將制度進(jìn)行到底

周余生

在已步入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的今天，制度已經(jīng)建立得比較完善和健全，制度的不貫徹執(zhí)行就逐漸成為管理中的漏洞。如何把這種問題解決在萌芽狀態(tài)中，讓我們的每個(gè)員工都按公司制度辦事，讓每個(gè)工作人員都知道“有制度可依，有制度必依，執(zhí)行制度必嚴(yán)，違反制度必究”是一個(gè)新課題。其實(shí)質(zhì)就是解決我們今后管理中可能出現(xiàn)的制度執(zhí)行力的問題。

從國(guó)內(nèi)和國(guó)外事例看

提升制度執(zhí)行力的重要性

在管理學(xué)里，有琳瑯滿目的理論，告訴管理人員如何核定策略，如何進(jìn)行組織變革等?？墒?，該如何執(zhí)行呢？國(guó)家人事部長(zhǎng)張柏林曾說：“制度是剛性的，一旦制定出來，就要認(rèn)真執(zhí)行。如果做不到，就別制定”。不能將制度執(zhí)行下去而導(dǎo)致失敗的例子很多，典型的例子有安然公司和王府井百貨大樓。２００２年初，美國(guó)“最具創(chuàng)新精神”、名列世界５００強(qiáng)第１６位的安然公司宣布破產(chǎn)，其直接原因就是公司的規(guī)章制度流于形式。王府井百貨大樓花費(fèi)５００萬元請(qǐng)麥肯錫所做的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，洋洋灑灑，豪言壯語，但并沒有最終執(zhí)行下去，成為“洋咨詢”失敗的典型案例。在過去的四十幾年里，沒有任何公司能成功地模仿華爾街商場(chǎng)，成功之道就是能堅(jiān)決的把公司的制度執(zhí)行下去。國(guó)內(nèi)也有成功的例子。深圳有個(gè)華為技術(shù)有限公司，成立于１９８８年，現(xiàn)在是由員工持股的國(guó)內(nèi)最大的通信產(chǎn)品制造高科技民營(yíng)企業(yè)。其老總?cè)握怯幸粋€(gè)非常有名的管理理論：在引進(jìn)新管理體系時(shí)，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。說白了就是：幾年之內(nèi)不允許進(jìn)行幼稚創(chuàng)新，即使認(rèn)為不合理，也不允許改變。等把人家的系統(tǒng)用好了，就可以授權(quán)大家進(jìn)行局部改動(dòng)，至于結(jié)構(gòu)性的改動(dòng)，那是多年以后的事了。正是因?yàn)檫@種對(duì)制度的始終如一的執(zhí)行，才創(chuàng)造了華為的今天。

提升制度執(zhí)行力應(yīng)該思考的一些問題

一、好的執(zhí)行力倡導(dǎo)規(guī)范管理、規(guī)則至上的公司文化。一個(gè)公司即使沒有提出自己的企業(yè)文化，但文化還是像空氣一樣存在，直接體現(xiàn)在公司的日常活動(dòng)中，管理的決策中，同時(shí)發(fā)揮文化無形的、強(qiáng)大的影響力。企業(yè)文化能起到監(jiān)督員工行為并使員工與公司融為一體的作用。有良好的企業(yè)文化的員工，絕不會(huì)在公司走下坡路時(shí)，趁火打劫，而是一如既往地照常工作，如實(shí)執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。如海爾集團(tuán)，員工認(rèn)同了公司“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的文化，所以會(huì)在提供服務(wù)時(shí)覺得很應(yīng)該，會(huì)很自覺地去執(zhí)行公司的規(guī)定。這從側(cè)面反映出企業(yè)文化對(duì)制度執(zhí)行力的影響。要強(qiáng)化公司制度的執(zhí)行力，必須充分考慮到環(huán)境對(duì)執(zhí)行者的意識(shí)、心態(tài)的影響，同時(shí)還要提高執(zhí)行者的素質(zhì)并對(duì)執(zhí)行者進(jìn)行正確的引導(dǎo)，才能使一個(gè)制度得以順利的執(zhí)行。單純靠制度約束可以讓執(zhí)行者做到６０分，管理者無話可說，但通過企業(yè)文化來加強(qiáng)制度執(zhí)行力，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會(huì)取得９０分、９５分的效果，同時(shí)還會(huì)讓管理者節(jié)省不少精力。所在公司管理者要有規(guī)范管理、規(guī)則至上的文化觀念，來營(yíng)造良好制度執(zhí)行力的氛圍。

