貿(mào)然自動化的教訓

20世紀80年代，通用汽車為了坐回霸主寶座，用機器人代替人工操作，這是個一開始就被錯誤估計的戰(zhàn)略。通用汽車在沒有完全理解自動化的局限性時就貿(mào)然采用，注定了它的無效組織和失敗管理。悉尼·芬克斯坦認為，80年代這項近450億美元的投資所帶來的教訓，在今天同樣值得借鑒

幾十年里，通用汽車在財富500強中一直居榜首或接近榜首，從威廉·德蘭特并購了幾十家小汽車制造商創(chuàng)辦了通用汽車，到埃爾弗雷德·斯萊恩分散建立通用汽車的現(xiàn)代結(jié)構(gòu)和擴大產(chǎn)品生產(chǎn)線，這些傳奇的管理大師使通用汽車主導了汽車產(chǎn)業(yè)。

多年來，面對國外汽車制造商的競爭威脅和產(chǎn)業(yè)的劇變，通用汽車作為主導廠商一直在奮斗。羅格·史密斯任CEO時，著手改革公司，投入上億美元用于工廠自動化改造以降低勞動力成本，趕超日本同行。自動化實現(xiàn)時，在史密斯的任期內(nèi)，通用汽車的市場份額卻從48%下滑到36%，甚至到目前仍在下滑，已經(jīng)不到30%了。

風水輪流轉(zhuǎn)

20世紀40年代末，在美國出售的汽車，幾乎每2輛就有1輛帶通用汽車的商標，1955年，通用汽車成為世界最大的公司，單年收益達到10億美元，成為美國歷史上最成功的公司。在美國歷史上，象通用汽車那樣能長盛不衰的企業(yè)不多見。它生產(chǎn)成本低，資金實力雄厚，市場占有率一度高達60%。很長一段時間內(nèi)，讓通用汽車感到有壓力的僅僅是司法部門對反壟斷的威脅。

通用汽車繁榮了一些年后，原先掩蓋著的一些問題開始顯現(xiàn)。二戰(zhàn)后，盡管美國的汽車需求增長了，但歐洲制造商開始有沖擊了。例如1956年，福特和通用汽車喪失了15%的市場份額，而進口市場準入?yún)s擴大了一倍，更糟的是次年，美國進口的汽車比其出口的還多。1956年，通用汽車的新車銷售市場份額已跌到42%。

同時，其它壓力也出現(xiàn)了。騷亂的60年代，底特律的城市貧民和暴動越來越多。早期的環(huán)保運動聚焦于污染上，截至1974年，通用汽車為符合污染治理規(guī)定已花了22.5億美元，到70年代末，花了近45億美元。最糟的是，美國對OPEC石油禁運，使通用汽車的奢侈的、耗油量大的汽車需求急劇減少。而當通用汽車推出小型車時，正好遇上美國70年代經(jīng)濟蕭條，市場需求大量萎縮。

在這樣的環(huán)境下，也就是通用汽車這么長歷史以來創(chuàng)最低記錄的第二年的1981年，史密斯出任總裁，并雄心勃勃地要將通用汽車帶回昔日的輝煌。

機器人革命

“那些日子里，問題就是，你有多少機器人？”1999年3月，通用汽車的一位高層管理者在采訪中說道。

20世紀80年代初，另外一個國外競爭對手——日本，向美國出口性能良好、價格極有競爭力的小型汽車。日本方式所造就的生產(chǎn)率大大超過任何一家底特律廠商，并對當時已形成的汽車業(yè)格局有極大的威脅，因為日本方法強調(diào)的是對通用汽車等美國廠商言不可思議的東西，例如即時庫存，質(zhì)量管理，密切注意生產(chǎn)過程，員工培訓和緊張的工作環(huán)境，與供應(yīng)商緊密合作等。

為了應(yīng)對日益增強的全球競爭，重建霸主地位，通用汽車針對工廠和車型自動化和現(xiàn)代化，實施了一項激進的商業(yè)計劃。據(jù)估計，需要耗費的成本為400—450億美元，相當于當時福特公司全年稅前收益的14倍。由于史密斯相信機器人能“做任何事情”，大多數(shù)的開銷都花費在工廠自動化上，包括采用最近的先進計算機服務(wù)、微電子和系統(tǒng)工程。理論上，全新的、自動化的工廠生產(chǎn)的汽車應(yīng)該數(shù)量更多，體積更小，節(jié)約燃料，且比競爭對手便宜?！巴ㄟ^這一絕招，通用汽車將節(jié)束擴張的寒冬，領(lǐng)先競爭對手好幾年。”波茨和比爾在1986年的華盛頓郵報中的一篇文章寫道。

