生死攸關(guān)的選擇

成群結(jié)隊(duì)的公司把從薪酬管理到培訓(xùn)等一切HR事務(wù)交給外人來(lái)做。HR外包勢(shì)頭非常強(qiáng)勁。但是，太多的核心被“掏空”，公司獨(dú)有的文化與精神就有消失的危險(xiǎn)

幾年前，ComUnity Lending公司打算把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到新地區(qū)，管理層意識(shí)到州與州之間的雇傭法差異不小，掌握這些紛繁復(fù)雜的規(guī)則讓人頭疼。為了化繁為簡(jiǎn)，這家抵押放貸商（其2003年的放貸額為40億美元，有1500名員工）決定讓他人來(lái)管理從薪金到法律指導(dǎo)等一切雇傭事宜?！拔覀冞_(dá)成共識(shí)：HR是一個(gè)特例?！盋EOW·達(dá)瑞·福萊說(shuō)，“HR不是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們的文化是堅(jiān)持做核心競(jìng)爭(zhēng)力。”

福萊先生的想法不足為怪。近年來(lái)，外包部分或大多數(shù)HR事務(wù)的公司越來(lái)越多，在北美，HR外包市場(chǎng)的年收入從2000年的130億美元增加到2002年的150億美元，預(yù)計(jì)2007年將達(dá)到230億美元。

然而，與此同時(shí)一些管理者及人力資源專家對(duì)這種趨勢(shì)心存保留。他們認(rèn)為許多HR職能與公司文化息息相關(guān)，放手很危險(xiǎn)。例如，如果外包培訓(xùn)，企業(yè)內(nèi)部的勞動(dòng)力發(fā)展計(jì)劃就可能被普通的員工培訓(xùn)課程所代替。對(duì)任何希望與眾不同的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這都是錯(cuò)誤的一步。

員工報(bào)酬也有類似問(wèn)題。曾讓雇主在一個(gè)高素質(zhì)的應(yīng)聘者面前脫穎而出的獨(dú)特“出價(jià)”現(xiàn)在可能變得平淡無(wú)奇。再者，如果外包的服務(wù)出了什么差錯(cuò)，遭到譴責(zé)的是雇主一方，而不是做外包業(yè)務(wù)的服務(wù)商。外包的確切定義，尤其是涉及到就業(yè)機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)移到海外，毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)激怒員工，更不用說(shuō)在這個(gè)政治季節(jié)里，許多投票者要憤怒了。

即使是在那些對(duì)外包持開(kāi)放態(tài)度的公司，HR管理人員提醒道：隨著可供選擇的范圍擴(kuò)大，外包變得更加復(fù)雜，需要謹(jǐn)慎處理。電信巨頭ATT花了一整年的時(shí)間來(lái)評(píng)估其HR活動(dòng)，試圖發(fā)現(xiàn)哪些業(yè)務(wù)確實(shí)需要拿出去讓別人做。仔細(xì)研究了6家服務(wù)商提出的建議后，2002年7月，ATT把許多HR業(yè)務(wù)——福利計(jì)劃管理、酬勞溝通、員工關(guān)系管理外包給Aon Corp。而酬勞戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)公司太重要了，ATT決定留下自己做。

HR外包先鋒BP Amoco堅(jiān)持把“戰(zhàn)略性”職能留在公司，諸如業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、員工紀(jì)律、勞動(dòng)力培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃?！傲粝碌亩际悄切┠軌驇椭⒏?jìng)爭(zhēng)力的部分?！盉P管理HR的高級(jí)副總裁唐·帕卡姆說(shuō)。

不會(huì)傷筋動(dòng)骨的外包

既要保留HR具有戰(zhàn)略性的職能，同時(shí)又要保證企業(yè)組織的精煉，維護(hù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，CEO以及HR主管面臨巨大的挑戰(zhàn)。沒(méi)在現(xiàn)成的輪廓鮮明的規(guī)則可遵循，各個(gè)企業(yè)必須根據(jù)自身情況，在不傷筋動(dòng)骨的條件下，決定多少HR業(yè)務(wù)可外包。

