備忘

營銷工具MARKETING TOOL

全腦銷售”：反傳統(tǒng)營銷

同樣一件藝術(shù)品，如果把它陳列在店里，顧客即使感覺它不錯，也很少會立刻慷慨解囊。但美國一家藝術(shù)品公司發(fā)現(xiàn)：如果將這件藝術(shù)品直接送到顧客家中，懸掛起來，讓其免費試用一段時間，待其習(xí)慣這一藝術(shù)品在家中的氛圍后，顧客購買的幾率會高達90%。這是為什么？

無論是營銷專家還是普通銷售人員都有這樣的體會，在銷售領(lǐng)域，最難的是洞察客戶的具體情況，因為只有了解客戶的真正需求，才能制定相應(yīng)的對策。

美國行銷專家理查德·以色列根據(jù)大腦研究、心理學(xué)、神經(jīng)生理學(xué)等學(xué)科的研究成果認為，人的大腦分為左腦與右腦:左腦主掌理性分析，儲存著數(shù)字、詞語、邏輯、細節(jié)等理性資訊;而右腦則是感性的中樞，儲存著圖像、想象、色彩、節(jié)奏等感性材料。所有的銷售行為應(yīng)該是左腦與右腦相結(jié)合的“全腦銷售”過程。

多數(shù)人認為客戶進行決策是理性的過程，是基于左腦的理性分析判斷;但是理查德·以色列卻認為，決策最終還是取決于右腦感性的分析判斷。

“你到商店買衣服，看到一件衣服覺得它很合身，最終促使你買這件衣服的正是你的右腦，是非理性決策。其實在你看到衣服時已經(jīng)做出感性的判斷，這種判斷只需要幾秒鐘，左腦不過是把你右腦的感覺理性化、邏輯化?！薄熬拖裆厦婺莻€例子，如果藝術(shù)品懸掛在店中，真正來購買的人會很少；但它如果掛在客戶家中，已經(jīng)使客戶在情感和心理上慢慢接受。如果有一天摘下來，他就會覺得不舒服。這正是利用了顧客的情感需求進行的營銷。”

理查德·以色列認為，在銷售的過程中，如果銷售人員僅靠例行公事的方式與客戶建立商業(yè)關(guān)系，很容易造成客戶流失:“如果你只期望通過交貨時間及時一些，便長期得到客戶，是不現(xiàn)實的。事實上客戶可以原諒你一兩次交貨的失誤，但到一定程度時，客戶可能會想換一家試試。但是，如果你能在情感上和客戶緊緊結(jié)合在一起，即使你有錯誤，客戶還是會原諒和接受你。你在情感上和他捆綁在一起，很多事情就好辦了?！?/p>

理查德·以色列特別強調(diào)指出:“營銷學(xué)是科學(xué)，更是藝術(shù)?！?/p>

渠道CHANNEL

三星：三角布局的無縫渠道

“多變”是一個公司渠道構(gòu)架和政策的大忌。但在解析三星渠道時，不難發(fā)現(xiàn)。三星渠道不僅多變，而且“善變”。然而在重新審視三星渠道之時會發(fā)現(xiàn)，無論三星渠道如何變化，其所依靠的核心卻是穩(wěn)定的，那就是三星賴以生存的三角布局:品牌力，產(chǎn)品力和渠道力的巧妙布局。

在數(shù)學(xué)中，三角平衡是最穩(wěn)定的形狀。在IT營銷中，品牌供應(yīng)商、渠道商和終端用戶是個典型的三角平衡關(guān)系。體現(xiàn)在具體產(chǎn)品的營銷上，是產(chǎn)品和品牌維系著產(chǎn)業(yè)鏈的上端和終端，處于兩者之間的渠道恰恰是人們經(jīng)常疏忽的。而三星就在這兩者之間建立起了不可超越的“無縫”渠道。

IDC研究人員剖析說:“渠道商是否愿意經(jīng)銷并且樂于推廣某一品牌的產(chǎn)品，主要是受這一品牌的品牌力、產(chǎn)品力與渠道力三大類指標共同影響的。三大類指標共同決定了渠道商的品牌選擇與推廣意愿?！?/p>

