戰(zhàn)略就是選擇焦點

杰克·特勞特

聚焦品牌的最強大之處，是有可能成為品類的代名詞。它不僅代表企業(yè)的產(chǎn)品，還代表整個品類。這樣一來，人們想要購買某類產(chǎn)品時，就會直接想到代表性品牌。

商場如戰(zhàn)場，生存和成功之道在于形成核心優(yōu)勢，企業(yè)一定要在某方面聚集，做到最好。

企業(yè)若聚焦于某項特定的活動或產(chǎn)品，會形成專家優(yōu)勢，被認為在某方面具有更多的知識和經(jīng)驗，有時候超過實際。這和人們對專家的定義有關(guān) ：在特定行業(yè)受過更多訓練并具有更多知識的人。

相反，通才可能在很多領(lǐng)域中做得很好，但很難獲得顧客認同。常識告訴人們，一個人或一個公司不可能成為各方面的專家。

一個教訓

很多年前，我在通用電氣任職時領(lǐng)教了“專家”的威力。

當時，通用電氣提出了一個叫“組合式電站”的解決方案概念 ：向電力公司打包推銷各類電氣組件產(chǎn)品，意圖包攬電力設(shè)備車間的所有業(yè)務(wù)，最終在完工后把鑰匙交付給客戶即可。這是“一站式購物”概念，當時看來是相當不錯的戰(zhàn)略。

但事實如何呢？電力公司說 ：“非常感謝。我們會買GE的渦輪發(fā)電機，不過要向其他專業(yè)廠家買控制器、轉(zhuǎn)換裝置和其他部件。”就算是通用電氣──電力發(fā)明者，客戶還是要另找他途，他們需要各個品類中最好的專家產(chǎn)品。

另一個教訓

不單專家購買的行業(yè)產(chǎn)品是這樣，一般消費品同樣如此。

家庭主婦面對一個“GE廚房”時，她會說 ：“謝謝。我們會買你的冰箱，不過我們要向廚房幫手（KitchenAid）買洗碗機，向美泰克（Maytag）買洗衣機，還有……”即使在她面前的是GE──電器行業(yè)的巨頭，家庭主婦還是要各品類中最好的專家產(chǎn)品。

像通用電氣這樣的通才企業(yè)，雖然很有名氣，但在市場上的表現(xiàn)是無力的。正因為如此，杰克·韋爾奇自1981年上臺以來，便實施“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，不斷地聚焦，從通才領(lǐng)域退出。

另一個鼎鼎大名的大品牌，是卡夫（Kraft）食品。然而，當這個品牌對抗專家品牌時，卻處處落后：

在蛋黃醬品類，赫爾曼（Hellmann）獲勝。

在果凍品類，司馬克（Smuckers）領(lǐng)先。

在芥子醬品類，富蘭齊（Frenchs）第一。

在酸奶品類，達能（Dannon）更強。

幸運的是卡夫也有自己聚焦的專家品牌，那就是費城（Philadelphia）奶油干酪。在這個產(chǎn)品的盒子上有卡夫標識，但是人們甚少留意到，顧客以為它是費城某個廠商的產(chǎn)品。

看看零售業(yè)

最能代表商業(yè)潮流的零售業(yè)，印證了聚焦時代的到來。

現(xiàn)在面臨巨大危機的是百貨公司，那里什么都賣。甘皮奧（Campeau）、虎克(L.J.Hooker)和金倍爾（Gimbels）上了破產(chǎn)法庭，赫爾斯（Hills）百貨商店申請破產(chǎn)，全球最大的商店梅西百貨（Macys）也申請破產(chǎn)。雖然還有些百貨公司保存完好，但無不面臨強大的壓力。

州內(nèi)百貨（Interstate）也破產(chǎn)了，然后這家公司看了《定位》一書，決定聚焦經(jīng)營它唯一賺錢的產(chǎn)品 ：玩具。于是州內(nèi)百貨把它的名字改為玩具反斗城（ToysS“R”Us）。現(xiàn)在，玩具反斗城在美國玩具零售中擁有17%的份額，成就今非昔比。

很多零售連鎖店開始成功轉(zhuǎn)型，走向了玩具反斗城的聚焦經(jīng)營模式：集中品類，海量進貨。圖釘（Staple）辦公用品公司和百視達（Blockbuster）錄影帶出租連鎖店，就是這樣的例子。

當今在零售業(yè)大獲成功者，往往是業(yè)務(wù)聚焦的專家：

里秘（The Limited） ：高級職業(yè)女裝。

嘉普（The Gap） ：年輕休閑服。

貝納通（Benetton） ：年輕、時髦的毛棉織服。

維多利亞的秘密（Victorias Secret） ：性感內(nèi)衣。

腳鎖（Foot Locker） ：運動鞋。

香蕉共和國（Banana Republic）：高級休閑服。

各類服裝連鎖店大行其道，昭示我們生活在聚焦時代。

增長的背后

經(jīng)濟學家彌爾頓·弗里德曼說：“我們對增長沒有迫切的需要，只有迫切的欲望?！边@種情況正在普遍發(fā)生。

越來越多的企業(yè)認為，規(guī)模越大就越好，但忽視了“大”背后的公司管理問題。沒有經(jīng)營焦點，盲目追求數(shù)字，將引發(fā)糟糕的商業(yè)戰(zhàn)略。這一切源自華爾街的驅(qū)動，而在華爾街背后則是貪婪在作祟。

