供應(yīng)鏈運(yùn)營決定企業(yè)成敗

趙德杰

3C：企業(yè)面臨的三大挑戰(zhàn)

客戶(customer)的挑戰(zhàn)來自市場細(xì)分和快速響應(yīng)。快速消費(fèi)品企業(yè)面對的是大眾市場，但是隨著消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)結(jié)構(gòu)的改變，其客戶也在走向細(xì)分。品質(zhì)保障、消費(fèi)趨勢把握、消費(fèi)的季節(jié)與周期性、產(chǎn)品傳遞渠道的長度等原因都決定了企業(yè)要生存就必須快速滿足終端消費(fèi)者多變的需求。

競爭(competitor)的挑戰(zhàn)來自產(chǎn)業(yè)的縱向一體化與低成本競爭。國外大型快速消費(fèi)品企業(yè)很早就開始了對產(chǎn)業(yè)鏈的整合與兼并，進(jìn)行全球布局，力圖在幾個(gè)專長領(lǐng)域取得壟斷地位，從而避免過度競爭。而面對來自發(fā)展中國家的原料和人力的低成本競爭，企業(yè)內(nèi)部的成本控制和全球采購已沒有進(jìn)一步壓縮的空間，只有從產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈上創(chuàng)造和占取更多的空間。

變化(change)的挑戰(zhàn)來自客戶、競爭對手、原料商、代工商，但是歸結(jié)到一點(diǎn)就是經(jīng)營方式的改變。由單一市場的單一需求轉(zhuǎn)變?yōu)榧?xì)分市場的多樣化需求，由大規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制經(jīng)營，企業(yè)每天要處理的訂單呈現(xiàn)幾何級(jí)數(shù)增長。這種訂單的變化，實(shí)際上就是市場對企業(yè)經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變的最好注釋。

談到這一變化的趨勢，我們從行業(yè)對人才素質(zhì)的要求上也可以窺見一斑?？焖傧M(fèi)品企業(yè)為其中高層管理人員開出的年薪令I(lǐng)T、電信等行業(yè)大跌眼鏡?？焖傧M(fèi)品企業(yè)對這些高薪經(jīng)理人的要求已經(jīng)不僅僅局限于營銷策劃，因?yàn)檫@些只能贏得一時(shí)，而企業(yè)長久的優(yōu)勢來自內(nèi)部的運(yùn)營能力、產(chǎn)品能力與供應(yīng)鏈能力。如三株的土法營銷，也一度把銷售額做到300億元這樣一個(gè)難以想象的高度。但沒有穩(wěn)定的管理構(gòu)架支撐，單靠營銷打市場，企業(yè)成長得越快吃得就越多，也就越容易因消化不良而死亡。

這個(gè)穩(wěn)定的運(yùn)營結(jié)構(gòu)，從根本上講就是良好的供應(yīng)鏈運(yùn)作水平。只有在優(yōu)良的供應(yīng)鏈運(yùn)作水平支撐下的營銷和業(yè)務(wù)模式，才能促使企業(yè)長期積累并通過自我修復(fù)向前發(fā)展。其最高境界，就是企業(yè)與供應(yīng)鏈伙伴成為一個(gè)有機(jī)體，能隨著外部市場環(huán)境的變化自我調(diào)整機(jī)體的結(jié)構(gòu)，有極強(qiáng)的自我適應(yīng)能力與快速復(fù)制的發(fā)展能力。戴爾的模式就是供應(yīng)鏈模式。戴爾沒有制造環(huán)節(jié)，也沒有核心技術(shù)，就是靠供應(yīng)鏈模式來創(chuàng)造價(jià)值。基于戰(zhàn)略的供應(yīng)鏈管理，就是要引進(jìn)戰(zhàn)略管理工具，對外部資源進(jìn)行協(xié)同管理。

供應(yīng)鏈整合成就青島啤酒

青啤集團(tuán)從1997年下半年開始，用不到3年的時(shí)間在全國兼并了40多個(gè)啤酒企業(yè)?？焖贁U(kuò)張的結(jié)果，一方面是青島啤酒成為全國最大的啤酒生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)銷售布局全國；但另一方面是利潤急劇，而且負(fù)債率高達(dá)70%。2001年青島啤酒的純利率只有1.8%，而燕京啤酒為7.8％。青島啤酒的迅速擴(kuò)張遇到了瓶頸。但金志國入主青島啤酒后，青島啤酒引入了供應(yīng)鏈管理思想，這個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型用一句話來概括就是：用供應(yīng)鏈優(yōu)化思想整合存量資源，包括兼并的生產(chǎn)廠和各地的經(jīng)銷商。