前不久，IDC在對廠商品牌力、產(chǎn)品力、渠道力的綜合評估中，三星顯示器均獲得第一。IDC在評價這個第一時，最后用了這樣一句話形容:正是由于有了銷量的保證以及品牌認知度的支撐，所以，三星的渠道政策始終保持了很好的延續(xù)性。也正是由于三星有了這一創(chuàng)新性的渠道政策，并進行了很好的保持和完善，使得三星的渠道力得到了強有力的保證。

日前，三星顯示器渠道負責人在接受采訪時，談到了三星渠道布局青睞的“三角理論”。在他看來，對于IT產(chǎn)品而言，產(chǎn)品力與品牌力對于渠道的經(jīng)銷品牌選擇與推廣意愿的影響較大，而渠道力的影響相對較小?？梢哉f，IT產(chǎn)品的渠道是受品牌與產(chǎn)品引領(lǐng)的。因此，注重品牌形象塑造與特色產(chǎn)品開發(fā)的三星就能在渠道爭奪中脫穎而出，通過建立營銷平衡體系，確立自身的市場地位。

然而，令眾多廠商羨慕的不僅僅是三星強大的品牌，更令其他廠商垂涎的是三星的代理商主動為三星在渠道中做品牌。現(xiàn)代商業(yè)模式中“共贏”的概念已經(jīng)不再新鮮，但三星渠道的成功卻讓這個概念如此鮮活。

調(diào)查INVESTIGATION

AC尼爾森發(fā)布《購物者趨勢調(diào)查》

AC尼爾森最新發(fā)布了2005年《購物者趨勢調(diào)查》。

調(diào)查顯示，2004年中國零售業(yè)的銷售額上漲了10%。購物者的大幅支出主要花費在大賣場和便利店，超市及傳統(tǒng)零售渠道的銷售額則維持原有的水平或只有較少增長。

2004年，有46%的受訪者稱在大賣場支出最多金額，比2003年上升3%；近三分之二的受訪者稱經(jīng)常在大賣場購物，相對2003年增長5%。購物者花費及光顧頻率的大幅增加同樣影響到便利店，17%的受訪者稱經(jīng)常光顧便利店，比2003年增長5%。

零售業(yè)態(tài)的兩極分化同時反映在平均購物門店數(shù)量的減少，更多的人集中在某些門店類型以及較少數(shù)量的門店購物。2004年，79%的受訪者稱過去一個月僅光顧1～3家大賣場、超市，這一比例比2003年增長了10%。購物者光顧便利店的情況同樣順應(yīng)了這一趨勢，85%的受訪者稱過去一個月光顧1～2家便利店，而2003年這一比例為78%。

但尼爾森也認為，購物者對個別業(yè)態(tài)的忠誠并未轉(zhuǎn)化為對個別零售商的忠誠度。零售商之間存在著同質(zhì)化現(xiàn)象，加強品牌建設(shè)、差異化經(jīng)營才是零售商在中國市場上成功的關(guān)鍵。

AC尼爾森的調(diào)查顯示，2004年購買過自有品牌的購物者比例為31%，與2003年相比僅提高3%。然而，在購物頻率方面，自有品牌在日用種類如衛(wèi)生紙、生鮮產(chǎn)品、食品及油類等已經(jīng)贏得了廣泛的認可。

低價格及高品質(zhì)是目前自有品牌購買的主要動力。調(diào)查中22%的購物者選擇“低價格”為主要購買因素，15%的受訪者認為“高品質(zhì)”為主要購買因素，其次為“促銷活動”（13%的受訪者）及“廣泛的選擇范圍”（10%的受訪者）。

《購物者趨勢調(diào)查》還表明，中國城市主要購物者為女性（84%），年齡在35～49歲之間（41%）。15%的受訪者為專業(yè)人士、政府工作人員，36%的受訪者為其他白領(lǐng)，11%為家庭主婦。60%的受訪者來自中等收入家庭。

調(diào)查顯示，如今的購物者正在享受一種健康、舒適和方便的生活方式，對盥洗室、餐廳、自動銀行等店內(nèi)設(shè)施的需求已經(jīng)成為購物者選擇購物地點的重要因素。因此，零售商需要關(guān)注為購物者提供更為全面、具有附加值的品質(zhì)來滿足目標購物者生活方式的需求。

