專業(yè)買手掀起價值鏈危機

以成本加利潤的定價方式已不具競爭優(yōu)勢，供應商需重新認識顧客需求與運作方式，隨時針對變化擬訂彈性的價格策略；供應商應積極學習買手的思考邏輯，建立以知識為基礎的高附加價值銷售

價值鏈的開端，出現了致命殺手。麥肯錫企管顧問公司發(fā)現，幾年前開始，很多基礎材料的供應商營運出現危機，因為在供源整合和下游顧客的緊縮預算中，他們的利潤有減縮的現象。近來，供應商的日子更難過了。他們的顧客將采購的工作一把交給了專業(yè)“買手”，算盤打得精明，讓供應商幾乎無利可圖。

買手的精明之處，在于將供應商的運作方式與工作流程摸得一清二楚后，揚棄過去價值鏈中的上游與下游間必維持良好關系的傳統(tǒng)，一味以追求最低價格為唯一目的。

有不少供應商在這一波的下游顧客攻防戰(zhàn)中不支倒地。有一家全球潤滑劑供應商，為鞏固自己在價值鏈中的地位，買下數家產品近似的品牌強化競爭力。然而，買家并不買帳，堅持供應商提高服務，卻不增加價格。為維持銷售量，供應商只能屈服，原本以為能夠因橫向整合而增加5%投資回報的廠商，在算進增加的服務成本后，反而減少了5%的利潤。

更多供應商自覺，發(fā)現不能被動挨打，必須設定策略重點后主動出擊，保住價值鏈生生不息的循環(huán)。他們首先該做的是：下游廠商是如何在買手的推波助瀾下，站到他們頭上去？在了解的基礎上，他們才可采取第二步驟：從改進內部作業(yè)開始反擊，并利用買手的工作心態(tài)，為雙方創(chuàng)造更大的利潤空間。最后，上游業(yè)者應該學習在談判時，采取較強硬的姿態(tài)，在必要時減少服務，甚至放棄顧客，以提高自己在價值鏈中的地位。

知識是買手最有利的工具

經過深入研究后，麥肯錫發(fā)現，買家的工作不僅在殺產品價格，更在于讓服務對象能夠以最低成本，取得產品，因此他們不僅與供應商討價還價，更努力在運輸、倉儲、包裝、副產品生產等方面動腦筋。

買手第一個手段便為壓低價格。用的以量制價，乍聽下乏善可陳，實際上買手不僅將價格壓至最低，還設法將變動成本及風險轉嫁給供應商，這才是他們的厲害之處。知識是買手的第二大工具。買手不但要了解產業(yè)來龍去脈，更要知道整體和個別服務的成本，有時候，他們對于產品的各種生產元素和整體運作的了解，比供應商本身還更深。他們大量閱讀行業(yè)雜志，吸收知識，向業(yè)界專家討教，深入探討所購買產品的業(yè)界運作，只有這樣，他們才能對供應商、供應商的經濟環(huán)境、競爭環(huán)境等有深入的理解，并做出有利于自己的判斷。

例如，很多農產品的買手要求供應商提供到手現貨價，而非產地價格，以排除運輸、倉儲、財務融資等項目中產生的風險。也有的買手喜歡談固定價格合約，強迫供應商吸收任何意外成本。從20世紀90年代中期開始，紙漿和紙類產品的生產商要求氧氣類供應商以1年期的固定價格方式，談判合約。2001年天然氣價格上揚時，氧氣供應商的利潤驟然下降，但在供應商大都不愿輕易與顧客撕破臉的心理下，紙業(yè)的成本沒有因此增加。

大部分原料工業(yè)已感到買手的存在對它們生存構成威脅。供應商必須想盡一切辦法，避免將所有本身的價值拱手讓人。如何能做到？只能針對買手“不求找到最低價格產品，但求得到最低到手價格”的策略，進行反撲，重新找到買家與賣家之間的平衡點，并凸顯出本身的價值。

知己知彼才能百戰(zhàn)百勝

麥肯錫建議，供應商必須做到兩點：長智慧與強化價值。一方面大量吸收有關買家的知識，了解什么樣的企業(yè)會尋求買家的協助，它們的工作流程、運作方式；另一方面強化本身組織的價值，不僅銷售產品，更要找到顧客最重視的產品內容與企業(yè)的核心競爭力，從而強調銷售標的物的附加價值。

既然買手坐在談判桌上時，手上拿著的是供應商周邊所有相關資料，那么坐在談判桌上另一邊的供應商沒有理由不這樣做。供應商應該立刻著手研究：買手如何從他們顧客手上賺錢（或賠錢），他們在下訂單時心里做的是什么計算？