二、好的執(zhí)行力必須有好的管理團(tuán)隊(duì)。公司發(fā)展需要資金、技術(shù)、人才，更需要發(fā)展公司的支撐點(diǎn)，這個(gè)支撐點(diǎn)就是以某一個(gè)人為核心的高層、中層管理團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)是否協(xié)調(diào)運(yùn)作，發(fā)揮作用，首先取決于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心人物，其次取決于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值取向和整體素質(zhì)。那如何培養(yǎng)和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造良好的制度執(zhí)行力？一方面，要營(yíng)造一種團(tuán)隊(duì)合作的整體氛圍，強(qiáng)調(diào)工作中的三條原則，即按程序辦事、按制度辦事、按客觀規(guī)律辦事。執(zhí)行程序的人要對(duì)事而不是對(duì)人負(fù)責(zé)，淡化個(gè)人作用，強(qiáng)調(diào)遵守同一條規(guī)則，直接完成工作。在這個(gè)問題上，團(tuán)隊(duì)的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制定的規(guī)則和程序，更不能違反客觀規(guī)律，從而實(shí)現(xiàn)有序管理。另一方面，團(tuán)隊(duì)成員要增強(qiáng)大局觀念，在不協(xié)調(diào)時(shí)，應(yīng)該“求大同存小異”，在工作中發(fā)揚(yáng)“有人負(fù)責(zé)我服從，無人負(fù)責(zé)我負(fù)責(zé)”的精神，但不能盲目越位負(fù)責(zé)，這樣反而會(huì)削弱制度的執(zhí)行力。

在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，核心人物要明確區(qū)分以下幾種人的關(guān)系界限：①“老人”與“能人”的界限，資歷不等于能力。在公司里長(zhǎng)期無所作為的管理者，不要因?yàn)槠滟Y歷深、時(shí)間長(zhǎng)、坐得穩(wěn)而長(zhǎng)期在公司里混日子，否則這樣的人多了，會(huì)因人浮于事而使員工反感，再好的“帶頭人”，也帶不動(dòng)員工和公司，更談不上公司制度的執(zhí)行力。②“老好人”與“管理者”的界限，人緣不等于民心。人緣不能和群眾基礎(chǔ)劃等號(hào)，更不能與群眾衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)劃等號(hào)。在管理問題上要提倡不當(dāng)“和事佬”的理念，堅(jiān)持管理上要“真改嚴(yán)管”，用管理者的一身正氣來強(qiáng)化執(zhí)行力。③“學(xué)歷”與“能力”的界限，學(xué)歷不等于能力。二者有一定的相關(guān)性，但不是線性相關(guān)，學(xué)歷高的不等同于能力就強(qiáng)，而能力強(qiáng)的也不一定學(xué)歷就高。只是尺有所長(zhǎng)，寸有所短，各人有各人的優(yōu)勢(shì)罷了。

三、好的執(zhí)行力要求公司領(lǐng)導(dǎo)以身作則。俗語云：“火車跑得快，全靠車頭帶。”有的公司領(lǐng)導(dǎo)人由于受自身心態(tài)、素質(zhì)、觀念等方面的制約，為了體現(xiàn)自身的權(quán)力，拉幫結(jié)派，處世不講客觀依據(jù)，只根據(jù)個(gè)人的好惡來判斷工作的是與非。殊不知在此情況下培養(yǎng)起來的下屬，只對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力感興趣，領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)時(shí)，能利用領(lǐng)導(dǎo)手中的權(quán)力達(dá)到自己的目的，但領(lǐng)導(dǎo)一旦失去其權(quán)力不能被利用時(shí)，其執(zhí)行力就會(huì)消失殆盡。這樣的公司里，有多少資源就會(huì)浪費(fèi)多少資源。由于某些領(lǐng)導(dǎo)的我行我素，不以身作則，公司合力遠(yuǎn)小于零，即“１＋１＜１”。那如何才能使１＋１＞２”呢？公司領(lǐng)導(dǎo)要做團(tuán)隊(duì)的基石，必須解決好管理團(tuán)隊(duì)成員的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，明確每個(gè)人之間的責(zé)、權(quán)、利，有效的發(fā)揮每個(gè)人的作用，才能培養(yǎng)有效的執(zhí)行力，使公司形成一種良好的氛圍，實(shí)現(xiàn)公司的整體合力遠(yuǎn)大于個(gè)人力量的簡(jiǎn)單相加。