一個(gè)企業(yè)能做多大取決于三條標(biāo)準(zhǔn)：第一是產(chǎn)品能力，第二是產(chǎn)品的市場空間有多大，第三是整合資源的能力有多強(qiáng)。三者之間相互聯(lián)系，互為一個(gè)完整的系統(tǒng)。國內(nèi)企業(yè)普遍存在對外部資源的整合能力比較弱的問題，擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)非常大。

通過對集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，面向區(qū)域市場快速響應(yīng)的區(qū)域事業(yè)部取代了原職能機(jī)構(gòu)，以區(qū)域事業(yè)部的銷售平臺(tái)為核心，整合區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)的資源，發(fā)展開拓經(jīng)銷商資源，占領(lǐng)區(qū)域中高端市場領(lǐng)導(dǎo)地位，成為青島啤酒的階段性戰(zhàn)略。而這一戰(zhàn)略的兩個(gè)核心就是：優(yōu)化區(qū)域生產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)鏈，建立完善區(qū)域經(jīng)銷商的外部供應(yīng)鏈，以此支撐其業(yè)務(wù)在青島品牌下高速發(fā)展。

以供應(yīng)鏈方式建立營銷平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營優(yōu)化

渠道是目前快速將消費(fèi)品傳遞到終端消費(fèi)者的主要途徑，渠道控制、渠道信息管理、渠道能力提升這些問題的核心是需求鏈（供應(yīng)鏈的一端）對市場需求的快速有效的響應(yīng)。青島啤酒的需求鏈模型，基本上是從區(qū)域銷售平臺(tái)到區(qū)域分公司到一批到二批最終到終端。

營銷平臺(tái)搭建過程中面臨以下問題：

經(jīng)銷商訂單變化太大，企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃無法制定；

經(jīng)銷商訂單提前期短，有些今天下單明天就要提貨，導(dǎo)致生產(chǎn)企業(yè)庫存維持高水平；

訂單變更，臨時(shí)撤單，造成企業(yè)規(guī)格產(chǎn)品報(bào)廢，沒有有效的控制手段；

為了扶持一批經(jīng)銷商，給予的信用額度大，給企業(yè)造成資金周轉(zhuǎn)負(fù)擔(dān)；

通常一批自提貨、一些運(yùn)輸工具的調(diào)配能力差，導(dǎo)致物流周期長，造成生產(chǎn)庫存；

促銷費(fèi)用由辦事處、經(jīng)銷商申請，但過程缺乏控制，其中的損失難以計(jì)數(shù)；

終端銷售情況無法及時(shí)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)制定月度計(jì)劃缺乏預(yù)測數(shù)據(jù)支撐，只能憑經(jīng)驗(yàn)估算；

經(jīng)銷商迎合市場特點(diǎn)，要求開發(fā)的產(chǎn)品規(guī)格太多，造成產(chǎn)品品種多、包裝物積壓或報(bào)廢；

主品牌、副品牌、地方品牌互相競爭，單品銷售額低；

經(jīng)銷商管理缺乏信息溝通、交流渠道。

這么多問題看完后，很多人會(huì)說：“這都是小問題嘛，只要我的品牌好，市場紅火，我多建幾個(gè)廠，一定的產(chǎn)品損耗相對于市場增量來說根本算不了什么?！笔聦?shí)上，企業(yè)競爭是輸還是贏，除了重大市場決策，這些供應(yīng)鏈上的細(xì)節(jié)也是一個(gè)相當(dāng)重要的決定因素。作為年銷售額1000萬元的小企業(yè)，供應(yīng)鏈上的問題導(dǎo)致的成本可能只有10萬元，但利潤率有可能高達(dá)20％；但是當(dāng)企業(yè)成長為銷售額100億元的大企業(yè)時(shí)，利潤率的平均水平一般是5％，而供應(yīng)鏈1.5%的成本損失，帶給企業(yè)的就是無法盈利甚至是虧損。

就產(chǎn)品規(guī)格來說，青島啤酒在華南區(qū)的品牌就有青島、山水、皇妹等好幾個(gè)，超爽、清爽、2000、大眾、華南虎、純生等副品牌有十幾個(gè)，而瓶子的規(guī)格又不少于10種，這樣一算，就有三四百種規(guī)格。再加上各類促銷，不同時(shí)間、不同區(qū)域促銷活動(dòng)不同，促銷的獎(jiǎng)品類別是打在瓶蓋內(nèi)部的，這樣的酒是不能在其他時(shí)間段、其他地區(qū)銷售的。僅就產(chǎn)品規(guī)格來說，其復(fù)雜程度可想而知。