供應商的銷售代表、甚至銷售經理對銷售相關常識知道得太少了。例如，當買賣條件為口岸交貨時，銷售代表應對于運輸費用有所了解，但實際上他們大多數只知道一個概數，而在成本上乘以一個百分比，對真正成本并不清楚。在仔細研究了歐洲一家化學工廠的作業(yè)后，麥肯錫發(fā)現一些口岸交貨訂單中的實際運輸費用，早已超過了賣方的原始估計。另外，倉儲費用也是一個賣家經常在不知不覺中便自行吸收的額外費用，既不將它們算入帳單，也沒將它當成本計算。大部分原料廠商并不為每個顧客或每個訂單個別計算成本。然而，每次交易的入袋價格卻是這些廠商實際上應該早就關切的。

廠商更應該知道顧客的關鍵購買因素和本身的競爭者的盲點。不妨從銷售代表和營銷部門員工打聽著手。所得到的消息必定能夠幫助原料供應商思考，如何找到與顧客之間雙贏的條件。

假如有一名顧客威脅要轉向另一家定價較低的原料商處采購，如果銷售代表從競爭者分析中得知，這家廠商的服務很差，他可能會察覺其實顧客要的只是價格，而非服務，也不妨同時降低價格與服務水準，以留住顧客，但也保住了原有的利潤率。

掌握顧客資訊可以幫助廠商否定過去的折扣、服務，而讓價格回歸合理水準。歐洲有一家大型制鋁工廠經過顧客調查后，發(fā)現很多顧客“對它們不忠誠”，將部分訂單發(fā)給東歐廠商，只有在市場缺貨時，才大量和自己訂購，因此決定不再擔任這些顧客的“救生員”。政策一出，90%的顧客因此不再向外采購，并要求與該廠訂定長期合約。

了解顧客不僅要了解它們的需求，更需要知道它們的運作方式。從顧客的眼光來看自己的產品與服務，了解自己的產品在對方的產品結構中占了多大的份量，進而幫助顧客創(chuàng)造價值，是最佳的上游廠商表現對顧客珍惜的方式。

這種“制造價格”的銷售方式，與過去“成本加利潤”的銷售方式大為不同，因為后者將價格設定在各種成本的總和之上，而前者則在此之上，為顧客創(chuàng)造經濟價值，將產品與服務混合為一體，將顧客的長期需求計算入交易之中。

要成為創(chuàng)造價格銷售方式的高手，廠商須經常改變技巧，甚至不惜調換銷售隊伍，讓他們在不同的時期拜訪不同顧客的生產線、通路、末端銷售點，建立起他們對行業(yè)的知識，甚至偶然向競爭者下個訂單，以便了解它們的運作方式。

凡是能將產品與服務做成最佳組合，減少顧客在獲得商品的過程中花費最少的供應商最終總能勝出。例如，一家國際包裹公司發(fā)現，它能為電子公司設計出一款較結實的包裝箱，讓顧客減少屏幕損壞率，運輸費用雖然沒有減少，但是卻因此能繼續(xù)以高價格、高服務的姿態(tài)，繼續(xù)活躍。對顧客而言，損壞率的降低足以彌補較高的運費。

另外有一家跨國油漆生產商發(fā)現，它們的顧客的成本中，人工費用竟然占據了2/3。人工費用高的原因之一是人工經常在工作一半時發(fā)現漆料不足，便放下工作出去購買。該供應商于是發(fā)展出一套將油漆送到施工現場的送貨方式，并改變配方，上漆只需一次，以減少人工費用。盡管油漆價格增加，業(yè)務卻節(jié)節(jié)上升。

很多上游廠商在買手的步步進逼下，開始思考并采取行動，尤其那些感覺買手已威脅到生存之本的企業(yè)，采取行動的迫切性更高。

這種情形下，廠商應該立刻建立自己的知識基礎，正面迎接買手的攻擊。在有了足夠的知識以后，廠商便能判斷哪些顧客的要求太過分，不如切斷關聯，哪一些則值得轉變價值重心，以不同的銷售技巧面對顧客。

最困難的部分應屬核心競爭力受到侵擾的企業(yè)。在這種情況下，經理階層應考慮從基本面上做變化，如與服務性企業(yè)合并，買下經銷網絡以便直接面對下游客戶，甚至賣出公司部分股權等等。

還沒有受到買手嚴重侵擾的企業(yè)，可以從較平衡的角度思考，及早建立知識基礎，設計高附加價值的銷售方式，并有足夠的時間先掃去買手可能用來威脅上游廠商降價的因素。無論如何，隨時隨地準備好買手的攻擊，訂妥一個較完美的價格政策，以便堅守，做好進可攻、退可守的準備。

買手對上游原料供應商的威脅才剛開始。為抗拒買手效應發(fā)酵，原料供應商必須積極學習買手的手法從事銷售活動。