國有中小企業(yè)人力資源管理問題的研究

林泉能

在我國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的時期，國有中小企業(yè)承擔(dān)的重要而艱巨的任務(wù)，其為經(jīng)濟的繁榮、稅收的增加、就業(yè)問題的解決等發(fā)揮了重要的作用，但其數(shù)量眾多、規(guī)模小、行業(yè)集中度低、技術(shù)含量普遍不高、歷史包袱重，尤其有人力資源管理上存在比較多的問題，造成了大量的人才流失，極大地制約了其發(fā)展。

存在的問題

長期以來，國有中小企業(yè)在人員管理上沿用傳統(tǒng)的人事管理，人事部門主要是從事勞動工資、勞動用工、檔案管理等事務(wù)性工作，現(xiàn)代人力資源管理的引入還處于起步階段。綜合來看，主要存在以下問題：

缺乏戰(zhàn)略性的眼光

人力資源被看成是事務(wù)性的工作，沒能將之視為戰(zhàn)略來考慮，將人力資源部門視作一個普通的、支持性部門，是成本中心。對人才資源的開發(fā)利用，沒有做到從實際出發(fā)，根據(jù)變化了的形勢，在指導(dǎo)思想、理論觀點和思維方式上沒有真正樹立“人才資源是第一資源”的觀念，更沒有將人才資源的有效開發(fā)、利用納人到企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略之中，缺乏全方位、多層次的人才培養(yǎng)規(guī)劃。

人才結(jié)構(gòu)性矛盾突出

人才短缺與人員富余并存，人才流失嚴(yán)重。一方面，科學(xué)技術(shù)的進步和市場競爭的加劇，決定了企業(yè)發(fā)展對人員素質(zhì)要求越來越高，優(yōu)秀的、高層次的管理人員、技術(shù)人員和市場營銷人員越來越短缺，國有中小企業(yè)在與外資企業(yè)和民營企業(yè)的人才爭奪中缺乏優(yōu)勢，一些優(yōu)秀的人才不斷地流失，造成人才短缺。另一方面，隨著技術(shù)的進步、市場的變化、管理方式方法的改革，國有企業(yè)中原有大量生產(chǎn)崗位的員工形成較多冗員，這些人員由于歷史原因和社會責(zé)任難以分流，造成企業(yè)人浮于事、勞動生產(chǎn)率低、工資成本高。

缺乏合理的激勵機制

一是收入分配不合理，薪酬偏低。受長期計劃經(jīng)濟體制的影響，加上企業(yè)人員多、負(fù)擔(dān)重、勞動生產(chǎn)率低、盈利水平不高，國有中小企業(yè)目前“大鍋飯”問題仍沒有解決，員工收入普遍偏低，收入分配上的平均主義現(xiàn)象依然存在，許多企業(yè)沒有根據(jù)不同崗位制定不同的工資標(biāo)準(zhǔn)，員工的收入拉差不大，與市場定價相比有較大差距，特別是市場上希缺的高級經(jīng)營管理人才和技術(shù)人才，外資企業(yè)和民營企業(yè)不惜高價挖過去，由此造成國企人才流失。二是員工缺乏職業(yè)發(fā)展通道。在國有企業(yè)論資排輩現(xiàn)象比較嚴(yán)重，干部能上不能下，缺乏競爭機制，人員很少流動。有的人學(xué)歷低、職稱低、能力低，但因為資歷老、關(guān)系好，謀個一官半職，工資就比一般員工高出一倍有余，只要不犯大的錯誤，業(yè)績一般無所謂，位置不會動搖，而有的人盡管學(xué)歷高、職稱高、能力高，但因為資歷短，職位被占滿了，難有好的發(fā)展機會。企業(yè)高管人員的選拔范圍比較小，透明度差，難以實現(xiàn)公平合理。三是缺乏配套的激勵措施。忽略了留住人才的制度因素不僅僅是豐厚的薪酬，還應(yīng)包括工作的挑戰(zhàn)性、接近新技術(shù)的機會、發(fā)展的空間、工作環(huán)境、培訓(xùn)機會等。這些都是員工自我價值提升的表現(xiàn)。