這也不完全是一個(gè)全新的挑戰(zhàn)。雇主就HR事務(wù)向外界專家尋求幫助已有年頭。但現(xiàn)在越來(lái)越多的雇主期望把盡可能多的工作交給一個(gè)承包商，而且，HR職能外移的范圍大大超出了薪金管理，《Human Resources Outsourcing Today》雜志的出品人兼總裁杰伊·懷特黑德認(rèn)為，如今較大的外包業(yè)務(wù)可以分成18種工作，從員工的招聘、重新分配、培訓(xùn)發(fā)展到更傳統(tǒng)的養(yǎng)老金、健康福利管理等。

不難明白為什么CEO們被外包深深吸引?！肮咎幵趧?chuàng)造利潤(rùn)的巨大壓力之下?！睉烟睾诘孪壬f(shuō)。因此，并非利潤(rùn)創(chuàng)造中心的HR自然是減少成本的首選。下面的數(shù)據(jù)能證明懷特黑德先生所言不虛。商業(yè)研究集團(tuán)The Conference Board就HR外包最初始的原由向125家公司展開(kāi)了調(diào)查?！翱s減成本”是最普遍的原因。68%的被調(diào)查者都是鑒于此而外包HR。

盡管很難得到確切的數(shù)據(jù)，商業(yè)研究咨詢公司IDC的一位分析師估計(jì)，把薪金、福利、HR技術(shù)外包的公司一般能節(jié)省15-20%的開(kāi)支甚至更多。The Conference Board的調(diào)查也表明到目前為止，受訪的雇主都很滿意現(xiàn)狀，沒(méi)人打算收回外包的HR業(yè)務(wù)。

1999年與Exult簽訂了價(jià)值6億HR外包合同的BP公司，到目前為止在美國(guó)就節(jié)省了8000萬(wàn)美元。BP在美國(guó)人力資源部門的員工從200個(gè)減至35個(gè)。削減成本是最基本的目標(biāo)，但不是唯一目的。一些公司想從HR的日常工作像薪金管理中解脫出來(lái)，這樣HR部門就可以更加專注于戰(zhàn)略性事務(wù)。

在the Conference Board 調(diào)查的公司中，57%提到“服務(wù)提升”是外包原因之一。Southern公司就發(fā)現(xiàn)通過(guò)外包，他們能夠使用在公司內(nèi)部很難發(fā)展的技術(shù)。例如：通過(guò)一個(gè)外包的網(wǎng)站，員工可以改變他們的養(yǎng)老金分配。

提升內(nèi)部HR信息系統(tǒng)也是促使企業(yè)外包HR的原因之一。索尼電子就屬這種情況。3年前，它把自己的HR信息系統(tǒng)交給Hewitt公司來(lái)做。

ComUnity Lending 把HR工作交給GevityHR公司來(lái)做。從本質(zhì)上來(lái)講，Gevity公司也成了ComUnity Lending 公司員工的雇主。熟悉各州雇傭法規(guī)的Gevity幫助ComUnity Lending把業(yè)務(wù)迅速推廣到38個(gè)州。ComUnity Lending 的COO詹妮·湯納說(shuō)：“我們對(duì)阿拉巴馬州一無(wú)所知，于是給Gevity 打了一個(gè)電話，一切搞定?！?/p>

