在的根本性原因。人與人之間的差異是客觀存在的，因而組織中人與人之間的沖突也是不可避免的，我們廣大的企業(yè)管理者要做的就是如何更好的引導(dǎo)和控制組織沖突而不是試圖去徹底消滅組織沖突。（２）組織中個(gè)體人的“利我本能”是組織沖突存在的重要原因?，F(xiàn)代西方經(jīng)濟(jì)學(xué)、制度經(jīng)濟(jì)學(xué)和倫理經(jīng)濟(jì)學(xué)都普遍認(rèn)為，“人具有利我的本能”。當(dāng)社會(huì)資源處于有限狀態(tài)的時(shí)候，組織中人性的“利我本能”就會(huì)容易導(dǎo)致組織中人與人之間的沖突。（３）我國(guó)社會(huì)轉(zhuǎn)型時(shí)期的意識(shí)形態(tài)沖突是我國(guó)企業(yè)組織沖突存在的主要原因。（４）企業(yè)組織沖突存在的其它原因。企業(yè)組織沖突存在的其它原因包括組織規(guī)章制度的不合理性、績(jī)效評(píng)估的不公平性、組織人際關(guān)系的不和諧性、個(gè)體人性的獨(dú)特性等等。這些原因往往是造成組織沖突的外在客觀原因，它們是可以通過(guò)企業(yè)組織管理者的管理改革來(lái)剔除和弱化。

２、企業(yè)組織沖突的類型。企業(yè)組織沖突可分為四種，第一種是企業(yè)組織中個(gè)體人與個(gè)體人之間的沖突，我們稱之為“個(gè)體—個(gè)體型沖突”；第二種是企業(yè)組織中個(gè)體人與組織的沖突，我們稱之為“個(gè)體—組織型沖突”；第三種沖突是企業(yè)組織中個(gè)體人與企業(yè)組織中非正式小集團(tuán)的沖突，我們稱之為“個(gè)體—集團(tuán)型沖突”；最后一種是企業(yè)組織中各非正式小集團(tuán)之間的沖突，我們稱之為“集團(tuán)—集團(tuán)型沖突”。目前，管理理論界對(duì)企業(yè)組織沖突中的前兩種沖突的研究相對(duì)較多，而對(duì)“個(gè)體—集團(tuán)型沖突”和“集團(tuán)—集團(tuán)型沖突”研究的卻比較少。

３、企業(yè)組織沖突的性質(zhì)。從根本上而言，企業(yè)組織沖突可分為積極性組織沖突和消極性組織沖突。積極性組織沖突又稱為“功能正常性組織沖突（ｆｕｎｃｔｉｏｎａｌ ｃｏｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎ ｃｏｎｆｌｉｃｔ）”，它主要是指那些可以支持企業(yè)組織工作的目標(biāo)，提高組織群體業(yè)績(jī)水平的具有建設(shè)性特點(diǎn)的組織沖突，這些沖突往往與組織的工作和過(guò)程有關(guān)；消極性組織沖突又稱作“功能失調(diào)性組織沖突（ｄｙｓｆｕｎｃｔｉｏｎａｌ ｃｏｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎ ｃｏｎｆｌｉｃｔ）”，它主要是指那些會(huì)妨礙組織工作實(shí)效，不利于組織績(jī)效水平提高的具有破壞性的組織沖突，這些沖突往往與組織中的人際關(guān)系相聯(lián)。這兩類組織沖突是企業(yè)組織沖突的兩種根本屬性。認(rèn)清企業(yè)組織沖突的性質(zhì)是進(jìn)行企業(yè)組織沖突管理的前提條件。

４、企業(yè)組織沖突的管理理念。對(duì)于企業(yè)組織沖突的管理理念，多年來(lái)在企業(yè)組織沖突管理領(lǐng)域逐漸形成了三種不同的觀點(diǎn)。第一種觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)組織沖突意味著組織群體內(nèi)部出現(xiàn)了問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)全力避免組織沖突的發(fā)生，一旦發(fā)生也要把它迅速的給予撲滅，我們把這種觀點(diǎn)稱之為“組織沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)（ｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ ｖｉｅｗ ｏｆ ｃｏｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎ ｃｏｎｆｌｉｃｔ）”。第二種觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)組織沖突是一種組織中正常的自然現(xiàn)象，任何群體都無(wú)法避免，但它未必一定是消極有害的，也可能成為一種潛在的有利于群體績(jī)效提高的積極動(dòng)力，應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)組織中的沖突按類分析和解決，我們把這種觀點(diǎn)稱之為“組織沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)（ｈｕｍａｎ ｒｅｌａｔｉｏｎ ｖｉｅｗ ｏｆ ｃｏｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎ ｃｏｎｆｌｉｃｔ）”。第三種觀點(diǎn)是新近發(fā)展起來(lái)的，認(rèn)為企業(yè)組織沖突不僅可以成為群體中的一種積極的推動(dòng)力，而且有些沖突對(duì)群體的有效運(yùn)做是必不可少的，需要企業(yè)組織管理者積極的培育和維持一定程度的組織沖突，我們把這種觀點(diǎn)稱之為“組織沖突的交互作用觀點(diǎn)（ｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎ ｖｉｅｗ ｏｆ ｃｏｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎ ｃｏｎｆｌｉｃｔ）”。

