核心人才的培養(yǎng)和留用

邱世斌

核心人才是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者和利潤的主要來源，他們代表的是企業(yè)的中堅和靈魂。怎樣培養(yǎng)和留住企業(yè)的核心人才，是企業(yè)成敗得失的重頭戲。

誰是核心人才？

一般說來，核心人才是指那些擁有專門技術、掌握核心業(yè)務、控制關鍵資源、對部門或者企業(yè)會產(chǎn)生深遠影響的員工。企業(yè)核心人才占到企業(yè)總人數(shù)的20～30%，他們集中了企業(yè)80～90%的技術和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤。在企業(yè)整體運作的關鍵環(huán)節(jié)上發(fā)揮重要作用，具有較強的不可替代性。

對一個企業(yè)而言，核心人才主要包括：CEO、CFO等高級的管理人員；開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、人力資源等重要部門經(jīng)理或項目負責人；高級研究與開發(fā)(R&D)人員；具有創(chuàng)造發(fā)明高級技能型人力資本的技術、工藝及制度設計人員；其他極具發(fā)展?jié)摿Φ母咚刭|(zhì)員工。

與普通員工相比，他們具有極其鮮明的個性特點：

核心人才注重自我價值的實現(xiàn)。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的核心人才已不再是為生存而工作，他們渴望能力的充分發(fā)揮和自我價值的實現(xiàn)，他們與企業(yè)更多地體現(xiàn)為雙贏的合作關系。

核心人才注重成長和發(fā)展的空間。隨著社會物質(zhì)文化水平的提高，企業(yè)如何為核心員工創(chuàng)造一個學習及職業(yè)成長的工作環(huán)境，使其能力能夠得到充分的發(fā)揮，將成為企業(yè)留住核心員工的關鍵。

核心人才希望有競爭力的薪酬水平。薪酬已不再是激勵核心人才的最重要因素，但員工仍希望能夠得到與其業(yè)績相符的薪酬，因為這也是衡量自我價值的重要尺度之一。

核心員工關注團隊氛圍。國內(nèi)外經(jīng)驗表明，成功企業(yè)一般都具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為準則，在企業(yè)內(nèi)部形成強大的凝聚力。

留住核心人才的文化環(huán)境

企業(yè)要留住核心人才必須有一個適合核心人才鮮明個性特點的文化環(huán)境。這主要包括以下幾個方面：

一是用人容才。尺有所短，寸有所長，人有其長，必有其短。人才難得，是人才必有出眾之處；而人才又有他的獨特個性，他們一般不會隨波逐流，趨炎附勢，常常對上司不親不熱，敬而遠之。大才者常不拘小節(jié)，異才者常有怪癖，恃才自傲往往是通病。企業(yè)的主要領導應該具有海量般的容人胸懷，善于理解和容忍人才的缺點，虛懷若谷，不能小肚雞腸，斤斤計較。至于那種嫉賢妒能，容不下高于自己的人，看似是無容才之量，實質(zhì)是無愛才之心。

二是決策民主。決策前,要體現(xiàn)民主的原則,凡沒有充分聽取大多數(shù)核心人才意見的重大事項絕不實施；決策時,要建立決策的表決機制，凡表決沒有通過的事項絕不實施；決策中,要反映民意的原則,凡違反核心人才意志的事項絕不實施；決策后,凡表決通過的事項必須依靠核心人才的支持,共同實施。只有在企業(yè)發(fā)展過程中充分體現(xiàn)民主、尊重民權、反映民意、依靠民助，創(chuàng)造良好的民主氛圍，才能達到企業(yè)上下統(tǒng)一意志，員工心情舒暢，凝聚人心的目的。