另一方面，雇主在面臨外包問(wèn)題時(shí)，哪些保留在家，哪些拿出去，做出決定并不總是一帆風(fēng)順的。首先，當(dāng)HR被拿給外人做時(shí)，員工們絕對(duì)不會(huì)欣喜的?！坝袝r(shí)候，無(wú)論做什么事，人們都希望與親近的人打交道。無(wú)論是醫(yī)療、養(yǎng)老金還是保險(xiǎn)問(wèn)題，他們喜歡坐下來(lái)面對(duì)面的那種交流?！?Southern公司的福利經(jīng)理奇普·豪登說(shuō)。再者，外包帶來(lái)的變化可能讓雇員困惑。BP副總裁帕卡姆先生回憶起這樣一件事：幾個(gè)經(jīng)理打算給員工頒發(fā)特別榮譽(yù)獎(jiǎng)金。問(wèn)題隨之而來(lái)——過(guò)去，他們只要找HR部門就行。現(xiàn)在，他們得填沒(méi)什么人情味的表格。

就HR的某些方面來(lái)講，外包就是不恰當(dāng)。對(duì)那些員工遍布世界的公司來(lái)說(shuō)，在海外外包HR非常困難。“可能有人會(huì)提出一個(gè)‘泛歐洲’解決方案：為什么不在歐洲建一個(gè)薪金中心，來(lái)處理在歐洲所有國(guó)家的相關(guān)事務(wù)？”BP的帕卡姆先生說(shuō)，“但是只要國(guó)與國(guó)之間存在政治、法規(guī)上的差異，就沒(méi)有人能做到這一點(diǎn)?！?/p>

HR外包的本質(zhì)，或者說(shuō)HR外包面臨一個(gè)進(jìn)退兩難的選擇：以人為導(dǎo)向，還是以利潤(rùn)為導(dǎo)向？外包通常會(huì)帶來(lái)就業(yè)機(jī)會(huì)減少的結(jié)果。在美國(guó)經(jīng)濟(jì)沒(méi)有創(chuàng)造大量就業(yè)機(jī)會(huì)的背景下，外包尤其是包到國(guó)外的舉動(dòng)觸怒了許多美國(guó)人。事實(shí)上，外包到海外今年已成為了有爭(zhēng)議的政治問(wèn)題。西雅圖的高科技工人組織主席馬庫(kù)斯·考特尼說(shuō)，至少14個(gè)州已采取措施阻止這種趨勢(shì)。

“你們?cè)诮档兔绹?guó)工人的生活標(biāo)準(zhǔn)，而他們是你們最好的顧客?！笨继啬峋嬲f(shuō)。到目前為止，大多數(shù)外包工作仍留在了北美。但是未來(lái)就說(shuō)不準(zhǔn)了。已有幾家大公司在印度建立了呼叫中心來(lái)解決員工的各類問(wèn)題。

無(wú)論外包流向國(guó)外還是留在國(guó)內(nèi)，HR部門的總?cè)藬?shù)通常會(huì)下降30%-40%。密歇根大學(xué)商業(yè)管理教授大衛(wèi)·奇烏爾瑞說(shuō)。這讓HR部門的人胃痙攣。傳統(tǒng)手握裁員之劍的人也面臨被裁的命運(yùn)。公司高層就別期望他們對(duì)這項(xiàng)工作會(huì)有無(wú)限的熱情了，就像ATM機(jī)不會(huì)讓銀行出納感到高興一樣。

也有一些人對(duì)外包大部分業(yè)務(wù)不屑一顧。在達(dá)美樂(lè)比薩公司，大多數(shù)HR職能，象幫助員工處理薪金、福利等事務(wù)，都由公司自己的職員完成，而不是外人。CEO大衛(wèi)·布萊森認(rèn)為象員工培訓(xùn)這樣的工作對(duì)維護(hù)“公司文化”非常重要。如果讓外人來(lái)做，會(huì)給公司帶來(lái)危機(jī)。“那樣的話，員工不會(huì)掌握公司的文化，不能培養(yǎng)與公司的關(guān)系?！?/p>

至少潛在的危險(xiǎn)是存在的。但是，那些感覺(jué)正確、擁有正確信息的CEO也有潛力在拿出去與留下來(lái)之間做出近乎完美的平衡，在提高企業(yè)功效的同時(shí)縮減成本，維護(hù)公司的核心文化。