面對數(shù)百種規(guī)格的酒，無論是經(jīng)銷商下訂單，還是銷售人員發(fā)貨，都不可能手工完成。同時(shí)，這樣復(fù)雜的產(chǎn)品規(guī)格，也使得生產(chǎn)系統(tǒng)排產(chǎn)、采購系統(tǒng)采購包裝物的壓力非常大，時(shí)刻面臨報(bào)廢或積壓的危險(xiǎn)。

但市場真的需要這么多的品種嗎？我們看另一家企業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)就會(huì)明白。這家企業(yè)屬于快速消費(fèi)品行業(yè)，生產(chǎn)食用油，年銷售量大約為40萬噸，銷售額40多億元，目前的產(chǎn)品規(guī)格大約為110個(gè)，但是有7個(gè)品種規(guī)格的銷量占到了總銷量的82％。由于產(chǎn)品品種規(guī)格太多，大多數(shù)銷量很小的品種規(guī)格嚴(yán)重影響了這家企業(yè)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的效率，增加了供應(yīng)鏈的成本。

從供應(yīng)鏈管理的角度，大量的推陳出新是對供應(yīng)鏈效率的巨大浪費(fèi)，引起產(chǎn)品成本的提高。但是，不合理的成本核算體系掩蓋了這種效率的浪費(fèi)，并給出了這些產(chǎn)品仍然還在盈利的假相，從而使得企業(yè)繼續(xù)對這些銷量較小的品種投入資源。

采購環(huán)節(jié)上由于品種規(guī)格多，必然導(dǎo)致包裝物料的種類與規(guī)格數(shù)量成正比增加，由于包裝物料經(jīng)常改版修訂，使得包裝物料采購的復(fù)雜度的增加大大超過了產(chǎn)品規(guī)格的增加。銷量較大的規(guī)格的產(chǎn)品，可以備一部分的成品存貨以應(yīng)對市場波動(dòng)。而小規(guī)格的品種很難對市場預(yù)測把握準(zhǔn)確，經(jīng)常性的市場需求異常波動(dòng)導(dǎo)致對包裝物的緊急采購。由于產(chǎn)品規(guī)格較多，生產(chǎn)計(jì)劃難及時(shí)制定，生產(chǎn)包裝線的切換次數(shù)大大增加，最終導(dǎo)致生產(chǎn)成本上升。

如今，這些問題都迎刃而解。青島啤酒采用了上海國通供應(yīng)鏈管理有限公司的跨企業(yè)協(xié)同管理平臺(tái)，不僅解決了上述問題，還用供應(yīng)鏈思想和工具實(shí)現(xiàn)一系列的優(yōu)化變革。如，通過SCM平臺(tái)管理經(jīng)銷商，掌握市場動(dòng)態(tài)；明確經(jīng)銷商信用控制和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在SCM平臺(tái)公開相關(guān)信息，實(shí)現(xiàn)信息透明；制定促銷費(fèi)用的預(yù)算、申請、使用、審核、報(bào)銷的閉環(huán)控制制度，并在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)IT支撐，與公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)的集成，實(shí)現(xiàn)促銷費(fèi)用和市場費(fèi)用的過程控制；根據(jù)供應(yīng)鏈成本體系，優(yōu)化訂單分配的方式，使得華南地區(qū)生產(chǎn)企業(yè)能以整體最優(yōu)方式滿足不同區(qū)域經(jīng)銷商的訂單。有些已經(jīng)初見成效，有些還在試點(diǎn)實(shí)施中，但平臺(tái)上的優(yōu)化永遠(yuǎn)無止境。

供應(yīng)鏈整合生產(chǎn)資源，形成自我完善的生產(chǎn)平臺(tái)

青島啤酒在全國收購的企業(yè)多達(dá)幾十家，企業(yè)規(guī)模和資質(zhì)差別較大。當(dāng)然，這里面有投資策略的問題，也有地方政府政策、企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營模式、職工素質(zhì)等差異化因素，同時(shí)還有企業(yè)轉(zhuǎn)制、生產(chǎn)工藝技術(shù)改造、品牌整合等問題。因此，對于青島啤酒來說，現(xiàn)實(shí)的做法是先實(shí)現(xiàn)區(qū)域生產(chǎn)能力和需求匹配，然后再考慮全國市場的生產(chǎn)能力規(guī)劃問題。