調(diào)查也顯示，市場上進行促銷活動的手段可謂種類眾多。調(diào)查顯示，55%的受訪者選擇“傳單”為大賣場、超市最有效的廣告手段，42%的受訪者認為“店內(nèi)海報”最為有效，緊隨其后的是“宣傳冊”（36%）。

排行榜RANKING

福布斯全球企業(yè)2000強出爐88家中國企業(yè)上榜

4月18日出版的《福布斯》雜志評出了全球2000家大公司排名。據(jù)《福布斯》雜志介紹，此次排名的標準不是單純看企業(yè)的銷售額或市場規(guī)模，而是企業(yè)銷售額、利潤、資產(chǎn)和市值四項指數(shù)的綜合評估。

擁有全球銷售額之最的沃爾瑪沒有躋身該排行榜前10強，因為在1美元的銷售額中，沃爾瑪所獲利潤還不足4美分。

同樣，盡管微軟公司的市值高達2700億美元，位居全球第一，但僅排在該排行榜的第47位。相反，盡管花旗集團的銷售額還不足沃爾瑪?shù)亩种?，但利潤卻比沃爾瑪高67%，因此，高居全球2000家大企業(yè)冠軍寶座。

據(jù)該排行榜顯示，在全球2000家大企業(yè)中，美國共有711家企業(yè)入圍，日本有326家，英國有140家。而中國則有88家企業(yè)入圍，內(nèi)地占25席。其中排名最高的中國公司是排在第57位的中石油，中石化排在第94位，這是前100強中僅有的兩家中國企業(yè)。

在前500強中，中國移動位居第112位，和記黃埔位居第150位，中國電信位居第167位，中銀香港位居第415位，中國聯(lián)通位居第454位，中海油位居第491位。

品牌BRAND

寧波：名牌服裝帶動產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展

在浙江省寧波市，服裝一直被稱為城市的一張名片。目前寧波服裝產(chǎn)量已占到全國總量的12%。而更可喜的是，這些服裝大都是有品牌的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，雅戈爾、杉杉、羅蒙等11個中國名牌產(chǎn)品就出自這里。

作為寧波最大的服裝企業(yè)，雅戈爾擁有三個中國名牌產(chǎn)品。幾年前雅戈爾初創(chuàng)名牌時，也試著走和國際名牌合作的路，與國際知名的皮爾·卡丹合作了一個產(chǎn)品，但市場銷售并不理想，為此每年還要支付上百萬元的技術(shù)咨詢費，最終雙方中斷了合同，這也使企業(yè)堅定了走自主創(chuàng)新的路。

雅戈爾服飾有限公司董事長李如剛說：“引進國外牌子，質(zhì)量、面料、價格都要翻兩番以上,跟我們不是很吻合，實際上我們自己的牌子是我們的命根子?！?/p>

雅戈爾靠大眾化市場定位贏得市場份額，也創(chuàng)出了自己的品牌，目前，企業(yè)服裝產(chǎn)量占到國內(nèi)男裝市場的近10%。而另一家企業(yè)羅蒙，則是借助外國設(shè)計力量來打造自己的品牌，在意大利和法國設(shè)立了男裝設(shè)計中心，在韓國設(shè)立了女裝設(shè)開發(fā)工作室，它們每周為企業(yè)提供兩種新款服裝，一年新款設(shè)計就超過150種。

廣告ADVERTISEMENT

傳立媒體榮膺2004年度

全球最佳媒體代理商

傳立媒體連續(xù)第二年被美國《廣告時代》（Advertising Age）雜志評為“年度全球最佳媒體代理商”。

《廣告時代》對傳立媒體的評語是:“在一個復(fù)雜的媒體世界里，傳立媒體確保最大的跨國廠商能夠以美好的形象、創(chuàng)新的手段，與消費者建立密切的聯(lián)系。”

《廣告時代》進一步提到了傳立媒體2004年在新業(yè)務(wù)方面所取得的34億美元的不凡業(yè)績，“僅新業(yè)務(wù)一項就足以說服《廣告時代》將傳立媒體評為新一年的年度全球最佳媒體代理商。傳立媒體高級職員還展示出了對在發(fā)展國家市場拓展業(yè)務(wù)，以及諸如品牌內(nèi)容之類的新領(lǐng)域的行業(yè)發(fā)展趨勢的充分理解?！?/p>