缺乏科學(xué)的員工績效考核體系

缺乏對員工科學(xué)的定性與定量相結(jié)合的考核評價體系，考評標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范和考評方法比較單一，因此對干部的考察任用和業(yè)績考核缺乏客觀的、科學(xué)的依據(jù)，人為因素、主觀因素較多，往往出現(xiàn)長官意志，領(lǐng)導(dǎo)說了算，難以實現(xiàn)公平、公正。

對人才重使用輕開發(fā)

國有企業(yè)未充分認(rèn)識到人力資本投資有利于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，未認(rèn)識人力資源開發(fā)投資在國有企業(yè)的重要意義。因此，對企業(yè)的員工存在重使用、輕開發(fā)的現(xiàn)象，給員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機會很少、投入不足，甚至有些企業(yè)感覺培訓(xùn)成本高，培訓(xùn)了又留不住人才，好像是為別人培養(yǎng)人才一樣，因而不愿大投入對員工進行培訓(xùn)。由于教育培訓(xùn)的缺乏，國有企業(yè)的員工普遍存在知識更新步伐緩慢，創(chuàng)新能力不足現(xiàn)象。

改進國有對策

面對外資企業(yè)、民營企業(yè)的人才爭奪，面對人才流失的困境，國有中小企業(yè)必須抓緊進行人力資源管理的改革與創(chuàng)新。

觀念更新

樹立戰(zhàn)略性的人力資源管理理念。提升對人力資源管理重要性的認(rèn)識，提升人力資源部門的定位，將人力資源部作為企業(yè)的戰(zhàn)略部門，參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略的實施。企業(yè)不同的階段應(yīng)采取不同的發(fā)展戰(zhàn)略，與之相適應(yīng)的是采取不同的組織架構(gòu)、人員配置和管理流程，這就要求人力資源部門參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定，而不是簡單的招聘、薪酬、培訓(xùn)、勞動關(guān)系等簡單的事務(wù)性工作。

正確看待人才的流動。許多國有企業(yè)的管理者都在抱怨人才的流失，認(rèn)為企業(yè)好像是培訓(xùn)學(xué)校，為人家培養(yǎng)人才，并對此懷有深深的憂慮。事實上，在自由競爭的市場經(jīng)濟條件下，人才的流動是必然的，市場機制越規(guī)范，競爭越激烈，人才流動的速度就越快。比如，華爾街的人才流動比例就是30％至40％，而國內(nèi)的很多外資企業(yè)人才流動也是很頻繁的，每年都招收不少大學(xué)畢業(yè)生，但每年也有不少員工跳槽，由于人員整體素質(zhì)高，留下的很多都是精英，能保持管理團隊的活力和素質(zhì)。市場經(jīng)濟環(huán)境下，每個人都希望在市場上找到自己的位置，體現(xiàn)自己的價值。一個企業(yè)的工作崗位是有限的，越到高層管理崗位，競爭越激烈，當(dāng)一部分員工積累了一定的工作經(jīng)驗，具有了向高一級崗位升遷的能力，但缺少這樣的機會，他就有可能另謀高就。這一點無可厚非，我們應(yīng)當(dāng)以平和的心態(tài)看待它，并以此作為思考人力資源管理的一個基點。其實，人才的適當(dāng)流動對企業(yè)的發(fā)展也有利，企業(yè)從社會上吸收人才，可以引入不同的管理理念和管理方法，使企業(yè)內(nèi)部形成一定的競爭壓力，從而保持企業(yè)的活力。

