集團房地產(chǎn)項目管理模式的改進與實踐

彭凌川

項目經(jīng)理責(zé)任制是房地產(chǎn)開發(fā)項目的具體組織形式，在以產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營的企業(yè)集團中，受其管理幅度與層次的影響，房地產(chǎn)開發(fā)項目普遍實行集團、所屬開發(fā)公司、項目部三級運作模式。此種運作模式在具體的實踐中，容易出現(xiàn)管理鏈條過長、職責(zé)不清、運作效率低下的現(xiàn)象。改進的辦法必須從強化項目經(jīng)理的職能，完成上級公司的角色轉(zhuǎn)換入手，才能更好地發(fā)揮項目經(jīng)理的作用，提高組織的運作效率，有利于集團房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)的做強、做大。

一、項目經(jīng)理制運作中存在的主要問題

在對多元化經(jīng)營的企業(yè)集團研究中，很多企業(yè)都會組建相應(yīng)的項目部，逐一與項目經(jīng)理簽訂目標責(zé)任書，明確其開發(fā)的責(zé)、權(quán)、利，但在實際的運作過程中都普遍存在“三個”不到位的現(xiàn)象：一是職責(zé)不到位，項目經(jīng)理及項目部組成人員難于完全履行職責(zé)。二是權(quán)力不到位。項目經(jīng)理授權(quán)不明確，上級公司相對集權(quán)，項目經(jīng)理無法真正履行現(xiàn)場監(jiān)管權(quán)力。三是利益不到位。項目開發(fā)責(zé)任書基本沒有什么約束力，干好干壞一個樣，干好了，項目經(jīng)理及其組成人員沒有重大獎勵，干砸了，也是上級公司的事，積極性沒有充分調(diào)動起來。責(zé)、權(quán)、利三個不到位，直接導(dǎo)致了開發(fā)項目的二級企業(yè)想管管不好，項目經(jīng)理想管管不了，項目運作效率低下的現(xiàn)象。

二、項目經(jīng)理制運作模式的改進思路

項目經(jīng)理責(zé)任制是指以項目經(jīng)理為代表，由一批精通業(yè)務(wù)、善于管理的專家、工程師組成的一個完整的項目管理工作組織。項目經(jīng)理的力量源泉關(guān)鍵在于是否恰當(dāng)而充分授權(quán)，否則有職無權(quán)，即使能力再強，素質(zhì)再高也無濟于事。建立以項目為核心的生產(chǎn)要素配置機制，必須以“上級公司放權(quán)，項目經(jīng)理不能讓權(quán)”的思想，明確二級企業(yè)法人作為市場經(jīng)濟主體的地位作用，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利，逐步完成上級企業(yè)的角色轉(zhuǎn)變。具體地說，就是做到四個到位，一個轉(zhuǎn)變。

１、授權(quán)到位。項目經(jīng)理是項目實施的最高組織者和責(zé)任者，項目經(jīng)理在整個項目建設(shè)過程中處于中心地位。項目經(jīng)理應(yīng)具備四個方面的基本權(quán)限：一是項目經(jīng)理部的人事組閣權(quán)；二是對項目總目標負全責(zé)，對實施階段的各項重大方案的決策權(quán)；三是項目部組織內(nèi)部的行政指揮權(quán)；四是項目內(nèi)部的報酬分配權(quán)。在基本權(quán)限的授權(quán)基礎(chǔ)上，一方面集團公司、二級企業(yè)可逐步放開材料選擇、設(shè)備訂購、資金結(jié)算權(quán)甚至是施工隊伍、監(jiān)理單位的選擇等權(quán)限。另一方面項目經(jīng)理在接受法人委托、明確責(zé)任的同時，分析所賦予的權(quán)力是否達到相應(yīng)責(zé)任高度，在責(zé)大權(quán)小時，項目經(jīng)理有權(quán)要求上級放權(quán)，也可拒絕接受不對稱的權(quán)力，以免以后無法彌補損失。在操作實施中，上述權(quán)限由企業(yè)法人根據(jù)企業(yè)的歷史條件和項目風(fēng)險情況以協(xié)議或內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制的形式予以書面明錄，授予項目經(jīng)理法人委托人地位，代表企業(yè)與監(jiān)理咨詢機構(gòu)以及其它承包商之間發(fā)生經(jīng)濟聯(lián)系的唯一代表人，并明確界定企業(yè)法人及其職能部門不得干擾項目經(jīng)理的經(jīng)濟活動。