傳立媒體首席戰(zhàn)略官Nick Emery指出:“這些獎項是對傳立媒體在全國范圍、地區(qū)范圍以及全球范圍內(nèi)繼續(xù)提供世界一流服務(wù)的肯定?！?/p>

傳立媒體是一個全球性媒體投資管理公司，資產(chǎn)超過190億美元，其網(wǎng)絡(luò)包括設(shè)在63個國家的87個辦事處，遍布北美、拉丁美洲、歐洲、中東和亞太地區(qū)。傳立媒體是世界最大的傳播服務(wù)集團WPP成員。

網(wǎng)絡(luò)NET

寬帶廣告將改變

網(wǎng)絡(luò)營銷現(xiàn)有格局

4月5日出版的《商業(yè)周刊》發(fā)表文章指出，互聯(lián)網(wǎng)逐漸普及讓廣告業(yè)務(wù)從平面媒體逐步轉(zhuǎn)移到了電子領(lǐng)域，隨著寬帶接入方式的發(fā)展，各大廣告運營商有了更多的選擇，新型的寬帶廣告業(yè)務(wù)在未來一段時間內(nèi)也必然得以飛速發(fā)展。

美國國家廣播公司（NBC）近期推出的一部名為Office的電視系列劇深受廣大辦公室一族的喜愛。因此NBC發(fā)起了廣播、電視、報紙等一系列的廣告宣傳和周邊產(chǎn)品開發(fā)，并收到了良好效果。此后，NBC意識到寬帶普及對互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的巨大影響，并即時推出了基于網(wǎng)頁的廣告，取得了空前的轟動效應(yīng)。

一般來講，電視系列劇的首播時間都屬于電視平臺，然而這次NBC打破了慣例，Office系列劇與廣大觀眾見面的媒介換成了互聯(lián)網(wǎng)。據(jù)悉，3月24日最新一集的系列劇在www.myspace.com 首播時吸引了25萬網(wǎng)絡(luò)瀏覽者。毫無疑問，這為廣播巨頭未來的業(yè)務(wù)擴展指明了方向。

實際上，隨著寬帶技術(shù)的普及，越來越多的家庭用戶可以輕松地連接到互聯(lián)網(wǎng)，這也使得網(wǎng)絡(luò)成為了一種在市場推廣及廣告運營方面的絕佳媒體。

越來越多的跡象表明，大型廣告運營商已將更多的目光投向了互聯(lián)網(wǎng)寬帶市場。首先，MySpace攜手Target以及Procter & Gamble創(chuàng)建了多媒體網(wǎng)絡(luò)在線廣告聯(lián)盟，并且Viacom在雅虎旗下創(chuàng)建了暢銷電視系列劇Fat Actress的網(wǎng)絡(luò)版本。

截至去年年底，美國有26％的家庭享受到了寬帶服務(wù)。預(yù)計在7～10年中，寬帶接入方式將會占據(jù)互聯(lián)網(wǎng)接入方式的80%～90％。隨著人們接入速度的提升，未來網(wǎng)絡(luò)公司將不再支持那些速度緩慢的撥號用戶。

幾年前，Reebok作為勇敢者第一次將電視廣告搬到網(wǎng)絡(luò)上，并取得了成功。隨著技術(shù)的發(fā)展，廣告運營商進一步豐富了寬帶廣告業(yè)務(wù)的運營手段?；有蛷V告就是其中的佼佼者，通過Flash手段，Avenue A/Razorfish為用戶提供了一種可供選擇的動畫廣告，生動的形象讓這種形式的廣告深入人心。

然而，這還僅是一個開始，如今的寬帶廣告業(yè)務(wù)還在以驚人的速度增長。在未來幾年中，有線電視運營商、電信公司及無線電話運營商預(yù)計將會推出速度更快的寬帶接入，帶寬的增加無疑可以幫助廣告運營商推廣更為豐富多彩的服務(wù)。