青島啤酒在生產(chǎn)平臺(tái)上面臨的主要問題和改進(jìn)點(diǎn)主要是：

產(chǎn)銷兩個(gè)平臺(tái)的信息協(xié)同與溝通機(jī)制的建立；

訂單管理系統(tǒng)和銷售平臺(tái)采集訂單，按照規(guī)則分配訂單到每個(gè)生產(chǎn)企業(yè)，下達(dá)需求計(jì)劃；生產(chǎn)企業(yè)完成訂單生產(chǎn)，經(jīng)銷商到生產(chǎn)企業(yè)提貨、付款、開發(fā)票，完成一個(gè)訂單周期；

產(chǎn)品品類的管理與庫存管理；

新產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)的改進(jìn)；

分類采購與供應(yīng)商評(píng)估改進(jìn)；

與供應(yīng)商的系統(tǒng)連接，共享需求計(jì)劃，選擇一些企業(yè)部分實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理庫存。

事實(shí)上，大多數(shù)企業(yè)與供應(yīng)商沒有建立起穩(wěn)定的戰(zhàn)略同盟關(guān)系，雙方的信息溝通方式十分原始，沒有充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)所提供的交互式的強(qiáng)有力手段，信息分享的程度低，致使信息反饋和物流速度大為延遲；與經(jīng)銷商、零售商的溝通成本高（高電話費(fèi)、傳真費(fèi)）、速度慢、周期長，致使市場反應(yīng)延遲，物流速度減慢。而供應(yīng)鏈優(yōu)化選擇業(yè)務(wù)穩(wěn)定、長期合作的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，與信息化程度較高的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)對接，提高整個(gè)供應(yīng)鏈中采購、生產(chǎn)及交貨計(jì)劃的準(zhǔn)確性，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到上市的周期就會(huì)縮短。

因此在快速消費(fèi)品市場，對市場需求的快速反應(yīng)，實(shí)際上就是供應(yīng)鏈中需求拉動(dòng)的速度，這是成功的關(guān)鍵因素之一。生產(chǎn)平臺(tái)的供應(yīng)鏈優(yōu)化很大程度上與采購、生產(chǎn)、銷售、物流、庫存等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)自身的效率、對接效率和流程安排、信息化程度有關(guān)。由于快速消費(fèi)品本身季節(jié)性和消費(fèi)者需求的個(gè)性化，如果市場反應(yīng)速度慢，在激烈的市場競爭中，企業(yè)將付出慘重的代價(jià)。

從上面的分析中，我們歸納出基于戰(zhàn)略、運(yùn)營（營銷、生產(chǎn)平臺(tái)）和IT實(shí)現(xiàn)的三層供應(yīng)鏈支撐體系，并使之成為企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)勁推動(dòng)力。

基于運(yùn)營管理體系的供應(yīng)鏈管理，是構(gòu)建企業(yè)有機(jī)體的骨架。供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)對企業(yè)運(yùn)營時(shí)間、成本和質(zhì)量三方面的提升，比如供應(yīng)鏈上的計(jì)劃可以做到縮短計(jì)劃的時(shí)間，通過協(xié)同減少采購提前期、生產(chǎn)提前期，通過電子訂單減少訂單提前期，通過良好的物流規(guī)劃減少配送時(shí)間。沒有供應(yīng)鏈就不可能達(dá)到縮短計(jì)劃周期、減少供應(yīng)鏈時(shí)間的目的。而縮短計(jì)劃時(shí)間就可以提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性，從而在成本控制、客戶快速響應(yīng)等方面創(chuàng)造新價(jià)值。

所有的運(yùn)營管理改善，最后必須落實(shí)到流程，由IT系統(tǒng)去支撐這些表單。這樣，管理工作才能由例外變成常規(guī)，由管理層下放到執(zhí)行層去操作。而基于IT技術(shù)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)需要跟隨業(yè)務(wù)發(fā)展過程不斷地變化，也就是定制化。因?yàn)闃I(yè)務(wù)是根本，IT是支撐系統(tǒng)，當(dāng)然IT本身的規(guī)劃也是在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)下做的。系統(tǒng)要具備定制性就必須有一定的靈活性和可配置性。

（本文作者為上海國通供應(yīng)鏈管理有限公司市場總監(jiān)）