三是感情到位。注重感情投入，從服務人才、方便人才、利于人才等方面著手，切實改進工作方法。關鍵是要創(chuàng)造良好的溝通交流平臺。如：企業(yè)主要領導定期聽取核心人才的要求和建議；建立核心人才聯(lián)絡、咨詢制度，及時了解核心人才的思想傾向，幫助員工特別是核心人才緩解心中苦悶和心理壓力；健全感情溝通機制，幫助突發(fā)困難的人才家庭在短期內(nèi)擺脫困難；試行核心人才與公司層領導進行跨級網(wǎng)上遠程溝通，使溝通的內(nèi)容與形式更趨寬松和活潑；實施領導人員與核心人才集體談心制度，就人才群體普遍關心的熱點問題進行談心答疑等等，使企業(yè)的核心人才充分感受到領導的關懷和集體的溫暖。

創(chuàng)造核心人才成長的機制

吸引和留住核心人才是一個系統(tǒng)工程，不是僅僅在某一方面做好就可以了，需要進行全方位地留才，同時還應根據(jù)不同人才的需求特征制定“量體裁衣”的、有針對性的留才計劃。

一是激勵公平。對核心人才要做到“有人管”。核心人才的管理要納入主管領導的管理范圍。防止其處在“盲區(qū)”，無人過問、放任自流。對核心人才，應按照有關政策制定同經(jīng)營業(yè)績、標的掛鉤的分配方案；沒有政策的要制定相應的政策，并據(jù)此制定核心人才的收入分配方案，使核心人才的收入、獎懲有法可依，有章可循。核心人才的收入分配方案實施前應向企業(yè)決策部門報告，實行業(yè)績標的公開、實績考核公開、年終兌現(xiàn)公開的程序。核心人才的收入分配方案的業(yè)績、標的除包括實現(xiàn)利潤、質(zhì)量、稅收等經(jīng)濟指標外，應當包括其他員工收入的增長指標，即核心人才的收入同其他員工的收入分配相掛鉤，防止無限擴大差距。同時，建立一套完整的人才績效評估體系，及時對核心人才的工作進行科學評價，使人才的貢獻與收入相匹配，形成“人才是推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要人力資源”的共識，增強對人才獎勵的公開性和透明度，使企業(yè)核心人才感到公平、合理。

二是成長有空間。俗話說，“十年樹木，百年樹人”，人才不是一種“速生”資源?！鞍倌甏笥?，教育為本”。提高全員素質(zhì)、培養(yǎng)優(yōu)秀人才是一項長遠的系統(tǒng)工程，企業(yè)應大力開展創(chuàng)建學習型組織活動，將人才教育培訓列入為人才成長的經(jīng)常項目。制定和實施與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配套的人才培育規(guī)劃。一方面在員工中大力倡導全員學習、團隊學習、全程學習，努力營造讓有文化、有專業(yè)技術知識的人才茁壯成長的良好氛圍。另一方面認真做好人才教育培訓的計劃、管理和監(jiān)督，不斷完善員工特別是核心人才的教育培訓制度。同時選派核心人才赴國內(nèi)外著名大學培訓深造，繼續(xù)鼓勵和組織員工進行多學歷、多技能、多證書的儲備教育，著眼核心人才培訓工作的落實。

三是建立人才儲備制度。千軍易得，一將難求。為了阻止企業(yè)核心員工的流失，許多企業(yè)作了相當大的努力，其中包括給核心員工更好的工資、待遇、養(yǎng)老金之類的報酬，以期使員工長久效力。

在日益激烈的競爭中，誰也不能預料市場對員工的誘惑力有多大。要留住核心人才，凝聚內(nèi)力創(chuàng)造一個可以開發(fā)核心員工的潛在人力資本價值、激發(fā)核心員工集體創(chuàng)造和合作精神的工作環(huán)境與氛圍才是治本之策。因此，與之息息相關的企業(yè)管理手段便是核心人才管理。

許多跨國公司的人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入公司開始，一級級向上發(fā)展的所有可選擇職務以及不同職務須具備的能力和經(jīng)驗，使員工在來到企業(yè)之初便對日后職業(yè)發(fā)展心中有數(shù)，目標明確。如果企業(yè)能夠給核心員工提供足夠好的職業(yè)發(fā)展機會，他們會很愿意留在企業(yè)里效力。

（作者單位：福建省電信有限公司建設部）