管理MANAGEMENT

戰(zhàn)略是在實踐過程中

自發(fā)生成的

從戰(zhàn)略實踐者的視角出發(fā)，北京大學(xué)中國經(jīng)濟研究中心管理學(xué)教授馬浩認為，管理者們需要的應(yīng)該是一個“工具箱”：有多種工具待用，以備各種不同戰(zhàn)略管理的挑戰(zhàn)與情境之需。它們之間有的是矛盾的，有的是互補的，戰(zhàn)略家應(yīng)是一個通才，你不能因為欣賞一個工具而把其他工具丟到一邊。

從分析的視角看，馬浩認為可以把企業(yè)的任一競爭優(yōu)勢解剖為六個層面:實質(zhì)內(nèi)涵、表現(xiàn)形式、定位所在、作用影響、起因緣由、時間跨度。這種分析有助于管理者更好地了解一個具體的優(yōu)勢如何組合構(gòu)成和發(fā)揮作用，同時也幫助了解這個競爭優(yōu)勢在整個企業(yè)競爭優(yōu)勢集合中逐漸演化的角色。同時，馬浩又把企業(yè)看作一個動態(tài)演化、不斷更新的競爭優(yōu)勢的集合，是取勝的載體。他認為，企業(yè)應(yīng)保持主導(dǎo)優(yōu)勢和輔助優(yōu)勢的平衡、增強和放大現(xiàn)有競爭優(yōu)勢、對沖突的優(yōu)勢進行整合或取舍、不斷更新及時添加新的優(yōu)勢。

馬浩以戰(zhàn)略管理上著名的“本田效應(yīng)”來說明沒有一個單一因素能夠解釋一家企業(yè)的成功。20世紀60年代，本田摩托車在美國和歐洲長驅(qū)直入，對它成功的原因有多種解釋:波士頓咨詢公司通過正規(guī)的理性分析認為，本田從大規(guī)模生產(chǎn)中獲得的經(jīng)驗曲線效應(yīng)使本田在成本上享有競爭優(yōu)勢。但“本田效應(yīng)”的命名者帕斯卡爾通過對本田高管的訪談，發(fā)現(xiàn)實際故事與邏輯清晰的圖景相差甚遠，真實的現(xiàn)象似乎是跌跌撞撞、歪打正著的走運歷程。明茨伯格據(jù)此認為，本田案例說明戰(zhàn)略不是設(shè)計出來，而是實踐過程中自發(fā)生長的，靠的是戰(zhàn)略管理者的思考和計劃、學(xué)習(xí)和調(diào)整以及即興發(fā)揮。

馬浩認為，尋找多種理論間的聯(lián)系和整合的可能，可以增進我們的知識。對實踐者來說，管理上的每一種解釋都并非確定的結(jié)論，而是可能的啟發(fā)。

趨勢TREND

最時髦的商業(yè)詞匯：外包

印度軟件科技園的官員們稱，在班加羅爾，每周都會有兩三家西方公司的新業(yè)務(wù)開張，越來越多的公司將從軟件開發(fā)到企業(yè)后勤支持等工作外包給印度公司。已在班加羅爾設(shè)立辦事處的華為印度業(yè)務(wù)主管袁子文預(yù)計將有更多的中國企業(yè)與印度達成外包協(xié)議。

塔塔咨詢服務(wù)公司是印度最大的軟件公司，其CEO拉馬多里說，在截至2004年3月的一年時間里，來自通用電氣的業(yè)務(wù)使該公司的收入接近16億美元，而上個世紀90年代初期，其年收入只有3700萬美元。在此過程中，通用電氣自己也節(jié)省了數(shù)十億美元的資金，其中僅后臺業(yè)務(wù)即可每年少支出3億美元。

正是這樣的雙方受益使外包充斥了世界的各個角落和媒體，整個世界似乎正在變成一個外包俱樂部。

即使是像寶潔這樣對來自外部的創(chuàng)意一貫拒之門外的公司也已在產(chǎn)品周期越來越短的世界變化中轉(zhuǎn)變了作風(fēng)。這家日用消費品巨頭除了計劃未來幾年把包括辦公室管理、會計和人力資源管理等超過40億美元的業(yè)務(wù)分包出去外，還在互聯(lián)網(wǎng)上加入了3個科學(xué)家網(wǎng)絡(luò)，將六七十萬名散布于世界各地的研究人員和科學(xué)家聯(lián)結(jié)在一起，使之能夠為自己提供各種建議性的解決方案。