四、好的執(zhí)行力需要提高中層管理人員的管理水平。制度的制定是在高層管理團(tuán)隊(duì)，而制度執(zhí)行首先要通過中層管理人員，基層操作人員是在中層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)下工作的，所以制度要能很好執(zhí)行，中層管理人員是個(gè)瓶頸。相對(duì)于高層管理人員“做正確的事”來說，中層管理人員應(yīng)該是“做事正確”；而相對(duì)于“做事正確”的基層操作人員來說，作為中層管理人員又應(yīng)該是“做正確的事”。因此，中層管理人員既是執(zhí)行者又是領(lǐng)導(dǎo)者。這樣中層管理人員是聯(lián)系高層管理人員和基層操作人員的橋梁，發(fā)揮的好，制度能得到嚴(yán)格執(zhí)行和組織實(shí)施，公司就能得到發(fā)展；要是發(fā)揮不好，就等于在高層和基層之間砌了一堵墻，阻礙公司的發(fā)展。怎么辦？這就要加強(qiáng)對(duì)人才的使用，使管理人員從單純的人力資源中解脫出來，使之融入公司，使其與公司有協(xié)調(diào)一致的價(jià)值觀念，塑造忠誠(chéng)的優(yōu)秀管理者，并對(duì)其大膽使用，給予其施展才華的舞臺(tái)和機(jī)會(huì)，使其產(chǎn)生自豪感與成就感，充分體現(xiàn)人才在公司的地位，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，這樣就使其對(duì)制度的執(zhí)行力得到最大的發(fā)揮。

五、好的執(zhí)行力需要完善的監(jiān)督考核機(jī)制與良好的激勵(lì)機(jī)制。制度執(zhí)行不力的原因有兩種可能，一是沒有監(jiān)督，二是監(jiān)督的方法不對(duì)。好的執(zhí)行力需要明晰的組織架構(gòu)，以明確管理層的責(zé)、權(quán)、利，創(chuàng)造一個(gè)開放的、透明的管理制度，建立一個(gè)順暢的內(nèi)部溝通渠道，形成規(guī)范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加內(nèi)部管理的公平性。在這樣的前提下，員工會(huì)以制度為準(zhǔn)繩，保質(zhì)、保量的完成任務(wù)。在給中層管理人員定經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的同時(shí)，還應(yīng)加上制度執(zhí)行情況的考核指標(biāo)。同時(shí)要有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)對(duì)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，以實(shí)現(xiàn)組織的預(yù)期目標(biāo)，達(dá)到監(jiān)控和育人的目的。

良好的激勵(lì)機(jī)制是加強(qiáng)制度執(zhí)行力的一項(xiàng)重要因素。激勵(lì)一方面可以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，使其能為公司創(chuàng)造更多的效益，另一方面可以對(duì)員工進(jìn)行引導(dǎo)，鼓勵(lì)員工去做正確的事，使員工素質(zhì)有所提高。激勵(lì)可以通過滿足員工物質(zhì)需求和精神需求兩種方法去實(shí)現(xiàn)，滿足物質(zhì)需求可以通過工資、獎(jiǎng)金等多種方式實(shí)現(xiàn)，滿足精神需求可以通過提供晉升或發(fā)展機(jī)會(huì)、感情關(guān)懷、工作成績(jī)認(rèn)可、給予社會(huì)尊重等方式來實(shí)現(xiàn)。改變“鐵交椅”制度，通過考核，不論資排輩，讓真正有能力的人盡快走到領(lǐng)導(dǎo)崗位，同時(shí)提高中、高管理層的質(zhì)量，有利于制度執(zhí)行力的提升和公司的發(fā)展，同時(shí)還加強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)性，給現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)一種危機(jī)感、使命感和緊迫感，促使領(lǐng)導(dǎo)干部不斷改進(jìn)工作方法，提高管理水平，倡導(dǎo)一種能上能下的風(fēng)氣。在這種既有壓力又有動(dòng)力的環(huán)境下工作，制度的執(zhí)行力是通過員工的主動(dòng)性和積極性來實(shí)現(xiàn)的。同時(shí)，激勵(lì)機(jī)制還能讓會(huì)干的多干，并取其所需；不會(huì)干而又想干的，就要給予學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，用激勵(lì)機(jī)制作為他上進(jìn)的助推器，讓其會(huì)干，提高員工業(yè)務(wù)素質(zhì)，從而解決以往員工積極性不高，吃大鍋飯，會(huì)干的不干和不會(huì)干的又想干的難題。在這種狀態(tài)下，讓激勵(lì)機(jī)制與各項(xiàng)制度協(xié)同作戰(zhàn)，讓普通員工的責(zé)任心、中層管理人員的上進(jìn)心、高層領(lǐng)導(dǎo)的事業(yè)心緊密結(jié)合，制度執(zhí)行力的提高應(yīng)該是指日可待了。

（作者單位：遼寧省盤錦市高升采油廠）