為趕上自動化的革命性轉(zhuǎn)變浪潮，通用汽車也宣布了自其20世紀20年代鞏固地位以來的，涉及面最廣的重構(gòu)組織。 Fisher Body和通用汽車分裝部這兩個生產(chǎn)部門被取消，新成立的運營分支來控制生產(chǎn)，為打破跨功能區(qū)域的盲區(qū)、每個分支將分別控制設(shè)計、生產(chǎn)和銷售。

史密斯對通用汽車的先鋒改革，使他成為80年代前5年的媒體紅人，被譽為“改革者”“先見者”和“21世紀的未來學家”；史密斯還被授于年度汽車業(yè)人物和年度“廣告時代的廣告人”的稱號，被授予世界金融金獎（為了獎勵美國最好的首席執(zhí)行官）；被Gallagher 報告稱為是美國最佳的十名執(zhí)行者之一。有了這些熱烈的贊同聲，一位汽車業(yè)的資深管理人認為“通用汽車渡過了傲慢的80年代，就絲毫不令人奇怪。”

沒賺到錢

盡管大家仍然都保持著高度自信，工廠反饋的生產(chǎn)信息表明自動化的收益比開始預期的要慢。當市場份額和營運收入開始下降時，成本的上升速度達到了警戒。

通用汽車的內(nèi)部報告指出，到1985年，經(jīng)過四年的自動化集中投入，日本的成本優(yōu)勢仍然沒有改變，建立在節(jié)約成本原則上的，一度成為高效率典型的通用汽車公司，到1986年成了汽車業(yè)的高成本廠商。每位通用汽車員工生產(chǎn)的汽車數(shù)平均為11.7輛，而福特為16.1輛，豐田為57.7輛；在每輛車上所賺的錢，通用汽車也比福特少38%，比豐田少26%。通用汽車的工廠生產(chǎn)落后于豐田多年，實際上在1984年到1991年又進一步下滑了，而那時本應(yīng)該是通用汽車原先所設(shè)想的實行自動化后的收獲期。

新的汽車工廠，生產(chǎn)了超過2/3用于通用汽車上的零部件，帶來了高成本的問題，甚至比原先的老工廠的效率還低。由于存在計算機整合系統(tǒng)的故障，一些工廠只使用了50%的生產(chǎn)能力。

1986年，通用汽車在美國汽車業(yè)的份額下降到41%，史密斯這樣概括：“自1980年以來，通用汽車已在自動化上投資了450億美元。資本的投入與我們的營運利潤水平似乎表現(xiàn)相逆。通用汽車在接下去的1986年到1989年，預計在自動化上還將花費347億美元，就這347億美元而言，參照那時的市值，通用汽車能買下豐田和日產(chǎn)。這將會使通用汽車的世界份額翻倍，在完全自由市場的滲透率超過40％，我們?nèi)绾文芟胂蟀盐覀円ǖ腻X用于使我們的世界市場份額翻倍呢？

關(guān)鍵的教訓

史密斯80年代中期要實施的自動化戰(zhàn)略，基于這樣一個錯誤的假設(shè)：用機器取代人工，能狠狠反擊日本的進攻，使通用汽車重新領(lǐng)導全球汽車業(yè)。

沒有采用節(jié)約的生產(chǎn)技能，比如至今仍被稱為豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的，通用公司就實施了自動化，在一些方面，這樣與如今的一些公司沒有真正理解深層處理和相互關(guān)系，就采用最先進技術(shù)的狂熱毫無二致。福特前總裁費爾·本頓這樣描述：“20世紀80年代，自動化還算不上汽車業(yè)面臨的問題清單中的一項，生產(chǎn)的一貫性必須要先行于自動化。所有的問題都歸結(jié)于管理。你要做的就是設(shè)計工作能力能實現(xiàn)的產(chǎn)品?！?/p>

“自動化并不能拯救通用汽車，因為它仍然需要人力，”工廠自動化工程師查爾斯·邁克萊伊分析認為。工作能力尚未準備好，就簡單地使用自動化科技，“你所能得到的就是自動化困惑。”通用汽車的一位高級管理人員認為。

羅伯特·勒茨，幾年內(nèi)作為通用汽車的一位高級管理人員，目睹了汽車業(yè)大量巨變，作出了如下評估。

“設(shè)想是如果我們能廢除所有的勞動力達到完全自動化，那么工廠就能完全自動地夜以繼日地運作。但真全部實現(xiàn)自動化了，你就失去了彈性，而且需要相當?shù)拿芗Y本。你所希望得到回報的唯一方式就是全力全速運行。它們受限于北美地區(qū)生產(chǎn)成本會計系統(tǒng)，該系統(tǒng)認為你減少了勞動力，你的成本也隨之降低，但他們忘了一點，自動化減少了直接勞動力，但取而代之間接勞動力和巨額資金成本，原因在于自動化工廠所需的技師和其他人，遠比原先的直接工人昂貴?！阋獙⒕杏诠と松希菣C器上，只有真正有需要才可實現(xiàn)自動化?！?/p>