二、企業(yè)組織中的沖突與績(jī)效問(wèn)題

１、企業(yè)組織中的績(jī)效問(wèn)題。企業(yè)組織績(jī)效是企業(yè)組織中所有工作流程和活動(dòng)的最終累積結(jié)果。良好的組織績(jī)效是每個(gè)管理者追求的主要目標(biāo)之一，它往往會(huì)導(dǎo)致更好的資產(chǎn)管理，增強(qiáng)組織提供顧客價(jià)值的實(shí)際能力。企業(yè)組織績(jī)效衡量的重要指標(biāo)是組織生產(chǎn)率和組織有效性。組織效力的“系統(tǒng)資源模型”和“多重利益方模型”無(wú)一不涉及到了組織員工管理問(wèn)題。可以說(shuō)，組織員工的管理效率直接影響到組織群體的工作績(jī)效。組織沖突則為組織員工管理和組織績(jī)效管理增加了更復(fù)雜的影響因素。

２、組織沖突與群體績(jī)效關(guān)系分析。如右圖１所示。組織沖突與群體績(jī)效的關(guān)系分析如下：

當(dāng)企業(yè)組織的沖突水平非常低的時(shí)候，如圖１中點(diǎn)Ａ所示，企業(yè)組織內(nèi)部往往會(huì)呈現(xiàn)出一種毫無(wú)生氣的狀態(tài)，主要表現(xiàn)為企業(yè)組織中成員態(tài)度漠然，缺乏工作激情和創(chuàng)新思想，企業(yè)組織對(duì)外部環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍等等。這些都會(huì)在某種程度上導(dǎo)致企業(yè)組織績(jī)效的低下，甚至是負(fù)組織績(jī)效。這種形式的組織沖突屬于“功能失調(diào)性組織沖突”。

當(dāng)企業(yè)組織保持適當(dāng)中度水平組織沖突時(shí)，如圖１點(diǎn)Ｂ所示，此時(shí)企業(yè)組織內(nèi)部會(huì)呈現(xiàn)出一種可行的自我批評(píng)式的革新氛圍，企業(yè)組織內(nèi)部充滿了生氣和和活力，大家的工作熱情較高，企業(yè)組織沖突往往是與工作內(nèi)容和目標(biāo)有關(guān)的任務(wù)型沖突（ｔａｓｋ ｃｏｎｆｌｉｃｔ），這種中度的“任務(wù)型沖突”往往有利于組織績(jī)效水平的提高，這種形式的組織沖突屬于“功能正常性組織沖突”。

當(dāng)企業(yè)組織中出現(xiàn)高沖突水平時(shí)，如圖１中Ｃ點(diǎn)所示，此時(shí)企業(yè)組織內(nèi)部往往會(huì)出現(xiàn)混亂的不合作的惡性沖突，導(dǎo)致這種高的組織沖突往往是與員工間人際關(guān)系相關(guān)的“關(guān)系型沖突（ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ ｃｏｎｆｌｉｃｔ）”，這種類型的組織沖突往往表現(xiàn)為組織中人與人之間的敵對(duì)、不和、摩擦，它加劇了組織中員工之間的差異，降低了員工之間的理解，因而阻礙了組織任務(wù)的完成，降低了企業(yè)組織的群體績(jī)效水平，甚至?xí)?dǎo)致組織負(fù)績(jī)效的出現(xiàn)，這種形式的組織沖突屬于“功能失調(diào)性組織沖突”。

三、企業(yè)組織的沖突管理技術(shù)

如前所述，企業(yè)組織中的沖突管理需要根據(jù)沖突的類型和性質(zhì)來(lái)區(qū)別對(duì)待。在具體的沖突管理過(guò)程中還要根據(jù)管理者自身的特點(diǎn)和管理對(duì)象的性質(zhì)來(lái)使用不同的企業(yè)組織沖突管理技術(shù)。

若企業(yè)組織中的沖突管理者具有高度的自我肯定性，即對(duì)自我處理沖突的能力充滿信心，此時(shí)若面對(duì)的沖突對(duì)象是低度合作者，如圖２中Ｉ所示，則此時(shí)沖突管理者就可以使用“強(qiáng)制式?jīng)_突管理手段”來(lái)解決組織沖突問(wèn)題，即通過(guò)強(qiáng)制犧牲沖突對(duì)象的利益來(lái)滿足組織發(fā)展的需要而解決沖突。

若企業(yè)組織中的沖突管理者具有高度的自我肯定性，且沖突對(duì)象具有較高的合作性，如圖２中ＩＩ所示，此時(shí)組織沖突管理者可以采用“協(xié)作式?jīng)_突管理手段”來(lái)解決組織沖突問(wèn)題，即從尋求對(duì)組織和沖突對(duì)象雙方均有利的角度來(lái)解決組織沖突。

當(dāng)企業(yè)組織沖突管理者具有較低的自我肯定性，即缺乏充分的控制和駕御組織沖突的能力，而面對(duì)的沖突對(duì)象是高合作者，則組織沖突管理者可以采用“遷就式?jīng)_突管理手段”來(lái)解決組織沖突問(wèn)題，即通過(guò)把沖突者的需要暫時(shí)性地置于組織利益之上的方式來(lái)解決組織沖突。等時(shí)機(jī)成熟后再尋求新的方法來(lái)解決組織沖突。

當(dāng)組織沖突管理者具有較低的自我肯定性，且沖突對(duì)象又具有很低的合作性，沖突管理者可采用暫時(shí)的“回避式?jīng)_突管理手段”來(lái)解決組織沖突。即通過(guò)暫時(shí)性的擱置爭(zhēng)議來(lái)臨時(shí)地處理組織沖突問(wèn)題，即“擱置爭(zhēng)議，共同開發(fā)”，等時(shí)機(jī)成熟之后再想辦法解決和處理這些組織沖突問(wèn)題。