這樣，通過創(chuàng)意外包，自2000年起，寶潔的銷售額已增加了120億美元，而研發(fā)部的人員則從8500名減至7400名。

“外包”確實成了一個隨處可見的詞匯，它已被人們用在了各個可能的地方。比如，最近在報道越來越多的印度科技公司計劃將公共流通股從孟買證交所轉(zhuǎn)至紐約證交所、納斯達克市場交易或進行首次公開募股(IPO)時，一家境外媒體擬的標題便是:印度科技公司“外包”股票。

聲音VOICE

華為要用5至10年時間將內(nèi)部關(guān)系合理地理順，使之充滿擴張的力量。中華民族是一種忍耐的文化，而不是擴張的文化，我們就是要在利益均沽原則上強行推行擴張文化。

在華為總裁任正非看來，2G只能活命，3G才是中國通訊設(shè)備商全球突破的拐點。盡管3G格局還不甚明確，甚至有些遙遠，但任正非強行推行擴張文化的決心，還是讓華為把賭注押在了3G上。

我們肯定想尋找在中國開店最適合的模式，我們開頭的兩個店就像進行化學(xué)試驗一樣，開始時先要做兩個最極端的試驗。

百安居中國區(qū)總裁衛(wèi)哲說。百安居最早的兩家店都開在上海，一家為英國式，具有典型的英國風(fēng)格，每個貨架的零件都是從英國搬來的，；一家為典型的中國式，所有的零件都是中國的。這兩家店都在6個月內(nèi)實現(xiàn)了盈利。

“你叫我向你推介書本，我要那本書是100分才會向你推介。有些書在八九十分，但有10分敗筆，我也不會向你推介。”

記者采訪李嘉誠時，問他喜歡看什么書，他只說不會看小說，但不肯透露自己正在看的書名。一個要求高的人，連看書也要100分。

采購方面我們一定要學(xué)習(xí)日本人，30%的人要替換掉。與韓國人比，如果我們在反腐敗方面做得好，我們就會比他們強。

奇瑞汽車公司董事長、總經(jīng)理尹同耀稱奇瑞的采購人員基本上是以前從生產(chǎn)線上選出來的，他們只知道“買白菜式的采購，只知道比東家比西家”，致使奇瑞的采購成本變得越來越高，使其幾次降價措施都沒有成功。

偉大的品牌創(chuàng)立者往往并不去問“顧客要求什么”，而是去問“我們能給顧客帶來什么”，正是后者決定了這個品牌的靈魂(Brand DNA)。

法國嬌蘭中國區(qū)總經(jīng)理Franck Waechter說,嬌蘭有一款香水品牌叫“一千零一夜”(Shalimar),始創(chuàng)于1925年，當時被評為“瘋狂時代的代表作”，至今在法國還保持著銷售額前五名的位置。80年來，隨著消費者品位的不斷變化，這一品牌香水的配方也在不斷創(chuàng)新。

當年和德隆合作的時候，我曾經(jīng)覺得緊張。后來分家的時候我也覺得緊張。和這兩次相比，此次的合作是屬于一般的企業(yè)之間合作。合作得多了，我已經(jīng)不覺得有什么緊張了。

日前，北京匯源集團與臺灣統(tǒng)一集團正式簽署合作協(xié)議。當被問及此次合作是否存在風(fēng)險、他個人是否覺得緊張的時，匯源集團總裁朱新禮的回答耐人尋味。

在牙膏行業(yè)我們不具備品牌優(yōu)勢，所以營銷思路是不做普通日化，而是以牙膏為載體的保健品。這招叫劍走偏鋒，和高露潔、佳潔士不正面出擊，不以量勝，而以單支較高的附加值來贏得效益，創(chuàng)造牙膏的保健品神話。

讓云南白藥集團醫(yī)藥電子商務(wù)有限公司副總經(jīng)理秦皖民十分驕傲的是，畢竟，用白藥做成的牙膏，市場上僅此一款。

不能讓代理人在外面嘗盡人情冷暖，回到公司還要看內(nèi)勤的臉色。我把代理人當成老板。每一個新代理人進來，我都會寫一封信給他，第一句話是：“歡迎你，老板。”