真正的出路在于聚焦，專家企業(yè)將無一例外地擊敗通才企業(yè)。因為顧客最終會信任專家，認為一個公司不可能事事精通，而他們需要同類中最好的產(chǎn)品。就像當今的美國航空業(yè)只有西南航空公司一家盈利，因為它是專家，它聚焦經(jīng)營短程直達航班。

聚焦是全球經(jīng)濟發(fā)展的趨勢，只有全球化的大品牌和特定領(lǐng)域內(nèi)最好的專家品牌才能獲得成功，介于兩者之間的公司都會遇到麻煩。這些公司的規(guī)模不足以參與全球性競爭，與小型專家相比又缺乏活力。

聚焦成為專家

專家品牌可以聚焦于自己專長的業(yè)務(wù)作為定位，區(qū)別于競爭對手。

在環(huán)境咨詢領(lǐng)域，有許多公司提供相同的全方位服務(wù)。波士頓一家名叫ENSR的公司與眾不同，聚集于專項業(yè)務(wù)：環(huán)境預期收益（EDD）。當發(fā)生國際性不動產(chǎn)及商業(yè)交易時，這家公司就動用它的全球資源，對交易中的環(huán)境因素進行評估。這種業(yè)務(wù)不僅把ENSR同其他咨詢公司區(qū)別開來，而且讓其更好地規(guī)劃企業(yè)運作，逐漸形成獨特的競爭力。

聚焦成功的出版商

有一份叫《海明斯汽車新聞》（Hemmings Motor News）的月刊，一般人所知甚少，但在車迷中它擁有極高地位。這份雜志聚焦于經(jīng)典汽車，在出版業(yè)創(chuàng)下了奇跡。

《海明斯汽車新聞》每月的銷量為26.5萬份，每年賺取的利潤為2000萬美元。這份雜志通常為800頁，擠滿了2萬個廣告，包括從福特T型車的軸承裝置（售價55美元）到1932年產(chǎn)的勞斯萊斯亨利跑車（售價65萬美元）。雜志有大量的小型黑白廣告，都必須預先付費，而真正可閱讀的專欄內(nèi)容很少，發(fā)行部門也很小。

這家出版業(yè)最賺錢公司的所有者是特力·艾力奇（Terry Ehrich），他說這個雜志創(chuàng)造了汽車收集和修復的潮流，“我只是騎在好馬上的普通騎師”。

這匹馬，就是聚焦于一個很強的專家概念。

聚焦成為品類代名詞

聚焦品牌的最強大之處，是有可能成為品類的代名詞。它不僅代表企業(yè)的產(chǎn)品，還代表整個品類。這樣一來，人們想要購買某類產(chǎn)品時，就直接想到代表性品牌了。

佳得樂（Gatorade）是一個非常強大的聚焦品牌，它在行業(yè)中達到了代表品類的程度，人們就把運動軟料叫做佳得樂。還有復印機中的施樂，透明膠帶中的思高(Scotch)。這些都是很不容易的，只有聚焦品牌才有機會到達這種最高成功境界。

給我印象最為深刻的品類代表，是英國的馬丁·貝克（Martin Baker）航空器材公司。這是一家家族企業(yè)，員工僅千人，是制造軍用噴氣式飛機彈射座椅的領(lǐng)導者。幾乎每一架戰(zhàn)機都裝有這樣一個高科技座椅，在危險時刻把機艙人員彈射出去。這種座椅售價15萬美元，馬丁·貝克已經(jīng)售出了7萬多個，銷量超出最接近的競爭對手3倍。

我恰巧在海軍航空部隊呆過幾年，人們總把那種椅子叫做馬丁·貝克椅。

小型專家

越來越多的人認識到，在全球經(jīng)濟中保持市場份額日益艱難，許多大品牌都陷入了困境。與此形成對照，有些聚焦的小公司你聞所未聞，但它們的表現(xiàn)卻值得稱道。

藍道爾（Landauer）是一家生產(chǎn)X光工作環(huán)境下輻射監(jiān)測器的公司，它的銷售額為5800萬美元，凈利潤為銷售收入的28%，占據(jù)了50%的市場份額。藍道爾的戰(zhàn)略很簡單 ：聚焦于大公司所不屑的細分市場。

斑馬科技公司（Zebra Technology）生產(chǎn)打印條形碼的熱熔打印機，它的銷售額為4.75億美元，凈利潤為7100萬美元，占有35%的市場份額。它采用的聚焦戰(zhàn)略是：開發(fā)一個獨特的分銷網(wǎng)絡(luò)，深入競爭對手不易察覺的數(shù)百個利基市場。