２、職責(zé)到位。職責(zé)是權(quán)力的基礎(chǔ)，責(zé)權(quán)應(yīng)該是對等的。在企業(yè)法人比較充分授權(quán)下，項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)履行五個方面的職責(zé)：一是依法經(jīng)營、依法管理的責(zé)任；二是按照與法人簽訂的經(jīng)濟責(zé)任書，對項目的進度、質(zhì)量、成本、安全、效益等項目預(yù)期目標負全責(zé)。二是在法人授權(quán)的范圍內(nèi)，履行對項目的組織實施、內(nèi)部管理的職責(zé)。三是對項目成敗必須承擔(dān)一定經(jīng)營風(fēng)險的責(zé)任。四是接受企業(yè)法人對項目管理過程的監(jiān)督、檢查的義務(wù)。

３、利益到位。即是項目經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任完成任務(wù)后，應(yīng)該獲得的物質(zhì)經(jīng)濟報酬，也即涉及分配制度方面的問題。它是激勵和調(diào)動項目經(jīng)理積極性的內(nèi)在驅(qū)動力。在涉及利益分配的問題上，要根據(jù)權(quán)愈大、責(zé)任愈重、利益更豐的原則，突破傳統(tǒng)的分配體制，鼓勵效率優(yōu)先，實行重獎重罰。尤其對超過經(jīng)濟責(zé)任書規(guī)定目標值以外的利益，在分配上要對項目經(jīng)理進行大膽傾斜，同時評價的體系、獎罰的比例、在項目開發(fā)責(zé)任書要予以明確，項目一旦結(jié)束，集團公司與二級企業(yè)應(yīng)及時予以評價，及時兌現(xiàn)。

４、監(jiān)督到位。作為一項建設(shè)項目，其投資一般數(shù)額較大，項目經(jīng)理即使資本再大，也只能承擔(dān)經(jīng)濟協(xié)議中或經(jīng)濟責(zé)任制范圍內(nèi)的經(jīng)濟責(zé)任，由于管理不力或其它失誤造成的經(jīng)濟損失或責(zé)任，最終還是由企業(yè)承擔(dān)，而項目成敗事關(guān)重大。因此對企業(yè)法人來說，授權(quán)時必定鄭重其事，著重要抓好計劃體系、檢查體系與評價考核體系三個體系的建立，通過輸入任務(wù)目標，檢查輸入結(jié)果，評價輸出結(jié)果三個方面確保預(yù)期目標的實現(xiàn)，從而避免項目管理過程中的盲目性，降低風(fēng)險。

５、角色轉(zhuǎn)變。項目經(jīng)理的角色進行清晰定位后，集團及二級開發(fā)企業(yè)的角色則必須進行相應(yīng)的轉(zhuǎn)換，應(yīng)從原來界入項目部具體事務(wù)中分離出來，轉(zhuǎn)向?qū)唧w項目的監(jiān)督、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、服務(wù)等四個職能的間接管理，進而實現(xiàn)管理層與作業(yè)層相分離，完成企業(yè)法人向?qū)ふ倚氯蝿?wù)、拓展新市場等戰(zhàn)略性管理的角色轉(zhuǎn)變。

三、項目經(jīng)理制改進的實踐形式

１、試點推進，把好項目經(jīng)理選聘關(guān)。對大型企業(yè)集團來說，可以拿出一個項目進行試點實施。試點中，根據(jù)項目的規(guī)模、復(fù)雜程度、專業(yè)特點、人員素質(zhì)和地域范圍，相應(yīng)地采用矩陣式、事業(yè)部式或直線職能式的項目管理組織來設(shè)置項目經(jīng)理部。從項目總體上提出項目進度、造價、質(zhì)量、安全、銷售、資金回籠、利潤、文明施工等總體目標要求，在企業(yè)內(nèi)部進行公開競聘，產(chǎn)生項目經(jīng)理，然后再由項目經(jīng)理組建項目部，組織項目的具體開發(fā)與管理工作。實施要點是強調(diào)制度先行，建立和健全相應(yīng)的配套管理制度。