葛熙誠，太平洋安泰創(chuàng)業(yè)元老之一，日前已跳槽至花旗人壽。曾為代理人的葛熙誠，對管理代理人自有一套獨特的理念。

不過，我一直相信一句話：“越深入，越寬廣?！痹谛袠I(yè)上，慢慢可以把我們競爭對手的客戶，改造成我們的。

Lexmark大中華區(qū)董事總經(jīng)理侯武明談起與惠普打印機業(yè)務(wù)的競爭，語氣里充滿了自信。

十幾年來，塑造美加凈品牌的失誤，我有責任。

上海家化聯(lián)合股份有限公司董事長葛文耀，不止一次在公開場合對美加凈曾經(jīng)的“歧路”懺悔。

索尼曾經(jīng)擁有世界上質(zhì)量最好的電視(特麗瓏)，他們(索尼管理層)不認為索尼的電視會被“純平”電視所取代，因此沒有投資在這種純平電視的技術(shù)上。現(xiàn)在為了迎合消費者的需要，索尼不得已只能從韓國購買技術(shù)。這是一個沒有正確意識到創(chuàng)新所帶來的威脅的例子。

波士頓咨詢公司全球董事會主席Carl W.Stern以索尼為案例，提醒中國企業(yè)必須重視“創(chuàng)造性破壞”這一越轉(zhuǎn)越快的潮流，否則企業(yè)隨時有可能退出游戲。

關(guān)鍵詞KEYWORD

產(chǎn)品線

Product Line

由一家公司出口的一組相關(guān)產(chǎn)品，也叫產(chǎn)品系列。

一家公司可以有一條或多條產(chǎn)品線，每條產(chǎn)品線可由一個或多個產(chǎn)品組成。一些超級企業(yè)的每條大類產(chǎn)品線上甚至有多個品牌，這樣每個品牌又可以分出第二級的產(chǎn)品線。

如寶潔有大小幾十條產(chǎn)品線，而赫茲(的Hertz)的一條產(chǎn)品線包括多達57種產(chǎn)品。一條產(chǎn)品線中，品牌數(shù)量叫做產(chǎn)品線長度(產(chǎn)品組合長度)；一條產(chǎn)品線中，產(chǎn)品數(shù)量叫產(chǎn)品線深度(產(chǎn)品組合深度)。

產(chǎn)品線中產(chǎn)品項目的個數(shù)往往同這個公司可識別和提供的消費者細分市場的數(shù)目密切相關(guān)。

產(chǎn)品線品牌

Product Line Brand

給一條產(chǎn)品線取的品牌名，該品牌被產(chǎn)品線中所有產(chǎn)品使用，或者被產(chǎn)品線中多個產(chǎn)品使用。例如，Any-call就是三星移動手機產(chǎn)品線品牌。

產(chǎn)品線刪除

Product Line Retrenchment

刪除企業(yè)的一條產(chǎn)品線，從而縮小產(chǎn)品組合寬度。與產(chǎn)品線修剪不同，產(chǎn)品線刪除是去除整條產(chǎn)品線，這往往是品牌延伸失敗后的舉措。

產(chǎn)品線修剪

Product Line Pruning

在一條產(chǎn)品線中，刪除一個盈利狀況差的產(chǎn)品，縮小產(chǎn)品線深度。與產(chǎn)品線刪除不同，產(chǎn)品線修剪只是去除線上某個產(chǎn)品，產(chǎn)品線依然存在。這可能是產(chǎn)品線延伸失敗后的舉措，與品牌延伸無關(guān)。

產(chǎn)品線填充

Product Line Filling

在一條產(chǎn)品線中，導(dǎo)入一個新的產(chǎn)品，使產(chǎn)品線更加完整。新產(chǎn)品往往是針對競爭對手已經(jīng)存在的產(chǎn)品，定價與競爭產(chǎn)品一致。

如，一家公司的產(chǎn)品線中已經(jīng)有了高檔產(chǎn)品A，低檔產(chǎn)品B。這時發(fā)現(xiàn)競爭對手推出的產(chǎn)品價格介于兩者之間，并銷售良好。為此，在產(chǎn)品線中填入中價位的產(chǎn)品C，與競爭對手搶奪市場份額。