建立有效的激勵機制

建立科學(xué)、合理、有效的薪酬制度。中小企業(yè)應(yīng)盡量壓縮管理層次、減少管理人員，實行扁平化管理。對普通員工實行技能導(dǎo)向型和工作導(dǎo)向型的崗位工資制度，做到以崗定薪，崗變薪變。特別是要改變過去工資制度只是以行政職務(wù)高低作為分配依據(jù)，只有行政職務(wù)高才能拿到高工資；對技術(shù)技能型的工作要設(shè)定專門的薪酬序列，使高級技術(shù)人員的收入大幅提升，可以比中高層管理人員的收入高。對高層經(jīng)營管理人員實行年薪制和股權(quán)激勵，根據(jù)職責(zé)、風(fēng)險、經(jīng)營業(yè)績大小確定薪酬水平，合理拉開與一般員工的薪酬差距，年薪可分為基本年薪和效益年薪，另外可加上股票期權(quán)。

建立公平合理的員工晉升機制，拓展員工的職業(yè)發(fā)展通道。建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效考核機制，以業(yè)績表現(xiàn)來作為員工晉升的主要評判標(biāo)準(zhǔn)，形成公正、公平的晉升機制，打破論資排輩的選人、用人制度。同時，推行企業(yè)內(nèi)部輪崗制度，使員工能在一定時期內(nèi)在不同的崗位中輪換，有利于員工素質(zhì)和能力的全面提升，發(fā)揮自己的特長，同樣也有利于企業(yè)人才的培養(yǎng)。

配套的激勵制度。除了好的薪酬和晉升制度外，企業(yè)還應(yīng)該完善配套的激勵制度，如企業(yè)文化的吸引力、工作的挑戰(zhàn)性、接近新技術(shù)的機會、發(fā)展的空間、工作環(huán)境、培訓(xùn)機會、員工參與決策和管理的空間等。

建立科學(xué)的員工績效考核體系

不同層次的人才要拉開收入差距和職位差距，很重要的一項基礎(chǔ)性工作，就是要建立一個員工的業(yè)績評價系統(tǒng)。

先進行全面的工作分析、職位分析，在此基礎(chǔ)上制訂績效評估標(biāo)準(zhǔn)，評估的因素要比較全面、合理。

人員分類考評。除制訂通用的考核標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)根據(jù)人員的崗位、職責(zé)的不同，分別按高層管理人員、普通管理人員、生產(chǎn)性人員和非生產(chǎn)性人員分別制訂評估細(xì)則，可實行自我評估、下屬評估與上司評估、專門組織評估相結(jié)合的辦法。

指標(biāo)定量化和定性化相結(jié)合，并以實際工作結(jié)果為依據(jù)，既評定工作的數(shù)量，又評定工作的質(zhì)量。既考評個人業(yè)績，又重視考評團隊業(yè)績，使個人業(yè)績與團隊業(yè)績保持一致。既注重絕對標(biāo)準(zhǔn)，又注重相對標(biāo)準(zhǔn)。在具體考核方法上可以用KPI（即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）或平衡計分卡等方法。

建立反饋制度，減少評估誤差，并根據(jù)實際條件的變化而提出評估方案的改進，以保持其有效性。

建立高效的教育培訓(xùn)制度

我們許多企業(yè)把人才培養(yǎng)的希望過多寄托于大學(xué)的教育，但是大學(xué)的教育和實踐的要求不可避免存在著一定程度的脫節(jié)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)主動擔(dān)負(fù)起員工知識更新的責(zé)任，立足于企業(yè)自身的培訓(xùn)工作，構(gòu)筑企業(yè)內(nèi)部的終生學(xué)習(xí)系統(tǒng)。企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)對于提升員工的素質(zhì)和提高企業(yè)的運營效率起到極其重要的作用，企業(yè)的高層管理人員和部門經(jīng)理都應(yīng)該成為企業(yè)的內(nèi)訓(xùn)教師，都對培養(yǎng)和教育下屬負(fù)有不可推御的責(zé)任。

作者單位：中山大學(xué)嶺南學(xué)院，廣州市塑料工業(yè)股份有限公司