核心上，自動化戰(zhàn)略源于史密斯商業(yè)和個人信仰的開創(chuàng)，很多人認為他很獨裁，他把20世紀80年代通用汽車的問題歸結(jié)為勞動成本?！八麑θ魏涡碌暮透呖萍嫉臇|西感興趣。他不能真正理解，或拒絕聽到有關(guān)科技局限的東西?！睂λ呐u，認為他是一個“不理解人的非正常人?！?/p>

董事會在哪里？

在這期間，通用汽車的董事會在哪里，它該不該為自動化的大失敗承擔責任呢？史密斯沉迷于機器人，并視之為通用汽車的從頭開始的普渡者。內(nèi)部有一些反對意見，尤其那些理解生產(chǎn)率并不僅僅建立在勞動力成本節(jié)約上，而是整個生產(chǎn)體系上的人，而董事會卻對這個戰(zhàn)略沒有很多疑問。

事實上，20世紀80年代初，通用汽車日益惡化的勞動關(guān)系和生產(chǎn)率背景下，訴諸于自動化解決方案無可厚非。但新問題馬上又出現(xiàn)了。

許多工廠的生產(chǎn)率都下降了，與日本競爭者競爭壓力相關(guān)的生產(chǎn)率提高并沒法實現(xiàn)，諸如股價和市場份額等傳統(tǒng)的價值衡量方法反映了這些問題。

1983年，通用汽車在新技術(shù)和自動化上耗資60億美元，而1984年和1985年，分別上升到90億美元和100億美元。甚至到1985年，內(nèi)部研究表明，通用汽車和豐田的生產(chǎn)率差距仍沒有很大改變，而通用汽車仍然想花更多的錢，即使這樣，這段時間內(nèi)，董事會仍然贊同史密斯的計劃。

有關(guān)公司管理中的典型警告信號的描述不少，而所有的在這里都得到了證實，1982年，通用汽車董事會成員中有1/4是內(nèi)部人，而1986年，增加到41%。外部人士中的3/5擁有不到1000股的通用汽車股票，他們在公司中沒有很多的個人利益。作為通用汽車董事，所能帶來的威望毫不令人懷疑，這些董事會外來人士很多上了年紀（其中8位實際上已經(jīng)退休），這些董事會外來人士關(guān)于其他公司和非盈利機構(gòu)的的委托又相當耗時（這期間，每位董事會成員平均有8個這樣的委托），于是就導致了他們沒有以積極的姿態(tài)去監(jiān)管史密斯。

除了這些董事會獨立性的一般意義上的指示現(xiàn)象，也有一些證據(jù)表明史密斯對董事會有著相當重要的控制，董事會會議極正式，幾乎沒有公開和誠信討論，除非被明確指定要向董事會作報告，董事會內(nèi)部成員就不說話。正如一位已經(jīng)退休的董事會成員說：“那就假定全體無異議了?！?/p>

不僅僅是讓人沒有疑問的環(huán)境，相當程度上，董事會成員的正式職務(wù)也相互交叉，無論是自我設(shè)計的還是環(huán)境使然的，實際上，每一位通用汽車的外部獨立董事成員都有其他正式任命，有的在別的公司，有的在其他非盈利組織，他們在通用汽車董事會遇見自己在其他公司的同事也是常事。例如，1982年，2位通用汽車的董事，同時坐在了美國鋼鐵，國際紙業(yè)、Meick和DartKraft公司董事會上。

這樣的聯(lián)合交叉重疊的董事關(guān)系，極大地助長了通用汽車董事會沒有批評的文化。這種情況下，一位成員站出來說話或打破常規(guī)的“全體無異議”，任何后續(xù)的成果想在這個組織中保留下來相當困難。

總之，史密斯和通用汽車20世紀80年代實施的機器人戰(zhàn)略，成了一個錯誤美化競爭力的歷史故事。對史密斯言，機器人代表了Holy Grail，一個能立即解決通用汽車所有問題的完美戰(zhàn)略，而當通用汽車最終發(fā)現(xiàn)Holy Grail并不存在時，大量的資源浪費已經(jīng)發(fā)生了。

史密斯是位聰明的管理者，他就敗在他對汽車業(yè)的錯誤感覺，他曾幫助過形成的、存在于通用汽車內(nèi)的不敢問問題的文化和一個眼看上億美元花出去卻毫不關(guān)心的董事會。