售后科技公司（Aftermarket Technology）生產(chǎn)改造傳動裝置，它的銷售額為4.15億美元，占領(lǐng)經(jīng)銷商改裝轎車傳動汽配市場的72%。它采用的聚焦戰(zhàn)略是：堅守自己的業(yè)務(wù)。

這些公司規(guī)模不大，但活得很好。

大型專家

有些企業(yè)表面上看是一家綜合型企業(yè)，其實它們自有焦點。這里有三個例子。

3M公司的市值為160億美元，它喜歡談及自己成千上萬的創(chuàng)新產(chǎn)品。但我觀察到，推動3M發(fā)展的是粘劑產(chǎn)品業(yè)務(wù)，而諸如頭頂透射系統(tǒng)、硅膠乳房假體、數(shù)據(jù)存儲、磁帶、錄像帶、復印機和心臟手術(shù)設(shè)備無一例外失敗，真正賺錢的是即時貼和透明膠帶。

吉列公司的身價為80億美元，占有全球剃須刀片市場60%以上的市場份額，這是它的核心業(yè)務(wù)。它同時還有金霸王電池、博朗小家電、歐樂-B口腔護理產(chǎn)品。相比于剃須刀，這些產(chǎn)品微不足道。吉列公司已出售了護發(fā)產(chǎn)品和辦公產(chǎn)品業(yè)務(wù)，它還應該退出所有非剃須焦點的領(lǐng)域。

奧的斯（Otis）是全球最大的電梯生產(chǎn)商，在全球有超過100萬臺電梯處于服務(wù)中。但它屬于聯(lián)合科技公司（United Technologies），是其最成功的業(yè)務(wù)。聯(lián)合科技公司同時擁有很多類似的專家公司，比如空調(diào)專家（開利）、直升機專家（Sikorsky）、噴氣引擎專家（Pratt&Whitney）、國防電子專家（Norden）。聯(lián)合科技公司因為囊括諸多聚焦型企業(yè)而組成了大的集團。

失去焦點

成功的聚焦品牌必須保持專一性，不能讓業(yè)務(wù)延伸而失去專家地位。

大多數(shù)企業(yè)不愿意局限于一項業(yè)務(wù)或一個領(lǐng)域，而是追求盡量多的機會。這里有一個風險，一旦企業(yè)失去焦點，專家地位就有可能讓位與人。亨氏是醬瓜業(yè)的專家，接著它們推出了番茄醬，現(xiàn)在它們在Vlasic和Mt.Olive的夾擊下，幾乎要退出醬瓜業(yè)務(wù)。

大眾汽車公司曾經(jīng)是微型車的專家，后來車子變得越來越大、越來越快和形形色色，現(xiàn)在日本車接手了它的微型車市場。斯高特（Scott）以前是美國衛(wèi)生紙第一品牌，但是它慢慢變成了各種紙類產(chǎn)品的集合，Charmin成了衛(wèi)生紙行業(yè)的領(lǐng)導者。

警惕CEO的個人嗜好

馬格納國際公司（Magna International）是一個專家，它聚集為全球首屈一指的汽車配件供應商，顧客包括克萊斯勒、福特、吉普、道奇、雪佛蘭、奔馳和凱迪拉克，年銷售額在60億美元左右。目前汽車業(yè)供應商正提供越來越大和愈加復雜的配套總件，比如整個座位系統(tǒng)。馬格納國際公司處于這個趨勢的前沿。

但是公司主席弗蘭克·斯特羅納克（Frank Stronach），同時也是一個養(yǎng)有數(shù)百匹良馬的賽馬愛好者。于是這個公司大舉進入了賽馬場和運動賭博業(yè)務(wù)，比如加利福尼亞的圣塔安尼塔（Santa Anita）賽馬場，還有其他的賽馬場在談判中。

結(jié)果只能是制造麻煩，很多股東不會樂意。

將焦點如實傳播

如果企業(yè)聚焦經(jīng)營，自然會獲得優(yōu)勢競爭力。同時要做的，是將自己的焦點傳達出去。不要以為每個人都知道品類中的專家是誰，人們期望了解誰是品類中的專家，企業(yè)要確保顧客知道那就是自己。

速霸陸（Subaru）是一家日本汽車公司，四處出擊，經(jīng)營很不景氣。1993年，喬治·穆勒（George Muller）成為總裁。他提出了一個問題：“企業(yè)的焦點在哪里？”答案是速霸陸擅長四輪驅(qū)動技術(shù)，應該聚焦于四輪驅(qū)動汽車，從而與豐田和本田區(qū)別開來。

速霸陸迅速推出了廣告，自豪地宣布自己不生產(chǎn)轎車，速霸陸只是四輪驅(qū)動汽車的專家。這一行為扭轉(zhuǎn)了一個汽車公司的命運。

這個公司的銷量曾經(jīng)直線下跌60%，但它竟沒有消亡，因為它實施了聚焦。