２、重視項目開發(fā)目標責(zé)任書的簽訂。二級企業(yè)與項目部（項目公司）之間，以項目開發(fā)目標責(zé)任書明確雙方責(zé)、權(quán)、利，并嚴格按合同約定分別履行職責(zé)。實施要點：一是明確企業(yè)各業(yè)務(wù)部門與項目經(jīng)理部之間的關(guān)系，尤其要明確企業(yè)業(yè)務(wù)部門對項目的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考核的辦法；二是明確項目開發(fā)要達到的預(yù)期目標，包括進度目標、質(zhì)量目標、安全目標、成本控制目標、銷售目標、利潤目標等；三是明確項目經(jīng)理部人員進行獎懲的依據(jù)、標準、辦法及應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險；四是明確項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件及方法。

３、重視事中監(jiān)管與服務(wù)。項目實施過程中，作為項目經(jīng)理部的主管企業(yè)，必須按照項目開發(fā)責(zé)任書約定的權(quán)責(zé)，對項目實施過程中進行全程的監(jiān)督、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)與服務(wù)支持，確保監(jiān)管到位。實施要點：一是重點對項目規(guī)劃設(shè)計及營銷實施階段提供技術(shù)支持；二是對項目外部公共關(guān)系資源提供的協(xié)調(diào)支持；三是以“概算控制預(yù)算，以預(yù)算控制結(jié)算”的原則，通過合同管理及資金撥付，及時掌握投資成本控制動態(tài)，發(fā)現(xiàn)異常情況即時介入。四是對照項目階段性計劃，掌握項目開發(fā)動態(tài)，定期開展相關(guān)檢查；五是關(guān)注銷售環(huán)節(jié)的銷售動態(tài)，確保資金回收；六是注重做好項目監(jiān)管過程中的資料記錄工作，為事后評價作基礎(chǔ)。

４、及時做好事后評價。作為企業(yè)的制度管理體系之一，企業(yè)對項目的管理應(yīng)有明確的考核評價體系與方法，項目完成后，企業(yè)應(yīng)及時評價，及時兌現(xiàn)獎罰。實施要點是以企業(yè)綜合業(yè)務(wù)管理部門牽頭，組成包括審監(jiān)、財務(wù)、預(yù)結(jié)算等業(yè)務(wù)部門的專業(yè)人員進行，以項目開發(fā)責(zé)任書和企業(yè)配套制度為依據(jù)，逐一考核，兌現(xiàn)獎懲。

５、深化推廣。在項目制試點改革上，企業(yè)可以逐步推廣到其它新開發(fā)項目，同時步子可以邁得更大，可以探索項目經(jīng)理責(zé)任制實現(xiàn)的多種形式。如遠離企業(yè)本部的項目經(jīng)理部（項目公司），項目開發(fā)完畢后，可以鼓勵項目經(jīng)理部立足當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場，企業(yè)提供必要條件、項目經(jīng)理自主經(jīng)營、利益共享等多種形式獨立對外拓展新項目，承接新任務(wù)。

項目經(jīng)理制實施的效果如何，對具體的企業(yè)來說，取決于其體制、機制及戰(zhàn)略三個方面，實施的難點關(guān)鍵在于企業(yè)管理層與項目經(jīng)理的定位、項目開發(fā)目標責(zé)任書的擬訂與監(jiān)控評價工作的到位。作為企業(yè)的經(jīng)營者，只有很好地結(jié)合企業(yè)自身實際，解決好實施工作中的難點問題，項目經(jīng)理制這一科學(xué)的管理模式才能更好地的發(fā)揮應(yīng)有的效果。

（作者單位：深圳市天?。瘓F）股份有限公司房地產(chǎn)投資管理部）